Strategi Bisnis (2)

Menanggapi Perubahan yang Tak Menentu Belum Menjamin Kelanggengan
Andrew Grove, presiden Intel, mengistilahkan masa kritis dalam kehidupan bisnis sebagai “titik perubahan strategis”. Ia memperingatkan bila tidak ditangani, perusahaan yang mulai jatuh akibat perubahan seperti itu jarang dapat memulihkan kembali kejayaannya di masa lampau.
Berikut ini adalah beberapa area yang harus dimonitor dengan cermat untuk mengecek gangguan yang bisa mengganggu kemapanan:
 Berhati-hati dengan P.E.S.T. dalam Lingkungan Makro
Lingkungan makro memiliki banyak peluang dan ancaman bagi firma saat mempengaruhi dan memberi pengaruh pada tingkah laku sasaran. Firma hanya memiliki sangat sedikit atau bahkan tidak ada control terhadap tekanan semacam ini.
 Politik/Hukum
Waspadai perubahan dan transisi pada tatanan politik. Politisi baru, partai baru yang membentuk pemerintahan baru akan membawa idealism baru dan mungkin membuang agenda yang lalu.
 Ekonomi/Demografi
Pemasar yang perspektif harus dapat melihat lebih dari sekadar data ekonomi dan demografi yang dipublikasikan.

 Sosial/Budaya
Ketika perilaku masyarakat berubah, mereka mengubah gaya hidup, dan juga konsumsi mereka. Ketika anda tidak lagi harus mengambil cek gaji dari bos, anda cukup pergi ke ATM untuk mengambil uang kapan pun Anda butuh uang kecil dan membayar aneka tagihan dengan kartu kredit atau cek.

 Teknologi/Ekologi
Kita akan melihat lebih banyak faktor semacam ini yang akan mengubah banyak kehidupan dan bisnis. Saat ini teknologi begitu meresap sehingga kita tidak dapat melewati satu hari pun tanpa lahirnya sesuatu yang baru.

 Tekanan Persaingan
Tindakan terhadap tekanan persaingan memiliki pengaruh langsung dan merupakan ancaman bagi perusahaan. Tekanan seperti itu mempengaruhi tingkat keuntungan dan daya tarik bisnis.Analisi ini membantu Perusahaan memutuskan di mana mereka harus bermain dan apa yang harus dilakukan untuk mengurangi tekanan permusuhan

Andrew Grove menekankan adanya tekanan keenam; tekanan dari bisnis pelengkap merupakan bisnis di mana pelanggan membeli produk pelengkap. Misalnya, mobil memerlukan bahan bakar dan bahan bakar memerlukan mobil. Ada masanya suatu bisnis tidak dapat berjalan dengan baik ketika anggota masyarakat, meskipun mereka bukan pelanggan, memiliki persepsi atau perasaan negative tentang firma atau produknya. Dalam analisa kompetitif, sangatlah penting untuk mempertimbangkan masalah tersebut dengan serius.

Menyempurnakan Segala Sesuatu Belum Tentu Menyenangkan Pelanggan

Rencana pemasar akan gagal jika mereka berusaha menyempurnakan segala tindakan mereka untuk memuaskan pelanggan pelaku lain dan melupakan misi dan agenda semula. Pertama-tama, kita bahas tentang menemukan pelanggan yang tepat. Kita harus mencari mereka dengan menyaring seluruh pasar; fragmentasi dan segmennya; ceruk yang tidak jelas; pola unik pelanggan individu, dimensi baru yang mungkin yang akan membentuk kelompok yang menarik.
Harapan pelanggan tidaklah statis, tetapi berubah menurut pengaruh interaksi mereka sehari-hari dengan perdagangan dan pesaing lain. Semakin besar pelanggan anda terpapar dan semakin menyenangkan pengalaman yang mereka dapatkan dari pedagang-pedagang ini, maka harapan mereka akan berubah dan pilihan baru akan muncul. Pemasar harus memiliki perangkat untuk memonitor dan memastikan perubahan ini berdasarkan persepsi pelanggan.
Model nilai pengharapan Martin Fishbein membantu firma membangun:
A. Harapan pelanggan
B. Persepsi mereka terhadap performa pedagang atau merek yang mereka pilih.

Pemasar harus menetapkan harapan pelanggan dalam area seperti penunjang atau keistimewaan produk, kepentingan penunjang tersebut, dan peringkatnya untuk berbagai alternatife. Contoh, seseorang pembeli mobil akan membuat daftar penunjang performa, ekonomi, gaya, harga, dan kepentingan relative yang terkait sebagai harapan mereka akan mobil ideal.
Untuk mendapatkan perkiraan nilai setiap merek, kalikan kepentingan dengan peringkat:
B = 0.4 {10} + 0.3 {3} + 0.2 {10} + 0.1 {6} =7.5
M = 0.4 {8} + 0.3 {5} + 0.2 {5} + 0.1 {4} =6.1
V = 0.4 {7} +0.3 {7} + 0.2 {6} + 0.1 {10} =7.1
Pembeli tersebut lebih menyukai Merek B daripada Merek V dengan skor 0.4 dan Merek M dengan skor 1.4.
Apa yang harus dilakukan Merek V untuk memenangkan pelanggan? Mereka mungkin ingin meningkatkan area yang dirasa paling penting oleh pelanggan. Dalam kasus ini adalah performa. Sayangnya, Merek B mencapai nilai sempurna 10 dan sudah menjadi pemimpin dalam area ini. Bila Merek B yang paling superlative dalam area performa. Adalah sia-sia bagi Merek V untuk meningkatkan aspek penunjang lain yang menjadi keunggulan mereka. Untuk memperkuat posisinya, Merek V mungkin harus mengenalkan penunjang baru yang penting bagi pelanggan tapi belum terlalu dirasakan. Mungkin penunjang baru seperti nilai purna jual yang tinggi, pembayaran tunai yang rendah, dan sebagainya dapat ditawarkan untuk menetapkan kembali aturan permainan.
Kadang anda tidak dapat memenangkan semuanya. Anda mungkin harus menghilangkan pelanggan yang tidak mengganggap anda menguntungkan. Berusaha untuk menjadi sempurna untuk pasar masal yang tidak sempurna tidaklah pragmatis; mencari pelanggan yang dapat mentolerir ketidaksempurnaan kita dan menyukai apa yang ada merupakan strategi penting untuk meraih kemenangan.
Mengejar Menyebabkan Kerugian Total
Perusahaan yang luar biasa besar pun dapat hancur karena berusaha meraih peluang secara sembarangan dan gila-gilaan. Mereka gagal karena tidak berfokus pada hal-hal terbaik yang dapat dilakukan dan lupa mempertahankan pelanggan yang sudah dimiliki. Michael Treacy dan Fred Wiersema menyarankan bahwa firma harus memiliki disiplin untuk tetap fokus dalam memberikan nilai superior tunggal pada pelanggan terpilih. Mereka menambahkan bahwa anda harus membangun bisnis anda di sekeliling “disiplin nilai” tersebut untuk untuk mendominasi segmen terpilih dengan menerapkan empat kode baru:
Kode 1: Lakukan dengan baik dalam “dimensi nilai” spesifik untuk menawarkan yang terbaik
Kepada pelanggan.
Kode 2: Pastikan dimensi lain bukan merupakan sub-standar yang menyebabkan ketimpangan
Nilai yang tidak sesuai.
Kode 3: Tingkatkan nilai secara terus menerus untuk mengunci pelanggan.
Kode 4: Bangun system yang membuat firma dapat memberikan yang luar baisa.

Untuk menghindari gangguan dan penipisan sumber daya, firma dapat membuka peluang yang akan meningkatkan posisi persaingan mereka saat ini dan mempercerat hubungan dengan pelanggan. Pemasar perlu secara menyeluruh meneliti misi firma,rantai nilai, dan pelanggan terpilih ketika mengenbangkan strategi pemasaran mereka. Kegagalan dalam melakukannya akan mengakibatkan apa yang dinamakan strategi hanyalah menjadi fantasi tujuan, tetapi bukan pendekatan yang substansial dan bermakna.
Namun, dalam beberapa situasi, firma dengan misi yang jelas tetap mengalami kegagalan, meskipun pemasar mereka memiliki kemampuan untuk membuat strategi. Michael Porter merasa bahwa keunggulan kompetitif tidak dapat dikenali ketika kita mulai mempelajari firma secara menyeluruh. Ia menyarankan untuk meriksa aktivitas-aktivis dan interaksi orang-orang yang dapat meningkatkan atau menurunkan nilai hasil. Lima aktivitas primer umum adalah:
1. Inbound logistic – berkaitan dengan penanganan material, pergudangan, dan penjadwalan
2. Operasional – mengubah input menjadi output seperti membuat, melayani
3. Outbound logistic – mendistribusikan barang jadi, pengepakan, dan transportasi
4. Pemasaran dan penjualan – mengenali, mengkommunikasikan, dan mendapatkan pelanggan
5. Layanan – menawarkan lebih dari produk dengan melakukan sesuatu bagi pelanggan

Agar dapat melakukan aktivitas primer dengan baik, aktivitas pendukung harus tersedia dengan baik sehingga dapat memperkuat seluruh rangkaian aktivitas dan hokum menghancurkannya. YAITU;
1. Upaya untuk mendapatkan – menjamin input kualitas, seperti persedian, material, kecakapan teknis
2. Pengembangan teknologi – memanfaatkan perlengkapan, proses, dan teknologi lainnya
3. Manajemen sumber daya – menemukan, mempertahankan, dan memotivasi orang-orang yang cakap
4. Infrastruktur firma –finansial efektif, informasi, dan dukungan manajemen
Intinya, pertimbangkan dengan cermat kesesuaian misi perusahaan, kecenderungan pegawai, dan harapan pelanggan sebelum menyusun strategi marketing apa pun. Bila tidak ada kesesuaian dari ketiga hal tersebut, maka strategi tidak akan terwujud, karena orang-orang tidak akan percaya atau tidak mau melaksanakannya.

Menyerang Kelemahan Pesaing Anda Dapat Berakibat Fatal
Pertama-tama kita harus memahami tingkat persaingan dan tingkah laku pesaing kita. Firma-firma dalam industry seperti itu merasa sulit mendapatkan keuntungan yang layak atau bahkan untuk bertahan. Keuntungan yang baik hanya dapat diraih dalam lingkungan yang tepat – persaingan yang sehat dan konstruktif dalam industri yang berkembang. Ada dua tipe pesaing: destruktif dan konstruktif. Pelaku destruktif menghancurkan margin dengan menurunkan harga, menawarkan produk minimal atau tanpa produk sama sekali atau bentuk layanan yang berbeda saat mengacaukan industry yang sehat. Berikut ini adalah beberapa tanda untuk membantu memahami pesaing kita.

Tujuan strategis
Ini mencerminkan apa yang berusaha mereka capai dalam jangka panjang. Mereka firma yang mencari pangsa pasar akan bertindak secara berbeda dengan yang mencari hasil yang tinggi.

Kekuatan dan Kelemahan
Ada tiga indicator kunci. Pertama, indeks kepuasaan pelanggan – seberapa puaskah pelanggan? Kedua, indeks kepuasan pegawai – bagaimana suasananya? Ketiga, cash flow – apa keuntungan penjualan dan periode pengembaliannya?

Asumsi
Setiap firma membuat asumsi tertentu tentang bisnisnya untuk menentukan rencana permainan mereka., Pemasar dapat menggunakan pemahaman ini untuk “memikat” pesaing agar bertindak dengan cara tertentu yang akan mengakibatkan kelemahan mereka. Contoh, Firma A berasumsi bahwa permintaan bersifat elastis dan selalu bereaksi dengan memberikan potongan harga dan ROS mereka adalah 5%.

Keunggulan Kompetitif
Menyerang kelemahan pesaing dapat memberi anda ilusi kemenangan; hal ini melumpuhkan kekuatan pesaing secara permanen yang akan membuat anda mendapatkan posisi superior dakan melayani pelanggan terpilih dengan tenang.

Taktik Saja Tidak Dapat Mengembangkan Bisnis Anda Secara Eksponen
Perusahaan yang sukses naik ke posisi yang terpuji karena melakukan dengan apa yang mereka pilih dalam lingkungan yang menarik. Pilihan atas apa yang dilakukkan dan di mana harus memanfaatkan merupakan isu strategi yang harus diputuskan sbuah firma sebelum sejumlah besar sumber daya dialokasikan untuk memperlancar performa yang luar biasa.Oleh karena itu, untuk memperluas bisnis secara eksponen bukanlah hanya dengan “melakukan segalanya” sedikit lebih baik, tetapi adalah menemukan hal yang benar untuk dilakukan dan memastikan hal tersebut dilakukan dengan baik. Pertama kita harus menghapus apa yang Andrew Grove katakan sebagai “kelembaman kesuksesan”. Tidak ada hasil luar biasa yang dapat dicapai, kecuali jika semua orang telah mengerti apa yang harus dilakukan. Untuk mengatasi perubahan, peluang bisnis, tekanan kompetitif dan aspirasi organisasi, Michael Porter menawarkan tiga strategi umum:
1. Biaya kepemimpinan menyeluruh
2. Diferensiasi
3. Fokus
Biaya Kepemimpinan Menyeluruh
Dahulu, banyak firma jepang menganut strategi ini dengan menjamin mereka mendapat pangsa pasar yang besar melalui penetapan harga rendah dan promosi besar-besaran. Dengan cara demikian, mereka menikmati skala ekonomis dan keuntungan kurva pengalaman. Volume (volume share), firma yang menerapkan strategi ini akan memperoleh pendapatan yang bagus dan posisi yang membuat iri.
Diferensiasi
Pengusaha Jerman lebih suka menjadi unik dalam monil yang mereka jual. Mereka bahkan mungkin memasang target pada kelompok orang yang berbeda dengan menggunakan produk yang berbeda, bahkan unit bisnis yang berbeda. Dengan leunikan dan margin yang baik, mereka memperoleh laba yang baik dan pelanggan yang sangat loyal.
Fokus
Di sini para pelaku atau ceruk memfokuskan diri pada satu atau beberapa segmen terbatas dan mengejarnya dengan ketat. Mereka mengembangkan ikatan dengan pelanggan dan hubungan
Ini cukup jelas terlihat. Firma yang mengejar strategi yang tidak jelas cenderung melakukan hal yang terburuk. Firma yang tidak tegas seperti itu biasanya terperangkap di anatara menjadi terlalu besar untuk menjadi pelaku nicher (ceruk) dan terlalu kecil untuk menjadi pemimpin biaya. Begitu hal itu ditetapkan, mereka dapat melihat situasi dan portofolio bisnis yang sedang berlangsung, kemudian memutuskan inisiatif strategis untuk perluasan bisnis.

Setiap firma memiliki penafsirannya sendiri akan factor mana yang menentukan keunggulan nyata atau posisi kompetitif mereka. Apa pun factor-faktor itu, mereka merupakan factor kunci kesuksesan yang mana beberapa factor dapat menjadi lebih penting dari yang lain dalam pasar tertentu. Faktor-faktor tersebut mungkin:
1. Desain atau performa produk yang luar biasa
2. Inovasi kreatif dan kemampuan pengembangan
3. Tekanan pembalikan cepat dan perputaran waktu
4. Pembuatan dan operasional yang produktif
5. Usaha mendapatkan material dan sumber daya yang tepat
6. Biaya produksi rendah overhead (biaya tetap) yang efisien
7. Logistik dan distribusi yang efisien
8. Saluran jaringan dan hubungan yang kuat
9. Kesediaan sumber daya, kecapakan teknis, uang
10. Perputaran stok yang cepat
11. Layanan pelanggan superior
12. Basis pelanggan yang loyal
13. Hubungan pelanggan yang akrab
14. Ekuitas Merek atau citra perusahaan yang kuat
15. Komunikasi pemasaran yang menyolok
Pemasar harus mengetahui factor apa yang dapat menghasilkan kenunggulan nyata untuk memuaskan pelanggan. Contohnya, banyak analis pemasaran merasa bahwa kesuksesan McDonald disebabkan oleh factor-faktor seperti konsistensi operasional, merek yang kuat, iklan yang menyolok, dan promosi penjualan. Pemasar perlu mengevaluasi setiap daya tarik pasar dan memastikan potensialnya. Hal yang membuat pasar menarik dapat berupa salah satu dari factor berikut dengan kepentingan relatif:
1. Ukuran segmen dan nilai dolar atau nilai unitnya
2. Angka pertumbuhan dari segmen tersebut atau pasar secara keseluruhan
3. Daya tarik structural dari industri tersebut
4. Lingkungan makro yang kondusif dan stabilitasnyaa
5. Kesediaan sumber daya untuk implementasi yang efektif
Pemasar restoran dapat mengevaluasi segmen tertentu dan member nilai 4, yang menunjukkan potensial yang kecil. Adalah sia-sia menjadi kuat dalam pasar yang tidak menarik atau lemah dalam pasar yang sangat menarik. Inisiatif strategis yang sesuai harus diambil. Pilihannya adalah:
• Bertahan – memusatkan usaha untul mempertahankan kekuatan
• Menekan – menggabungkan untuk meningkatkan pendapatan dan aliran kas
• Melepas – menjual pada saat nilai tunai maksimal
• Investasi – mengalokasikan sumber daya untuk mengatasi kelemahan

Jadi, Restoran ABC, yang berada di posisi kompetitif yang kuat dan potensial pasar kecil yang lemah, harus “menekan” dalam inisiatif strategis mereka. ABC harus menggabungkan operasional mereka untuk meningkatkan pendapatan dan aliran kas.
Beberapa ahli strategi lebih suka melepas portfolio semacam ini daripada “menekan”. Alasannya, bisnis dapat mati membuatnya tak berguna. Oleh karena itu lebih baik melepasnya saat masih terlihat menarik. Terbebani dengan portofolio yang bermasalah dan lamban bertumbuh, sebuah organisasi dapat runtuh. Sebuah firma harus belajar untuk menyerah dan ini merupakan pilihan strategis yang harus dibuat.
Sebuah strategi harus cukup sederhana agar dapat dipahami oleh semua orang dan tidak terlalu rumit sehingga tidak seorang pun tahu maknanya. Banyak firma tidak dapat tumbuh dan memperluas bisnis mereka karena tetap menanami lahan tidak subur yang sama atau tidak meningkat dalam pasar dengan potensial yang besar. Taktik saja tidak dapat memperluas bisnis anda secara eksponen; inisiatif strategis diperlakukan untuk membawa firma ke tingkat pertumbuhan selanjutnya dan potensi yang lebih besar.