Archive for October, 2008

PROSES SELEKSI

Posted in HRD on October 25, 2008 by shelmi

Proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut Employment function.

Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia.

MASUKAN-MASUKAN SELEKSI

Para manajer personalia menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan baru. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan jabatan. Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan. Akhirnya, penarikan agar manajer personalia mendapatkan sekelompok orang yang akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi.

Disamping itu, manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu tantangan-tantangan suplai, ethis dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala proses seleksi.

Tantangan-tantangan Suplai

Semakin besar jumlah pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi departemen personalia untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik.

Tantangan-tantangan Ethis

Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.

Tantangan-tantangan Organisasional

Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan.

LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES SELEKSI

Departemen personalia dapat menggunakan berbagai prosedur seleksi untuk membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan paling tidak terdiri dari tujuah langkah. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi medis (kesehatan).

Langkah-langkah Dalam Proses Seleksi

LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN

Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi.

Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahapahaman dan menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi (“jalan belakang”).

LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN

Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para karyawan sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan.

Agar tes dapat meloloskan para pelamar yang tepat, maka ia harus valid. Validitas berarti bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya.

Berbagai Peralatan Tes

Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan yang terbatas, dan mempunyai tujuan yang berbeda. Secara ringkas, berbagai tipe tes dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Tes-tes Psikologis (Psychological Test)

Test kecerdasan (intelligence test) : Yang menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis.

Test kepribadian (personality test) : Dimana hasilnya akan mencerminkan kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan dan unsur-unsur kepribadian lainnya.

Test bakat (aptitude test) : Yang mengukur kemampuan potensial pelamar yang dapat dikembangkan

Test minat (interest test) : Yang mengatur antusiasme pelamar terhadap suatu jenis pekerjaan.

Tes prestasi (achievement test) : Yang mengukur kemampuan pelamar sekarang

2. Tes-tes Pengetahuan (Knowledge Tests) : Yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar. Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan

3. Performance Tests : Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik.

Selain harus feasible penggunaan tes juga harus fleksibel. Hasil tes tidak selalu merupakan langkah pertama atau terakhir dalam proses seleksi. Akhirnya, tes penerimaan hanya merupakan suatu teknis di antara berbagai teknik yang digunakan dalam proses seleksi, karena tes hanya dapat dilakukan terhadap faktor-faktor yang bisa diuji secara mudah. Hal-hal yang tidak dapat diukur melalui pengujian mungkin sama pentingnya.

LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI

Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal dapat diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. Pewawancara (interviewer) mencari jawab dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar lain?

Wawancara mempunyai tingkah fleksibilitas tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon karyawan manajerial atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah, maupun staf. Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah : pewawancara mempelajari pelamar, dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.

Wawancara seleksi mempunyai dua kelemahan utama : reliabilitas dan validitas. Bagaimanapun juga teknik wawancara penting dilakukan dalam proses seleksi karena efektivitasnya dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas.

Proses Wawancara

Tahap-tahap proses wawancara meliputi persiapan pewawancara, pengarahan atau penciptaan hubungan, pertukaran informasi, terminasi dan evaluasi. Setiap tahap harus dijalani agar wawancara berhasil.

  • Persiapan pewawancara. Kegiatan persiapan ini mencakup penentuan sasaran wawancara, pengembangan berbagai pertanyaan spesifik yang akan diajukan dalam proses wawancara, penetapan tipe wawancara dan format pertanyaan, serta pengenalan awal tentang pelamar dengan mempelajari blanko lamaran. Disamping itu, pewawancara harus mampu menjelaskan tugas-tugas pekerjaan, standar prestasi, upah dan tunjangan-tunjangan lain, dan bidang-bidang pekerjaan lainnya.
  • Pengarahan. Setelah wawancara dimulai, pewawancara perlu menciptakan hubungan yang relaks dengan pelamar dan suasana yang “enak”. Tanda kondisi ini pewawancara mungkin tidak memperoleh gambaran yang lengkap dan jelas tentang potensi pelamar.
  • Pertukaran Informasi. Inti proses wawancara adalah pertukaran informasi. Untuk membantu menciptakan hubungan, banyak pewawancara mulai dengan bertanya kepada pelamar bila ada pertanyaan-pertanyaan yang ingin diajukan. Ini menimbulkan komunikasi dua arah dan memungkinkan pewawancara mulai untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan kepada pelamar.
  • Terminasi. Bila waktu wawancara yang tersedia habis, pewawancara perlu memberi isyarat bahwa wawancara akan segera diakhiri, dalam hal ini sekali lagi komunikasi non verbal sangat berguna.
  • Evaluasi. Segera setelah wawacara berakhir, pewawancara harus mencatat jawaban-jawaban tertentu dan kesan-kesan umum mengenai pelamar. Penilaian ini dapat menggunakan catatan yang telah disiapkan secara standar. Penggunaan catatan atau daftar standar akan meningkatkan reliabilitas wawancara sebagai teknik seleksi.

Kesalahan-kesalahan Wawancara

Ada berbagai penyebab kesalahan atau perangkap dalam proses wawancara. Kegagalan untuk mengatasi penyebab-penyebab kesalahan wawancara akan menurunkan efektivitas wawancara. Berbagai bentuk kesalahan wawancara secara terinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Halo Effect

Kesalahan ini terjadi bila pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang pelamar untuk berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik lain pelamar. Contoh, seorang pelamar yang mempunyai senyuman menarik (apalagi kalau cantik atau ganteng) dan simpatik diperlakukan sebagai calon unggul sebelum wawancara dimulai.

2. Leading Questions

Kesalahan ini akibat pewawancara mengirimkan “telegram” jawaban yang diinginkan dengan cara memberi arah pertanyaan-pertanyaan wawancara.

Contoh, “apakah saudara setuju bahwa laba adalah penting?”; “apakah saudara akan menyenangi pekerjaan ini?”.

3. Personal Biases

Kesalahan ini merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok tertentu. Contoh, “saya lebih menyukai personalia penjualan yang berbadan tinggi”; “ada pekerjaan yang hanya pantas untuk pria dan ada pekerjaan yang hanya pantas untuk wanita”.

4. Dominasi Pewawancara

Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk “membual” kepada pelamar, menyombongkan keberhasilan, atau melakukan percakapan sosial.

Contoh, penggunaan waktu wawancara untuk menceritakan rencana-rencana perusahaan, penggunaan waktu wawancara untuk memberitahukan bagaimana pentingnya pekerjaan pewawancara.

LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI

Bagaimana tipe pelamar? Apakah pelamar adalah pekerja yang dapat dipercaya? Bagaimana sifat-sifat atau kepribadian pelamar? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, departemen personalia menggunakan berbagai referensi.

Personal references-tentang karakter pelamar-biasanya diberikan oleh keluarga atau teman-teman terdekat yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta perusahaan. Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi pada umumnya jarang digunakan.

Employment references. Mencakup latar belakang atau pengalaman kerja pelamar. Banyak spesifikasi personalia bersikap skeptis terhadap referensi-referensi tersebut, karena dalam kenyatannya organisasi sangat jarang untuk mendapatkan referensi yang benar.

LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS

Proses seleksi ini mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan informasi kesehatannya. Pemeriksaan dapat dilakukan oleh dokter diluar perusahaan maupun oleh tenaga medis perusahaan sendiri. Evaluasi medis memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan karyawan yang memenuhi persayaratan kesehatan fisik untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress fisik dan mental suatu pekerjaan.

LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggungjawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan final. Penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar ini banyak organisasi yang memberikan wewenang kepada penyelia untuk mengambil keputusan penerimaan final.

Komitmen para penyelia pada umumnya akan semakin besar bila mereka diajak berpartisipasi dalam proses seleksi. Partisipasi mereka paling baik diperoleh melalui supervisory interview. Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan, penyelia menilai kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerjasama, dan seluruh kecocokan pelamar. Wawancara ini berguna sebagai suatu cara efektif untuk meminimumkan pertukaran karyawan, karena karyawan telah dapat memahami perusahaan dan pekerjaannya sebelum mereka mengambil keputusan untuk bekerja pada perusahaan.

LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN

Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau departement personalia, keputusan penerimaan menandai berakhirnya proses seleksi. Dari sudut pandangan hubungan masyarakat (public relations), para pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personalia dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowongan pekerjaan lainnya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi.

HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK

Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. Bila masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru akan merupakan sumber daya manusia yang produktif. Dan karyawan produktif adalah bukti paling baik suatu proses seleksi yang efektif.

Untuk mengevaluasi baik karyawan baru maupun proses seleksi diperlukan umpan balik. Umpan balik ini mungkin mencakup informasi tentang kepuasan karyawan, perputaran dan absensi, prestasi kerja, kegiatan serikat kerja, atau sikap penyelia. Umpan balik yang konstruktif diperoleh melalui diperoleh melalui serangkaian pertanyaan tertentu. Bagaimana karyawan baru menyesuaikan diri dengan organisasi? Bersikap terhadap pekerjaan? Terhadap karier dimana pekerjaan merupakan salah satu komponen? Dan akhirnya, bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaan? Jawaban-jawaban untuk masing-masing pertanyaan tersebut memberikan umpan balik tentang karyawan baru dan proses seleksi.

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Posted in HRD on October 25, 2008 by shelmi

Telah kita maklumi dan sadari bersama bahwa suatu perencanaan senantiasa berkaitan dengan tujuan masa depan yang senantiasa berusaha dan tidak menentu, maka suatu perencanaan harus benar-benar cermat dan matang karena bersangkutan dengan harkat dan hajat hidup manusia.

Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen, karena perencanaan membantu untuk mengurangi ketidakpastian diwaktu yang akan datang dan oleh karena itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan sumberdaya mereka yang terbatas secara paling efisien dan efektif.

Perencanaan sumberdaya manusia merupakan rangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi diwaktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Ini memungkinkan departemen personalia dapat menyediakan tenaga kerja secara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi, baik kebutuhan-kebutuhan personalia jangka pendek maupun jangka panjang melalui perencanaan.

Perencanaan SDM ini memungkinkan organisasi untuk :

1. Membperbaiki pengguna SDM

2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan organisasi diwaktu yang akan datang secar efisien

3. Melakukan pengadaan karyawan-karyawan baru secara ekonomis

4. Mengembangkan informasi dasar manajemen untuk membantu kegiatan-kegiatan unit-unit organisasi lainnya

5. Membantu program penarikan dan dasar tenaga kerja secara sukses

6. Mengkoordinasikan program-program manajemen personalia yang berbeda-beda.

Permintaan SDM

Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia organisasi diwaktu yang akan datang adalah “pusat” kegiatan perencanaan kepegawaian. Hampir semua perusahaaan harus membuat prediksi kebutuhan karyawan.

Berbagai Penyebab Timbulnya Permintaan

Faktor-faktor yang dapat dikendalikan organisasi dan faktor-faktor lainnya.

1. Lingkungan Eksternal

Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dankadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.

2. Keputusan-keputusan organisasi

Berbagai keputusan pokok mempengaruhi permintaan sdm. Rencana strategik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengruh. Dalam janmgka pendek para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategik menjadioperasional dalam bentuk anggaran dan besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumberdaya manusia.

3. Faktor persediaan karyawan

Permintaan SDM dimodifikasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.

Teknik-Teknik Forecasting

Forecasting SDM pada sisi permintaan berupaya untuk memperkirakan kebutuhan tenaga kerja organisasi diwaktu yang akan datang.

Metoda-metoda forecasting

Ada beberapa cara lain yang dapat digunakan untuk mengestimasikan permintaan SDM diwaktu yang akan datang. Pendekatannya adalah :

1. Analisis anggaran dan perencanaan

2. Pendekatan normatif

Suplai Sumberdaya manusia

Suplai SDM terbagi dua yaitu :

1. Suplai Internal yaitu berasal dari para karyawan yang ada sekarang (persediaan)

2. Suplai Eksternal yaitu terdiri dari orang-orang dalam pasar tenaga kerja.

Estimasi Supali Internal

Estimasi supali internal adalah lebih dari sekedar menghitung jumlah para karyawan yang ada, tetapi juga mengaudit untuk mengevaluasikan kemampuan-kemampuan mereka.

Estimasi Suplai Eksternal

Kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal dapat diperoleh dengan menganalisa pasar tenaga kerja, selain itu juga estimasi sumber-sumber eksternal perlu memperhatikan trend kondisi kependudukan dan sikap masyarakat terhadap perusahaan.

Sistem Perencanaan Sumberdaya Manusia

Sistem Perencanaan SDM terdiri dari empat kegiatan yang saling berhubungan dan terpadu :

1. Inventarisasi persediaan SDM : untuk meniali sumberdaya yang ada sekarang dan menganalisa penggunaan personalia sekarang

2. Forecast sumberdaya manusia : untuk memprediksi permintaan dan penawaran karyawan diwaktu yang akan datang

3. Penyusun rencana-rencana sumberdaya manusia : untuk memdukan permintaan dan penawaran personalia dalam perolehan tenaga kerja yang qualified melalui penarikan, seleksi, latihan, penempatan, transfer, promosi dan pengembangan.

4. Pengawasan dan evaluasi : untuk memberikan umpan balik kepada sistem dan memonitor derjat pencapaian tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran perencanaan sumberdaya manusia.

PERENCANAAN KARIR

Posted in HRD on October 25, 2008 by shelmi

1Pendahuluan

Pokok pembicaraan mengenai karir, baik dilihat dari sudut tinjauan individu maupun dari sudut tinjauan organisasi, timbul sebagai suatu bidang studi yang penting dalam perilaku organisasi, dan sekarang telah diakui mempunyai hubungan yang erat dengan praktek manajemen sumber daya manusia. Fungsi kepegawaian yang berusaha menyesuaikan rencana dan kebutuhan karir perseorangan dengan kebutuhan organisasi disebut perencanaan karir atau manajemen karir

2.Alasan mengadakan perencanaan karir

Perencanaan karir merupakan fungsi kepegawaian yang relatif baru dan program-program yang mantap masih jarang, kecuali dalam organisasi-organisasi yang besar atau maju. Akan tetapi keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir makin bertambah. Banyak calon pegawai, khususnya calon-calon yang berpendidikan tinggi, menginginkan suatu karir, bukan “hanya suatu jabatan” saja.

Suatu survei terhadap 2.300 orang pembaca menemukan bahwa para responden menilai hal-hal berikut sebagai yang paling penting bagi mereka dalam suatu jabatan.

  1. Kesempatan untuk melakukan sesuatu yang membuat anda merasa senang.
  2. Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang berharga.
  3. Kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru, dan
  4. Kesempatan untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan anda.

Penting untuk diperhatikan bahwa responden-responden ini cenderung kepada jabatan-jabatan profesional/keahlian.

 

3.Keuntungan perencanaan karir

Perencanaan karir tidak hanya menguntungkan pegawai secara perseorangan, tetapi juga menguntungkan organisasi. Dengan mengembangkan pegawai-pegawai untuk jabatan-jabatan yang akan datang, maka organisasi mendapat jaminan persediaan pegawai-pegawai yang cakap, yang dapat dipercaya untuk mengganti pegawai-pegawai yang tingkatnya lebih tinggi, baik yang keluar maupun yang mendapat promosi. Hal ini memudahkan penyusunan tenaga kerja intern organisasi dan mengurangi biaya pengadaan tenaga kerja dari luar dan seleksi. Lagi pula suatu strategi perencaan karir memungkinkan organisasi mengembangkan dan menempatkan pegawai dalam jabatan-jabatan yang sesuai dengan melihat kebutuhan, dan tujuan karirnya.

Melalui proses perencanaan karir pegawai-pegawai dibantu untuk menentukan tujuan-tujuan realistik dan untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan yang diperlukan untuk jabatan-jabatan sasaran.

 

4.Perencanaan karir : suatu fungsi kepegawaian

Dipandang dari sudut harapan pegawai, perencanaan karir dibuat setelah pegawai yang bersangkutan bekerja beberapa waktu lamanya dan setelah organisasi mempunyai kesempatan untuk menilai pelaksanaan pekerjaan pegawai. Dipandang dari sudut harapan organisasi, perencanaan karir merupakan suatu fungsi manajemen yang terus berlangsung mempunyai hubungan erat dengan perencanaan sumber daya manusia dan fungsi pengembangan pegawai.

 

Penilaian pelaksanaan pekerjaan

Penilaian pelaksanaan pekerjaan dipergunakan untuk memberitahukan kepada pegawai tentang kekuatan dan kelemahannya, tentang kedudukannya dalam organisasi dan tentang kesempatannya untuk promosi atau kemajuan. Informasi ini sangat penting untuk menentukan tujuan karir perseorangan yang realistik. Tujuan demikian sering ditentukan dalam wawancara penilaian pelaksanaan pekerjaan yang berkembang.

 

Perencanaan sumber daya manusia

Dipandang dari sudut harapan organisasi, perencanaan karir menyesuaikan kebutuhan, minat dan tujuan perencanaan karir perseorangan dengan kebutuhan organisasi akan penyusunan tenaga kerja yang akan datang. Dengan cara ini organisasi dapat menjamin bahwa persediaan pegawai-pegawai yang cakap dan mempunyai motivasi yang cukup akan tersedia untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan. Perencanaan-perencanaan sumber daya manusia memperlengkapi perencanaan-perencanaan karir dengan ramalan-ramalan tentang lowongan-lowongan pekerjaan. Perencana-perencana karir menggunakan data ini untuk memberikan harapan-harapan tentang kesempatan-kesempatan untuk maju kepada para pegawai. Fungsi perencanaan karir juga mempunyai masukan-masukan yang berharga untuk fungsi perencanaan sumber daya manusia.

 

 

 

Analisis Pekerjaan

Salah satu tanggung jawab fungsi perencanaan karir adalah memberikan informasi kepada pegawai-pegawai mengenai kesempatan-kesempatan karir dalam organisasi. Tanggung jawab ini mencakup perencanaan jalur-jalir karir, kemajuan logis antara pekerjaan-pekerjaan atau dari satu pekerjaan ke jabatan sasaran. Jabatan sasaran adalah jabatan yang pegawai berusaha mencapainya atau jabatan yang dipersiapkan oleh organisasi untuk diterima oleh yang bersangkutan untuk waktu yang akan datang. Jabatan-jabatan sasaran merupakan objek dari tujuan karir perseorangan dan subjek dari usaha-usaha pengembangan pada pihak organisasi. Untuk merencanakan jalur-jalur karir, perencana-perencana karir memerlukan informasi analisis pekerjaan.

 

Pengembangan Pegawai

Dalam hubungannya dengan pengembangan pegawai, fungsi perencanaan karir menentukan tujuan untuk pengembangan pegawai secara sistematis. Apabila tujuan-tujuan karir pegawai-pegawai perseorangan yang telah disetujui bersama ditentukan, maka kegiatan-kegiatan pengembangan dapat dipilih dan disalurkan dalam suatu arah yang berarti baik bagi individu maupun bagi organisasi.

5. Apa yang dikehendaki orang-orang dari karir mereka

Di samping kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan, apakah yang dikehendaki orang-orang dari karir mereka? Membuat penyamarataan-penyamarataan adalah sulit karena individu-individu itu mempunyai perbedaan yang besar. Selanjutnya apa yang dikehendaki pegawai-pegawai dari karir mereka cenderung berubah sepanjang waktu. Kemajuan karir dan bertambahnya usia menimbulkan minat-minat terhadap karir yang baru dan kebutuhan-kebutuhan yang berubah. Meskipun demikian, E.H. Schein menunjukkan lima motif yang kuat yang mendasari pilihan karir dan tujuan jangka panjang orang-orang. Schein menyebut faktor-faktor motivasi dasar ini career anchors.

Career anchors dari Schein

Career anchors dari Schein menunjukkan aspek-aspek pekerjaan yang diperlukan khusus oleh orang-orang untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka. Career anchors itu meliputi :

Kemampuan manajerial – individu menginginkan kesempatan untuk memimpin.

2)Kemampuan teknis/fungsional – individu ingin menggunakan berbagai kemampuan teknis dan kemampuan khusus.

3.Keselamatan/keamanan individu pada dasarnya dimotivasi oleh kebutuhan akan keselamatan/keamanan pekerjaan atau kestabilan dalam situasi pekerjaan.

4)Daya cipta – individu dimotivasi oleh kebutuhan untuk menciptakan atau membuat sesuatu.

5) Otonomi dan kebebasan yang sangat penting bagi orang ini adalah kesempatan untuk bekerja secara bebas dan tanpa paksaan organisasi.

Kegiatan perencanaan dan pengembangan karir memungkinkan pegawai untuk tumbuh dalam jurusan-jurusan apapun yang diinginkan ini.

 

Tingkatan karir

Apa yang dikehendaki atau diinginkan oleh orang-orang dari karirnya juga berbeda menurut tingkatan karir seseorang. Apa yang penting dalam tingkatan permulaan mungkin tidak penting dalam tingkatan akhir. Empat tingkatan karir yang berbeda telah ditentukan identitasnya : Karir Percobaan, Karir Pembentukan/Kemajuan, Karir Tengah dan Karir Akhir.

 

Tingkatan Percobaan

Tingkatan percobaan mulai dengan dengan penjelajahan seorang individu, mengenai masalah-masalah yang berhubungan dengan karir dan biasanya berakhir pada usia kira-kira 25 tahun dengan tanggung jawab pada pihak individu atas suatu pekerjaan tertentu. Sampai keputusan diambil untuk menjadi tenang, individu dapat mencoba sejumlah pekerjaan dan organisasi. Sayang bagi banyak organisasi, tingkatan percobaan dan penjelajahan ini mengakibatkan tingkat perpindahan tenaga kerja yang tinggi diantara pegawai-pegawai baru.

 

Tingkatan Karir Tengah

Tingkatan karir tengah yang terjadi kira-kira antara usia 45 dan 64 tahun, juga disebut tingkatan pemeliharaan. Tingkatan ini ditandai oleh kelanjutan pola-pola perilaku pekerjaan yang telah ditentukan. Tingkatan ini dipandang sebagai suatu masa stabil karir tengah. Dalam tingkatan ini individu mungkin memerlukan beberapa pembaharuan teknis dalam bidangnya. Pegawai harus didorong untuk mengembangkan kecakapan, dalam pekerjaan baru untuk menghindarkan pemberhentian dan kemunduran sebelum waktunya.

 

 

 

Tingkatan Karir Akhir

D.E. Super, yang hasil karyanya telah merumuskan tingkatan-tingkatan karir, menyebut tingkatan karir akhir semenjak usia 65 tahun sebagai tingkatan kemunduran atau penurunan. Super menyatakan :”Anda dapat menyebut ini apa yang anda inginkan – Tahun-tahun keemasan, Tahun-tahun sinar/cahaya matahari, apa saja. Akan tetapi saya berada di sana; gunakan perkataan saya untuk itu, itu adalah penurunan!” Pada tingkatan ini pentingnya karir menjadi berkurang dan pegawai merencanakan untuk berhenti/mengambil pensiunan dan berusaha mengembangkan rasa persamaan di luar lingkungan kerjanya.

 

6.Praktek Perencanaan Karir

Dalam praktek fungsi perencanaan karir merupakan suatu fungsi yang kurang baik perumusannya, yang tanggung jawabnya sering menjangkau beberapa fungsi kepegawaian lainnya. Misalnya, perencana-perencana sumber daya manusia dapat menggambarkan kesempatan-kesempatan karir dipandang dari sudut perkiraan lowongan-lowongan pekerjaan yang direncanakan pada suatu waktu tertentu. Perencanaan karir tidak usah merupakan suatu hal yang baru bagi organisasi; apa yang merupakan hal baru adalah kesadaran akan nilai kesanggupan yang meningkat dan usaha yang dilakukan oleh banyak organisasi untuk menyatukan unsur-unsurnya yang berlainan menjadi suatu fungsi kepegawaian yang terpisah dan dapat diuraikan atau dirumuskan.

 

7. Unsur-unsur Program Perencanaan Karir.

Meskipun program-program perencanaan karir itu berlainan; tampak empat unsur program perencanaan karir yang jelas. unsur-unsur yang dimaksud adalah (1) Penilaian individu tentang kemampuan, minat, kebutuhan karir dan tujuan; (2) Penilaian organisasi tentang kemampuan dan kesanggupan pegawai; (3) Komunikasi informasi mengenai kebebasan memilih dan kesempatan karir pada organisasi; dan (4) Penyuluhan karir untuk menentukan tujuan-tujuan realistik dan rencana untuk pencapaiannya.

 

a. Penilaian Individu

Banyak pegawai memulai kehidupan pekerjaannya dengan organisasi tanpa penilaian formal tentang kemampuan, minat, kebutuhan karir dan tujuan mereka.

Karena defenisi “menarik” dan “memberi tantangan” berbeda bagi pegawai yang satu dan pegawai yang lain, maka proses perencanan karir harus dimulai dari individu dan penilaian dari kemampuan, minat, kebutuhan karir dan tujuannya. Rencana untuk mencapai tujuan karir kadang-kadang disebut “Pembuatan Strategi” (Strategizing) dapat juga dilakukan pada waktu ini.

 

b. Penilaian Organisasi

Masalah pokok dalam kursus penyuluhan karir adalah apakah tujuan pegawai realistik dari segi kemungkinan organisasi dan penilaian organisasi terhadap kemampuan dan kesanggupan pegawai adalah penting, baik bagi organisasi maupun bagi individu.

Organisasi mempunyai beberapa sumber informasi untuk membuat penilaian terhadap kemampuan dan kesanggupan pegawai. Yang pertama adalah informasi seleksi, termasuk ujian kemampuan dan informasi biografis seperti pendidikan dan pengalaman kerja. Yang kedua adalah informasi riwayat pekerjaan sekarang, termasuk informasi penilaian pelaksanaan pekerjaan, catatan-catatan promosi dan rekomendasi promosi, kenaikan gaji dan partisipasi dalam berbagai program latihan dan pengembangan. Organisasi biasanya menyandarkan diri pada data penilaian pelaksanaan pekerjaan sebagai dasar utama untuk menilai kesanggupan pegawai.

Pusat penilaian menilai pegawai-pegawai mengenai kemampuannya untuk melaksanakan perilaku yang diperlukan untuk jabatan-jabatan yang akan datang. Penilai-penilai dilatih dan cenderung menjadi manajer-manajer yang mengetahui jabatan yang digunakan untuk menilai peserta-peserta pusat penilaian. Pusat penilaian dapat menggunakan diskusi-diskusi kelompok, permainan peranan dan gabungan ujian, tetapi pusat penilaian setidak-tidaknya harus juga menggunakan latihan simulasi/tiruan.

 

c.Informasi karir dalam suatu organisasi

Sebelum tujuan-tujuan realistik dapat ditentukan, seorang pegawai membutuhkan informasi tentang pilihan-pilihan dan kesempatan-kesempatan karir. Hal ini meliputi informasi tentang arah-arah karir yang mungkin. Jalur-jalur kemajuan karir yang mungkin dan lowongan-lowongan pekerjaan tertentu.

Lowongan-lowongan pekerjaan diumumkan dalam majalah perusahaan, dari mulut ke mulut, atau melalui sistem pengumuman pekerjaan. Lebih sedikit dari separuh responden dalam survei Ikatan Manajemen Amerika melaporkan mengkomunikasikan informasi lowongan pekerjaan melalui pengumuman pekerjaan atau cara-cara lain.

Dalam organisasi yang mempunyai program perencanaan karir informal, pegawai-pegawai mengetahui pilihan-pilihan dan kesempatan-kesempatan karir mereka dalam hubungannya dengan wawancara penilaian pelaksanaan pekerjaan.

Jalur-jalur karir telah dirumuskan sebagai kemajuan-kemajuan yang logis antara pekerjaan-pekerjaan atau dari suatu pekerjaan ke suatu jabatan sasaran. Jalur-jalur ini dapat berhubungan dengan tradisi/kebiasaan atau dengan perilaku.

 

d.Penyuluhan karir

Penyuluhan karir terdapat dalam kursus-kursus penyuluhan, khususnya pada penyelia-penyelia dan manajer-manajer dalam wawancara penilaian pelaksanaan pekerjaan yang berhubungan dengan pengembangan, yang kebanyakan pegawai menyelidiki tujuan dan kesempatan karir dalam organisasi. Para penyelia dan manajer memerlukan penilaian yang cermat mengenai kemampuan dan kesanggupan pegawai, baik informasi mengenai pilihan karir maupun informasi mengenai kesempatan dalam organisasi.

Dalam kursus penyuluhan karir, pegawai berusaha menjawab jenis-jenis pertanyaan sebagai berikut :

1) <Kecakapan-kecakapan apakah yang sudah saya miliki, dan apakah kemungkinan-kemungkinannya untuk mengembangkan atau untuk mempelajari hal-hal yang baru?

2) Apakah sesungguhnya yang saya butuhkan untuk saya sendiri sepanjang mengenai pekerjaan?

3) Kemampuan dan kecakapan saya sekarang yang mana yang dapat saya berikan?

4)Apakah yang sesungguhnya diperlukan untuk pekerjaan-pekerjaan/jabatan-jabatan tertentu?

5)Latihan apakah yang diperlukan apabila saya memilih mengejar tujuan karir tertentu?

Apabila penasihat dapat membantu pegawai menemukan jawaban atau pertanyaan-pertanyaan demikian, maka tujuan karir yang realistik dapat ditentukan. Selanjutnya harus direncanakan strategi-strategi pengembangan.

 

8. Tanggung Jawab Jabatan Manajemen Personalia atas Perencanaan Karir

Untuk membantu perencanaan karir perseorangan, ahli manajemen personalia mungkin bertanggung jawab untuk memberikan alat-alat dan kesempatan-kesempatan (buku catatan dan lokakarya) guna penyelidikan sendiri dan analisis pegawai. Ahli-ahli manajemen personalia juga mempunyai tanggung jawab untuk menyediakan penyuluhan karir bagi para karyawan. Ahli-ahli manajemen personalia harus membantu sistem penilaian pelaksanaan pekerjaan dan umpan balik kepada pegawai secara berkala, memelihara data penilaian pribadi dalam sistem informasi sumber daya manusia atau dalam arsip kepegawaian dan mungkin mensponsori/membiayai pusat-pusat penilaian.

Tanggung jawab untuk mengkomunikasikan pilihan-pilihan dan kesempatan-kesempatan karir termasuk mengembangkan jalur-jalur karir sesuai dengan kebutuhan akan sumber daya manusia organisasi dan menyebarkan informasi kepada pegawai melalui bahan-bahan tertulis, lokakarya, pengumuman pekerjaan, atau cara-cara lainnya. Sehubungan penyuluhan karir, tanggung jawab utama ahli manajemen personalia adalah memberikan informasi yang diperlukan oleh penasihat, dan mungkin latihan agar dapat bekerja sama efektif sebagai penasihat.

 

9. Program Perencanaan Karir

Program-program perencanaan karir berbeda dalam tingkatannya sesuai dengan unsur-unsur tertentu yang ditekankan. Beberapa program memberikan sedikit bantuan dalam penilaian- sendiri pegawai, sementara program-program yang lain membantu proses ini dengan memberikan buku-buku catatan dan lokakarya. Pusat-pusat penilaian merupakan bagian dari beberapa program, tetapi sebagian besar organisasi mengandalkan pertimbangan/keputusan para penyelia dan manajer dalam menilai kesanggupan pegawai. Dalam banyak organisasi penyuluhan itu sifatnya informal, sementara program-program yang lebih mantap menyediakan jabatan-jabatan staf untuk penasihat-penasihat karir. Cara organisasi mengumpulkan keempat unsur perencanaan karir menghasilkan bermacam-mcam program penilaian karir khusus. Beberapa contoh mengenai apa yang dilakukan oleh beberapa organisasi dalam bidang penerangan karir berikut :

Internasional Business Machines (IBM)

Syntex

Minnesota Mining dan Manufacturing (3M)

Sears

Aluminium Company of Canada (Alcan)

 

Memudahkan Perencanaan dan Pengembangan Karir

Organisasi dapat memudahkan perencanaan karir dengan beberapa cara . D.T. Hall menggolongkan bidang-bidang konsentrasi sebagai berikut :

Masuk organisasi

Pekerjaan,

Kepala/Majikan

Prosedur dan Struktur organisasi, dan

Kebijakan pegawai

 

11. personalia dan Perencanaan Karir

Bagian personalia harus menaruh minat terhadap perencanaan karir pegawai. Bagian personalia sering menangani perencanaan karir karena rencana-rencana sumber daya manusianya menunjukkan kebutuhan-kebutuhan akan pekerjaan organisasi yang akan datang dan kesempatan-kesempatan karir yang berhubungan. Lagi pula, ahli-ahli dalam bidang personalia kemungkinan besar sadar akan latihan atau kesempatan-kesempatan pengembangan lainnya. Dengan sendirinya manajer-manajer perseorangan harus juga memajukan perencanaan karir. Akan tetapi, apabila ahli-ahli dalam bidang personalia menyerahkan perencanaan karir kepada para manajer, maka hal ini mungkin tidak dilakukan. Tidak semua manajer menaruh perhatian besar terhadap karir pegawai-pegawainya. Dalam praktek, bagian personalia mendorong perencanaan karir dengan tiga cara, yakni melalu pendidikan, informansi dan penyuluhan karir.

 

12. Perencanaan karir sekarang dan yang akan datang

Perencanaan karir sekarang ini sebagian dikembangkan akibat keinginan banyak pegawai untuk tumbuh dan dalam pekerjaannya dan untuk maju dalam karirnya. Kegiatan-kegiatan perencanaan karir yang sedang diusahakan oleh para ahli manajemen personalia mencakup penilaian kemampuan pegawai-pegawai perseorangan untuk mendapatkan pertumbuhan dan perkembangan dalam organisasi dan perencanaan untuk pengalaman pekerjaan dan kesempatan-kesempatan pengembangan lainnya untuk memungkinkan pegawai tumbuh dalam pekerjaannya atau maju dalam karirnya. Kegiatan-kegiatan perencanaan karir yang sedang diusahakan oleh para ahli manajemen personalia mencakup penilaian kemampuan pegawai-pegawai perseorangan untuk mendapatkan pertumbuhan dan perkembangan dalam organisasi dan perencanaan untuk pengalaman pekerjaan dan kesempatan-kesempatan pengembangan lainnya untuk memungkinkan pegawai tumbuh dalam pekerjaannya atau maju dalam karirnya.