Archive for the proses bisnis Category

organisasi

Posted in proses bisnis on May 27, 2009 by shelmi

A. ARTI DAN PENTINGNYA ORGANISASI

Dalam lingkungan yang terus berubah anda tidak memerlukan struktur organisasi yang memungkinkan anda untuk menyesuaikan diri. Cara untuk mengubah sruktur organisasi yang kaku menjadi struktur organisasi yang memungkinkan untuk melakukan adaptasi adalah dengan meninggalkan seluruh model organisasi pada abad yang silamm bersama dengan semua pengandaian yang mendasarinya.
Organisasi perlu memiliki arah arah dan maksud strategis, yaitu memiliki aspirasi atau harapan yang luas, diyakini oleh anggota organisasi tersebut, memiliki tujuan yang jelas, dan obsesi untuk menang, yang merupakan merupakan daya dorong untuk dapat mengarahkan kemudi organisasi tersebut. Dalam hal ini dibutuhkan aspirasi bersama yang memungkinkan organisasi untuk memperluas dirinya melampaui sumberdaya yang ada sekarang.aspirasi tersebut dapat memberi pemahaman mengenai: arah, tujuan, tantangan yang disadari bersama dan menantang semua pihak atau anggota dalam organisasi tersebut mengarahkan rasa hormat dan kesetiaan berbagai pihak dalam organisasi tersebut. Apabila tujuan organisasi adalah memberi semangat kepada seluruh anggota organisasi, maka organisasi harus melibatkan banyak pihak dalam organisasi tersebut, terutama pihak terdekat ddengan para pelanggan dan smber teknologi dalam perencanaan strategis. Perencanaan strategis harus merupakan gabungan kecerdasan dan imajinasi kreatif para pimpinan dan karyawan dalam organisasi.
King dan Clelland menyatakan bahwa misi organisasi mempunyai peran khusus, yaitu:
1. Pelayanan sebagai dasr untuk konsolidasi dengan tujuan organisasi
2. Mendorong dan memandu alokasi sumber
3. Menentukan suasana internal organisasi beserta iklimnya
4. Memudahkan rancangan variabel utama untuk system control
Sedangkan misi akan berpengaruh terhadap kedudukan strategis organisasi dalam melakukan aspek manajemen. Kedudukan strategis tersebut terdiri dari nilai, tujuan lingkungan dan sumber daya. Disamping itu, untuk memenuhi kebutuhan dan permintaan berbagai pihak, maka struktur, proses dan perilaku organisasi perlu disesuaikan dengan dinamika dan perkembangan masyarakat yang dilayani. Kondisi tersebut mendorong organisasi untuk dapat segera mampu menghadapi berbagai pengaruh perubahan apabila organisasi ingin tetap survive atau dapat tetap menjalankan usahanya.
Maka dapat disimpulkan bahwa organisasi adalah suatu alat untuk pencapaian tujuan dari berbagai pihak yang berada diluar organisasi tersebut, dan sebagai alat untuk pencapaian tujuan. Untuk itu organisasi harus dibuat secara rasisonal, dalam arti harus dibentuk dan beroperasi berdasarkan ketentuan formal dan perhitungan efisiensi.

B. PENDEKATAN DALAM TEORI ORGANISASI
Dalam beberapa uraian tersebut dapat disimak bahwa sesungguhnya cakupan teori organisasi sangat luas. Jadi study mengenai organisasi juga dapat dilakukan menurut berbagai sudut pandang yang berbeda. Sebagai konsekuensinya, kemudian muncul berbagai pendekatan dalam teori organisasi, yang masing – masing sangat dipengaruhi oleh cara yang digunakan untuk meninjau masalah organisasi. Keseluruhan pendekatan ini, minimal dapat dibagi menjadi tiga macam, yaitu:
1. Pendekatan Klasik
Pendekatan klasik ini diilhami oleh konsep Taylor pada tahun 1919, yang mengajarkan bahwa dalam suatu organisasi perlu diadakn suatu pembatasan secara tegas antarakegiatan pelaksanaan atau operasional dengan tugas manajerial.
2. Pendekatan Neo Klasik
Pada tahap berikutnya, Pendekatan Neo Klasik timbul sebagai akibat dari serangkaian percobaan yang dilakukan oleh Elton Mayo. Pendekatan ini disebut juga sebagai pendekatan human relation karena perhatiannya terpusat pada aspek hubungan antar manusia dalam organisasi.
3. Pendekatan Modern
Dalam Pendekatan Modern menyatakan bahwa yang dimiliki saat ini bukan teri mengenai organisasi tetapi way of thinking atau cara berfikir mengnai organisasi, cara melihat dan menganalisis secara lebih tepat dan mendalam, yang dilakukan melalui keteraturan atau regularitas perilaku organisasi, yang hanya berlaku untuk suatu lingkungan atau kondisi tertentu.

C. ORGANISASI DENGAN SISTEM TERTUTUP DAN TERBUKA
Dikaitkan dengan sifat organisasi, maka pada paradigma mekanik, organisasi lebih menganut system tertutup (close system), dimana suatu organisasi dilihat sebagai suatu kesatuan yang bebas dan tidak mempunyai ikatan dengan variberl lainnya. Dengan demikian apabila berbagai persoalan, maka factor penyebab dan metode pemecahannya selalu dikembalikan kepada factor internal seperti : susunan organisasi, tugas pokok dan fungsi atau hubungan formal. Sedasngkan factor diluar organisasi yang mempunyai kontribusi juga terhadap timbulnya persoalan tersebut, justru tidak diperhitungkan.
Paradigma organisasi mekanik banyak diterapkan pada system kelembagaan pemerintah yang mempunyai cirri sebagai berikut:
1. Adanya spesialisasai tugas
2. Mengutamakan sarana dan pertanggungjawaaban
3. Inisiatif penyelesaiaan konflik di dalam organisasi berasal dari atasan
4. Interaksi antar anggota organisasi cenderung vertical dengan gaya yang diarahkan untuk mencapai kepatuhan
5. Kentalnya system komando dan hubungan structural antara atasan dengan bawahan
Sedangkan pada organisasi yang bertipe organic lebih benyak menerapkan pendekatan system terbuka (open system) yang menitikberatkan factor manusia dan cara manusia berperilaku dalam kegiatan organisasi senyatanya.oleh karenanya, maka pendekatan ini, factor

D. PENDEKATAN KESISTEMAN

1. Struktur organisasi
Struktur pada dasarnya merupakan ciri organisasi yang berfungsi untuk mengendaliakn atau membedakan semua bagiannya. Adanya sruktur akan memudahkan organisasi dalam mengendalikan perilaku para pegawai, dalam arti pegawai tidak mampu membuat pilihan yang mutlak bebas dalam melakukan pekerjaan dan cara mengerjakannya. Di samping itu, struktur juga mempengaruhi perilaku dan fungsi kegiatan di dalam organisasi. Dengan demikian, untuk dapat menciptakan efektivitas dan efisiensi organisasi, diperlukan keputusan yang sarat mendesain struktur organisasi.

2. Proses Organisasi
Pemahaman dan pembahasan tentang proses organisasi berpijak pada aktivitas organisasi yang dilakukan secara teratur. Dengan melakukan aktivitas tersebut, maka proses komunikasi, pengambilan keputusan, pemilihan prestasi, sosialisasi dan karier perlu diperhatikan. Di samping proses komunikasi, pada organisasi modern perlu dikembangkan pula proses pengambilan keputusan yaitu proses dimana serangkaian kegiatan dipilih yang mencerminkan alternative tindakan terbaik bagi penyelasaian masalah. Dapat dikatakan pula bahwa keputusan merupakan mekanisme organisasi untuk melakukan upaya memenuhi keputusan yang diinginkan, atau merupakan tanggapan organisasi terhadap suatu masalah. Selain proses komunikasi dan pengambilan keputusan, organisasi harus melakukan proses evaluasi prestasi dan proses sosialisasi dan karier.

3. Perilaku Organisasi
Perilaku organisasi adalah suatu study yang menyangkut aspek tingkah laku manusia dalam organisasi atau suatu kelompok tertentu. Perilaku organisasi berkaitan dengan seperangkat konsep dasar tentang hakikat manusia dan organisasi. Dalam kaitannya dengan manusia, terdapat empat asumsi dasar, yaitu :
 Perbedaan individu
 Manusia seutuhnya
 Perilaku yang termotivasi
 Nilai manusia atau martabat manusia
Sedangkan kaitannya dengan organisasi, asumsi yang penting adalah bahwa organisasi merupakan system social dan dibentuk atas dasr kepentingan bersama. Dengan adanya interaksi yang kompleks ini maka penelaahan terhadap perilaku organisasi harus dilakukan melalui beberapa pendekatan, antara lain :
1. Pendekatan SDM
Pendekatan ini dimaksudkan untuk membantu karyawan agar mempunyai prestasi lebih baik, menjadi orang yang lebih bertanggungjawab, dan berusaha menciptakan suasana dimana mereka dapat menyumbang sampai batas kemampuan yang dimilikinya sehingga mengarah pada peningkatan keefektifan pelaksanaan tugas.
2. Pendekatan Kontingensi
Pendekatan ini mengandung pengertian bahwa adanya lingkungan yang berbeda menghendaki praktek perilaku yang berbeda pula untuk mencapai keefektivan
3. Pendekatan Produktivitas
Pendekatan ini dimaksudkan sebagai ukuran sejauh mana efisiensi suatu organisasi dapat menghasilkan keluaran yang diinginkan.
4. Pendekatan system
Pendekatan ini diterapkan dalam system social. Dimana didalamnya terdapat serangkaian hubungan manusia yang rumit yang berinteraksi dalam banyak cara.
Penjelasan tersebut merupakan pemikiran yang sangat esensial dalam pembahasan bahwa pada pendekatan organisasi modern tidak ada suatu organisasi pun yang mampu melepaskan diri dari pengaruh lingkungan yang terus berubah pesat sehingga perlu mendorong organisasi agar tetap dinamiss.

Advertisements

KAIZEN (2)

Posted in proses bisnis on November 24, 2008 by shelmi

Implikasi Pengendalian Mutu Dalam KAIZEN

 

Perdebatan tentang mutu segera melibatkan permasalahan tentang bagaimana mendefenisikan mutu, bagaimana mengukurnya, dan bagaimana menghubungkannya dengan laba. Ada banyak sekali batasan tentang mutu tetapi tidak ada satu pun yang dapat menjelaskan dengan tepat apa sebenarnya mutu itu. Hal ini juga berlaku untuk produktivitas. Arti produktivitas berbeda untuk setiap orang. Pengertian tentang produktivitas sangat berbeda sehingga manajemen dan karyawan sering berbeda pendapat mengenai hal ini.

 

Titik awal penyempurnaan ialah menyadari kebutuhan akan hal itu.  Asalnya dari kesadaran akan adanya masalah. Bila kita menyadari adanya masalah, tentu kita tidak akan menyadari adanya kebutuhan akan penyempurnaan. Perasaan puas atas apa yang telah tercapai merupakan musuh besar KAIZEN. Oleh sebab itu KAIZEN mengutamakan kesadaran akan adanya masalah dan memberikan cara untuk mengindentifikasi masalah.

 

Sekali ditemukan, masalah harus dipecahkan. Jadi, KAIZEN juga merupakan proses untuk memecahkan masalah. KAIZEN memang membutuhkan alat untuk memecahkan masalah. Penyempurnaan mencapai tingkat yang lebih tinggi setiap kali masalah berhasil dipecahkan. Tetapi penyempurnaan perlu dibakukan supaya dapat dinaikkan ke tingkat yang baru. Jadi, KAIZEN juga perlu dibakukan.

 

Istilah seperti KM (Kendali Mutu), PMS (Pengendali Mutu Statistikal), Gugus Kendali Mutu dan PMT (atau PMSP = Pengendali Mutu di Seluruh Perusahaan) sering ditemukan dalam hubungan dengan KAIZEN. Untuk mencegah terjadinya salah pengertian, istilah itu perlu dijelaskan.

 

Kata mutu berbeda-beda artinya dan tidak satu pun dapat menjelaskan dengan tepat apa yang sebenarnya mutu itu. Dalam arti yang luas, mutu adalah sesuatu yang dapat disempurnakan. Dalam konteks ini, mutu bukan saja dihubungkan dengan produk dan jasa tetapi juga dengan cara kerja orang, cara menjalankan mesin dan cara sistem dan prosedur dilaksanakan.  Termasuk semua aspek perilaku manusia. Inilah alasanya mengapa lebih baik untuk berbicara tentang KAIZEN daripada tentang mutu atau produktivitas.

 

Istilah Inggris untuk penyempurnaan  seperti yang dipakai dalam konteks Barat lebih cenderung berarti penyempurnaan dalam peralatan, sehingga tidak termasuk segi manusianya. Sebaliknya KAIZEN adalah istilah umum dan dapat dipakai dalam setiap aspek kegiatan seseorang. Walaupun demikian harus diakui, bahwa istilah mutu dan pengendalian mutu telah memegang peranan penting dalam pengembangan KAIZEN di Jepang.

 

KAIZEN dan PENGENDALIAN MUTU TERPADU (PMT)

 

Mengingat gerakan PMT di Jepang merupakan bagian dari gerakan KAIZEN, kita memperoleh pengertian yang lebih jelas tentang ancangan Jepang. Mula-mula harus dimengerti bawha kegiatan PMT di Jepang tidak hanya mengutamakan pengendalian mutu. Kita telah disesatkan oleh istilah “pengendalian mutu” dan sering membatasinya dalam bidang disiplin pengendalian mutu produk. Di Barat istilah KM sering dihubungkan dengan pengawasan barang jadi, dan bila KM dipakai dalam pembicaraan, manajer puncak yang biasanya menganggap bawha mereka tidak ada hubungan dengan pengendalian mutu, langsung kehilangan minatnya.

 

 

PMT di Jepang adalah gerakan yang dipusatkan pada penyempurnaan kegiatan manajer pada semua tingkat. Oleh sebab itu, gerakan ini khusus menangani:

1.      Pemastian mutu

2.      Pengurangan biaya

3.      Mematuhi jatah produksi

4.      Memenuhi jadwal pengiriman

5.      Keamanan

6.      Pengembangan produk baru

7.      Peningkatan produktivitas

8.      Manajemen pemasok

 

Akhir-akhir ini, PMT telah memasuki bidang pemasaran, penjualan, maupun jasa. Selain itu PMT menangani urusan manajemen seperti pengembangan organisasi, manajemen fungsional silang, penyebaran kebijakan, dan penyebaran mutu.  Dengan kata lain, manajemen telah memakai PMT sebagai alat untuk menyempurnakan kegiatan menyeluruh. Konsep ini akan diuraikan lebih lanjut dalam buku ini.

 

Mereka yang mengikuti dengan cermat tingkatan GKM di Jepang me nyadari bahwa umumnya kegiatan KM ditujukan pada bidang biaya, keamanan dan produktivitas, dan aktivitas tersebut mungkin berhubungan secara tidak langsung dengan penyempurnaan mutu barang. Sebagian besar kegiatannya ditujukan pada melaksanakan penyempurnaan di tempat kerja.

Usaha manajemen dalam PMT terutama ditujukan pada bidang pendidikan, pengembangan sistem, penyebaran kebijakan, manajemen fungsional silang dan baru-baru ini, penyebaran mutu.

 

KAIZEN dan SISTEM SARAN

Manajemen Jepang berusaha untuk melibatkan karyawan dalam KAIZEN melalui sistem saran. Jadi, sistem saran merupakan bagian penting dalam sistem manajemen yang ada, dan jumlah karyawan dipandang sebagai kriteria penting dalam mengkaji ulang performa penyelia. Manajer dari penyelia sebaliknya diharapkan membantunya sehingga mereka dapat membantu karyawan untuk memberikan lebih banyak saran lagi.

 

Banyak perusahaan Jepang yang aktif dalam program KAIZEN memiliki sistem pengendalian mutu dan sistem saran yang bekerja serempak. Peranan tingkatan GKM dapat dimengerti lebih baik bila kita  memandangnya secara kolektif sebagai sistem saran yang berorientasi pada kelompok untuk melaksanakan  penyempurnaan.

 

Salah satu ciri khas manajemen Jepang ialah memperoleh sebanyak mungkin saran dari karyawan, kemudian manajemen bekerja keras untuk mempertimbangkan saran itu, dan sering kali memasukkannya ke dalam strategi KAIZEN secara menyeluruh. Sudah lazim untuk  manajemen puncak perusahaan terkemuka Jepang untuk meluangkan sehari penuh  mendengarkan  penyajian kegiatan GKM, dan memberikan imbalan yang didasarkan atas kriteria yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Manajemen bersedia memberi penghargaan atas usaha karyawan demi penyempurnaan  dan memberikan  pujian dimana perlu. Sering kali sejumlah saran ditempelkan secara pribadi pada tembok tempat kerja untuk merangsang persaingan antara kelompok.

 

Aspek penting lain dari sistem saran adalah bahwa setiap saran, sekali dilaksanakan merupakan standar yang direvisi. Misalnya, bila sebuah alat khusus telah dipasang pada suatu mesin berdasarkan saran seorang karyawan, karyawan itu dituntut untuk bekerja dengan cara lain, yang mungkin hasus lebih teliti. Tetapi, karena standar baru telah dipasang atas kehendak karyawan, dia bangga atas standar baru itu dan bersedia untuk mematuhinya. Sebaliknya bila dia disuruh untuk mematuhi standar yang telah ditetapkan oleh manajemen, belum tentu dia mau mematuhinya sebaik itu.

KAIZEN dan PERSAINGAN

 

Manajer Barat yang telah berpengalaman dalam bisnis di Jepang sering membicarakan  tentang persaingan ketat antar perusahaan Jepang. Persaingan ketat setempat ini dianggap pula sebagai daya rangsang perusahaan Jepang di pasar luar negeri. Perusahaan Jepang bersaing untuk mendapat bagian pasar yang lebih luas dengan memasarkan barang baru yang lebih baik dan dengan menerapkan dan menyempurnakan teknologi mutakhir.

 

Biasanya daya rangsang persaingan adalah harga, mutu dan jasa. Tetapi di Jepang  ternyata alasan utama persaingan adalah demi persaingan itu sendiri.  Saat ini perusahaan Jepang malah sedang bersaing dalam menghasilkan program KAIZEN yang lebih baik dan lebih cepat. Dimana laba merupakan kriteria terpenting dalam sukses bisnis, maka dapat dimengerti bahwa sebuah perusahaan dapat tetap tidak berubah selama lebih dari seperempat abad.  Tetapi bila perusahaan bersaing satu dengan yang lain atas dasar kekuatan KAIZEN, maka penyempurnaan harus merupakan proses yang berkesinambungan. KAIZEN menjamin adanya penyempurnaan berkesinambungan demi penyempurnaan. Sekali gerakan KAIZEN dijalankan, tidak ada satu cara pun untuk menghentikannya.

 

MANAJEMEN BERORIENTASI PADA PROSES LAWAN

MANAJEMEN BERORIENTASI PADA HASIL

 

KAIZEN menghasilkan pemikiran berorientasi pada proses, karena proses harus disempurnakan sebelum kita memperoleh hasil yang disempurnakan. Selain itu KAIZEN berorientasi pada manusia yang ditujukan pada usaha manusia. Hal ini berlawanan sekali dengan pemikiran yang berorientasi pada hasil dari banyak manajer Barat.

 

Menurut Mayumi Otsubo, manajer turnamen dan promosi peristiwa khusus pada Bridgestone Tire Co., Jepang adalah lembaga yang berorientasi pada proses sedangkan Amerika Serikat adalah lembaga yang berorientasi pada hasil. Misalnya al mengkaji ulang prestasi karyawan, manajemen Jepang cenderung untuk memperhatikan faktor sikap. Bila manajer penjualan mengevaluasi prestasi seorang wiraniaga, hal itu harus melibatkan kriteria yang berorientasi pada proses seperti jumlah waktu wiraniaga yang dipergunakan untuk mencari pelanggan baru, waktu untuk mengunjungi pelanggan luar kota dibandingkan dengan waktu yang digunakan untuk administrasi di kantor, dan persentase order baru yang berhasil dikumpulkannya. Dengan memperhatikan hal itu, manajer penjualan berharap  dapat memberi hasil yang lebih baik. Dengan kata lain, proses dianggap sama pentingnya dengan hasil yang diperoleh – penjualan.

 

PENYEMPURNAAN TIMUR DAN BARAT

KAIZEN LAWAN INOVASI

Ada dua ancangan berbeda untuk maju ; ancangan bertahap dan ancangan lompat jauh ke depan. Perusahaan Jepang biasanya lebih menyukai ancangan bertahap sedangkan perusahaan Barat ancangan lompat jauh ke depan yang dilambangkan dengan istilah inovasi :

 

 

KAIZEN

Inovasi

Jepang

Kuat

Lemah

Barat

Lemah

Kuat

 

Manajemen Barat memuja inovasi. Inovasi ini dipandang sebagai perubahan besar dalam mengikuti perkembangan pesat teknologi, pemakaian konsep manajemen terbaru atau teknik produksi. Inovasi bersifat dramatis, sangat mencolok. Di pihak lain KAIZEN tidak dramatis, tidak kentara dan hasilnya jarang segera terlihat, KAIZEN adalah proses berkesinambungan, sedangkan inovasi biasanya adalah keajaiban yang langsung jadi.

 

Misalnya, manajer madya di Barat biasanya mendapat dukugan manajemen puncak untuk proyek seperti CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manufacture) dan MRP (Material Requitment Planning), karena ini merupakan proyek inovasi yang dapat mengubah sistem  yang sudah ada secara menyeluruh, untuk memperbaiki laba atas investasi. Tetapi seandainya seorang manajer pabrik ingin mengadakan perubahan kecil dalam cara karyawannya mempergunakan mesin, seperti dalam menyusun pekerjaan yang rumit atau proses produksi yang harus di sesuaikan kembali (keduanya memerlukan diskusi yang panjang baik dengan serikat buruh maupun dengan pendidikan dan pelatihan ulang para karyawan),  sering kali sulit memperoleh dukungan manajemen.

 

KAIZEN dapat diumpamakan sebagai suatu tempat pemanasan yang merawat perubahan kecil dan berkesinambungan, sedangkan inovasi seperti magma yang disemburkan dalam ledakan dahsyat dari waktu ke waktu.

 

Suatu perbedaan besar anatra KAIZEN dan inovasi ialah bahwa KAIZEN tidak memerlukan investasi besar untuk melaksanakannya, tetapi memerlukan usaha berkesinambungan dan tanggung jawab. Perbedaan antara kedua konsep yang saling berlawanan ini dapat diumpamakan  sebagai tangga dan sebagai tempat yang landai.

 

Inovasi adalah transaksi yang satu kali jadi yang efeknya lambat laun akan menurun oleh karena persaingan yang ketat dan standar yang menurun, sebaliknya KAIZEN merupakan usaha yang berkesinambungan dengan efek kumulatif yang semakin meningkat dengan berlalunya waktu. Bila standar  hanya ada untuk memelihara keadaan, ia tidak akan ditantang selama tingkat performa dapat diterima, sebaliknya KAIZEN berarti usaha berkesinambungan tidak hanya untuk memelihara tetapi juga untuk meningkatkan standar. Orang yang menerapkan strategi KAIZEN percaya bahwa standar umumnya bersifat sementara, sama dengan sebuah tangga, dimana satu standar berubah  menjadi standar lain saat dilaksanakan usaha penyempurnaan yang berkesinambungan. Inilah alasan mengapa GKM begitu selesai memecahkan satu masalah, harus langsung menangani masalah lain lagi. Ini juga alasannya mengapa siklus PMT di Jepang.

 

Ciri lain KAIZEN adalah bahwa ia memerlukan usaha pribadi setiap orang. Supaya jiwa KAIZEN tetap ada, manajemen harus berusaha dengan sadar dan terus menerus untuk mendukungnya. Dukungan seperti itu jauh berbeda dengan mencapai sukses mencolok. KAIZEN lebih mengutamakan proses daripada hasil. Kekuatan manajemen Jepang terletak pada perkembangan yang sukses dan pelaksanaan sistem yang menghargai hasil sambil mengutamakan caranya.

 

KAIZEN memerlukan keterlibatan  manajemen secara nyata dalam hal waktu dan usaha. Penambahan modal dalam jumlah besar bukan merupakan pengganti investasi dalam waktu dan usaha. Investasi dalam KAIZEN berarti investasi dalam manusia. Singkatnya, KAIZEN berorientasi pada manusia, sedangkan inovasi berorientasi pada teknologi dan uang.

 

Akhirnya, filsafat KAIZEN lebih cocok dalam ekonomi yang tumbuh secara lambat, sedangkan inovasi lebih cocok dalam ekonomi yang tumbuh pesat. KAIZEN maju setapak demi setapak atas kekuatan berbagai usaha kecil, inovasi meloncat ke atas dengan harapan mendarat di tingkat yang lebih tinggi walaupun ada kelambanan dan beban biaya investasi. Dalam ekonomi yang tumbuh secara lambat dengan ciri-ciri biaya tinggi dalam bidang tenaga dan bahan, kapasitas berlebih, dan pasar yang jenuh, KAIZEN memberikan hasil yang lebih baik dari pada inovasi.

 

KAIZEN MELALUI PENGENDALIAN MUTU TERPADU

Cara untuk menerapkan KAIZEN hampir tidak terbatas. Tetapi cara terbaik ialah dengan menerapkan Pengendalian Mutu Terpadu (PMT).

 

Pengendalian Mutu Menangani Mutu Karyawannya

 

Meningkatkan mutu karyawan berarti membantu mereka menjadi sadar KAIZEN. Lingkungan kerja penuh dengan masalah fungsional maupun masalah fungsional silang, dan karyawan harus dibantu untuk mengenali masalah tersebut. Kemudian mereka harus dilatih menggunakan alat pemecah masalah sehingga mereka dapat mengatasi masalah yang telah dikenal itu. Sekali masalah dapat dipecahkan, hasilnya, harus dibakukan untuk mencegah terulangnya kembali. Melalui siklus penyempurnaan yang tidak pernah berakhir ini, karyawan dibentuk untuk berpikir secara KAIZEN dan melaksanakan disiplin untuk mencapai KAIZEN dalam pekerjaannya. Manajemen dapat mengubah kebudayaan perusahaan dengan meningkatkan mutu karyawannya, tetapi hal ini hanya dapat dilakukan melalui pelatihan dan kepemimpinan yang tegas.

 

Dalam tahun 1979, Mankichi Tateno, Ketua Japan Steel Works, mengumumkan dengan resmi bahwa perusahaan akan melaksanakan PMT. Ia menyusun tiga sasaran:

1.      Untuk menghasilkan produk dan jasa yang memenuhi persyaratan pelanggan dan memperoelh kepercayaan pelanggan.

2.      Untuk membimbing perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih besar melalui prosedur kerja yang disempurnakan, pengurangan barang cacat, penekanan biaya, penekanan hutang dan peningkatan order yang menguntungkan.

3.      Untuk membantu karyawan menunjukkan kemampuannya dalam mencapai sasaran perusahaan, dengan penekanan pada bidang seperti penyebarluasan kebijakan dan kegiatan sukarela.

 

Ancangan Pengendalian Mutu Jepang Lawan Barat

Jelas bahwa ada beberapa perbedaan mendasar antara ancangan Jepang dan Barat terhadap pengendalian mutu :

1.      Tugas manajer KM di Barat sering kali berkaitan dengan teknik tanpa dukungan manajemen puncak untuk bekerja dicobakan di bidang karyawan dan organisasi. Manajer KM jarang dinilai cukup berharga untuk berhubungan erat dan terus menerus dengan manajemen puncak yang diperlukan untuk meningkatkan pengendalian mutu sebagai sasaran primer perusahaan dalam program di seluruh perusahaan.

2.      Di Barat susunan angkatan kerja yang sering kali heterogen dan hubungan yang berlawanan antara karyawan  dan manajemen menyulitkan manajemen dalam mengadakan perubahan demi meningkatkan produktivitas dan pengendalian mutu. Penduduk Jepang yang relatif homogen memiliki latar belakang pendidikan dan pandangan sosial yang lebih seragam, yang cenderung mempermudah hubungan manajemen – karyawan.

3.      Pengetahuan profesional pengendalian mutu dan teknik rekayasa lain disalurkan kepada insinyur di Barat, tetapi jarang diajarkan kepada karyawan lain. Di Jepang usaha keras telah dilakukan untuk menyalurkan pengetahuan yang diperlukan kepada setiap orang, termasuk karyawan bawah, sehingga mereka dapat lebih baik mengatasi masalah dalam tugasnya.

4.      Manajer puncak dalam perusahaan Jepang bertanggung jawab atas PMT, mewajibkan PMT di seluruh perusahaan, bukan tugas manager KM saja. PMT berarti bahwa usaha KM harus melibatkan karyawan, organisasi, perangkat keras dan lunak.

5.      Ada sebuah aksioma Jepang, “Pengendalian mutu dimulai dengan pelatihan dan berakhir dalam pelatihan”. Pelatihan dilakukan secara teratur untuk menajamen puncak, manajemen madya dan karyawan.

6.      Di Jepang kelompok kecil sukarelawan di dalam perusahaan terlibat dalam kegiatan pengendalian mutu, memakai alat statistik khusus PMT. Gugus mutu adalah kegiatan kelompok kecil seperti itu. Kegiatan gugus mutu termasuk 10% sampai 30% usaha manajemen di bidang pengendalian mutu. Gugus mutu  merupakan bagian sangat penting daripada pengendalian mutu, tetapi sumbanganya jangan terlalu diutamakan, berhubung tidak ada yang dapat menggantikan program manajemen tetang PMT yang baik dan terintegrasi sepenuhnya.

7.      Di Jepang beberapa organisasi mempromosikan secara aktif kegiatan PMT di seluruh negara.  Contohnya JUSE (The Union of Japanese Scientists and Engineers), the Japan Management Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association dan The Japan Productivity Center. Organisasi seperti ini tidak ada lawannya di Barat.

 

 

Kaoru Ishikawa, ketua Musashi Institue of Techology dan profesor pensiunan di Universitas Tokyo telah memegang peranan sangat penting dalam mengembangkan gerakan KM dan GKM di Jepang. Ia telah menyusun enam sifat sebagai ciri khas gerakan PMT di Jepang :

1.      PMT di seluruh perusahaan dengan semua karyawan ikut ambil bagian

2.      Mengutamakan pendidikan dan latihan

3.      Aktivitas Gugus Kendali Mutu

4.      Audit PMT seperti yang diterangkan dengan contoh audit Hadiah Deming dan Audit Presiden

5.      Penerapan Metode Statistik

6.      Promosi PMT di seluruh negara

 

Utamakan Mutu, Bukan Laba

Semboyan ini mungkin dapat lebih mengungkapkan sifat PMT dan KAIZEN. Sebab mencerminkan kepercayaan dalam mutu demi mutu itu sendiri dan KAIZEN demi KAIZEN sendiri. Seperti telah disebutkan di muka, PMT termasuk pemastian mutu, penekanan biaya, efisien, pemenuhan jadwal penyerahan, dan keamanan. Mutu disini mengacu kepada penyempurnaan di semua bidang. Manajer Jepang telah menemukan bahwa usaha penyempurnaan demi penyempurnaan itu sendiri merupakan cara paling tepat untuk memperkuat persaingan perusahaan secara menyeluruh. Bila anda mengutamakan  mutu, laba akan menyusul.

 

PMT BERORIENTASI PADA PELANGGAN, BUKAN

PMT BERORINETASI PADA PENGUSAHA PABRIK

Konsep ini juga disebut “market-in” berlawanan dengan “product-out”, Konsep PMT diterapkan ke bawah melalui berbagai tahap produksi, akhirnya mencapai penerima akhir-pelanggan yang membeli barang. Maka PMT dikatakan berorientasi pada pelanggan. Inilah alasannya mengapa aktivitas PMT mengalihkan perhatiannya dari memelihara mutu selama proses produksi menjadi memasukkan mutu ke dalam produk dengan mengembangkan dan mendesain produk yang memenuhi keperluan pelanggan.

 

Bila orang pada proses berikutnya adalah pelanggan, PMT yang berorientasi pada pelanggan juga berarti bahwa kita tidak boleh menyusahkan  mereka.  Bila produk atau jasa yang cacat diteruskan, karyawan di proses berikutnya akan menderita. Akibat sebuah masalah biasanya ditemukan bukan oleh orang yang menciptakannya, tetapi oleh orang berikutnya termasuk pelanggan di bagian terakhir.

 

Sifat dari PMT yang berorientasi pada pelanggan menjadi jelas dengan melihat arti PMT di berbagai perusahaan Jepang. Contohnya Komatsu mendefenisikan tujuan PMT sebagai “Memuaskan pelanggan Komatsu di seluruh dunia melalui riset, pengembangan, penjualan dan pelanggan yang rasional dan sadar biaya”.

 

PMT Dimulai Dengan Pelatihan Dan Berakhir Dengan Pelatihan

 

Penerapan PMT di Jepang selalu dimulai dengan usaha sungguh-sungguh untuk melatih manajer dan karyawan. Hal ini merupakan kelanjutan wajar atas konsep membentuk mutu dalam karyawan. Waktu perusahaan menyadari bawha mengirim manajer untuk mengikuti seminar umum dan mengundang penceramah untuk mengajar tidak memungkinkan seluruh karyawan mengikuti kursus dengan baik, maka dikembangkan kursus vidoe khusus PMT yang disiarkan melalui 110 terminal video intern.

 

Tujuan utama berbagai program pelatihan ini ialah untuk menanamkan cara berpikir PMT pada seluruh karyawan dengan akibat, menghasilkan revolusi kesadaran. Kajima mengadakan kursus terpisah untuk berbagai tingkatan organisasi yang mencakup setiap orang dalam waktu 3 tahun. Dalam proses itu perusahaan menghasilkan 800 orang pemimpin KM dan menerbitkan buku pelajaran sendiri untuk dipakai di dalam perusahaan.

 

Pergunakan Berita PM Untuk Meyakinkan

PMT menggunakan data yang dikumpulkan secara statistik dan dianalisis untuk memecahkan masalah. Orang yang menerapkan PMT menemukan bahwa saran dan pemecahan mereka meyakinkan karena didasarkan atas analisis data yang tepat dan tidak atas dasar dugaan. Oleh sebab itu timbullah ungkapan “Pergunakan berita KM untuk meyakinkan”.

 

Berita KM umumnya dimulai dengan penjelasan jenis masalah di tempat kerja dan alasan mengapa kelompok KM memilih tema khusus ini demi penyempurnaan. Kelompok ini umumnya menggunakan diagram Pareto untuk menentukan faktor utama yang menyebabkan masalah, diurutkan menurut pentingnya. Setelah mengidentifikasi faktor utama ini, kelompok itu menentukan sasaran khas  aktivitas KM-nya.

 

Selanjutnya, kelompok itu mempergunakan diagram sebab akibat untuk menganalisis penyebab masalah. Dengan menggunakan analisis ini, kelompok mengembangkan solusi masalahnya. Setelah solusi diterapkan, hasilnya diperiksa, dan keefektifanya dievaluasi. Kemudian semua orang dalam kelompok itu menyimaknya dengan kritis, mencoba untuk mencegah terulangnya kembali masalah itu dengan membakukan hasilnya, dan mulai mencari cara untuk menyempurnakannya. Inilah daur atau  siklus RLPT dalam tindakan.

 

Berita KM juga merupakan alat efektif untuk menyempurnakan komunikasi antara tingkatan organisasi puncak dan bawah dalam bidang mutu, penekanan biaya dan efisiensi. Kenzo Sasaoka dari Yokogawa-Hewlett-Packard, sebuah perusahaan patungan yang ada di Jepang antara Yokogawa Hokushin Electric Corp dan Hewlett-Packard, pernah berkata bahwa surat manajer YHP Jepang kepada kepada Hewlett-Packard untuk memperoleh informasi khusus atau umpan balik tidak selalu dijawab dan bila dijawab juga, tidak selalu dengan informasi yang diperlukan.

 

KAIZEN Pada Tingkat Dasar (6)

Dikatakan bahwa 95% dari semua mobil yang ditarik kembali dari peredaran berasal dari kegagalan mekanis dan kelalaian yang dapat dicegah bila insinyur lebih berhati-hati dalam mendesain komponen atau karyawan lebih berhati-hati dalam merakitnya di pabrik. Saat ini manajemen harus menghadapi arus konsumersime yang semakin meningkat dan gugatan pertanggungjawaban atas produk, sehingga sangat penting bahwa setuap orang wajib memelihara mutu agar perusahaan dapat bertahan.

 

Pentel, sbeuah produsen alat tulis belum lama berselang memasarkan sebuah pensil mekanis baru. Salah satu ciri khusus pensil ini ialah mempunyai tutup, karena manajemen merasa pensil itu akan populer untuk orang  yang membawa pensil dalam sakunya. Bila tutup pensil itu dilepaskan dan dipasang pada ujung lainnya,  kita dapat mendorong keluar ujung pensil dengan menekan tutupnya. Di samping itu, Pentel memastikan bawha tutup itu tertutup dan terbuka dengan mengeluarkan suara “klik” yang jelas terdengar. Pentel menggangap pensil itu tidak siap dipasarkan bila tidak berbunyi seperti itu. Sebetulnya tidak penting apakah tutup berbunyi atau tidak, asal pensil berfungsi dengan baik. Tetapi bunyi itu merupakan hal penting dari segi pemasaran, karena hal itu menjamin bahwa tutup terpasang dengan baik.

DAFTAR PUSTAKA

 

 

Masaaki Imai, Kaizen Kunci Sukses Jepang Dalam Persaingan, Penerbit PPM

 

 

KAIZEN

Posted in proses bisnis on November 24, 2008 by shelmi

 

Nilai Kaizen

 

Ketika Toshiro Yamada, seorang pensiunan profesor di Faculty of Engineering di Universitas Kyoto, kembali dari Amerika Serikat untuk meninjau kembali beberapa perusahaan di Dearborn, Michigan menyatakan, “Tahukah anda bahwa pabrik itu tetap sama seperti 25 tahun yang lalu”. ia heran ketika menemukan bahwa pabrik-pabrik masih mempergunakan ban berjalan, dan bahwa  baik karyawan maupun pengunjung harus berjalan melangkahi ban berjalan atau berjalan dengan membungkukkan badan di bawahnya, membuktikan bahwa tidak ada tindakan pengamanan. Salah seorang anggota berkata “Bila mereka tidak memperhatikan keselamatan karyawan maka di sana tidak ada manajemen”.

 

Di Jepang modern jarang dijumpai ban berjalan. Bila masih dipergunakan juga, maka ban berjalan dirancang sedemikian rupa sehingga seseorang tidak perlu berjalan melangkahi ataupun berjalan dengan membungkukkan badan dibawahnya. Walaupun demikian Yamada juga mengatakan bahwa sarana di Universitas Barat dan di Lembaga Riset lebih maju keadaannya, dan bahwa proyek riset barat kaya akan daya cipta dan kreativitas.

 

Kondisi ini menerangkan kenyataan bahwa walaupun kebanyakan gagasan baru datang dari Barat dan beberapa perusahaan, lembaga, dan teknologi yang paling mutakhir ada di sana, toh masih ada perusahaan yang tidak berubah sejak 1950? Perubahan adalah hal yang lazim. Perubahan juga merupakan gaya hidup orang Jepang.

 

Kunci perbedaan antara pandangan orang Barat dan orang Jepang terhadap perubahan terletak pada konsep KAIZEN- sebuah konsep yang begitu lazim dan masuk akal bagi kebanyakan manajer Jepang sehingga mereka sering tidak menyadari bahwa mereka memilikinya.

 

Konsep KAIZEN menerangkan mengapa perusahaan Jepang mustahil tidak mengalami perubahan selama bertahun-tahun. Selain itu setelah bertahun-tahun mempelajari praktik bisnis Barat, saya menarik kesimpulan bahwa konsep KAIZEN tidak ada atau sedikit sekali diterapkan dalam perusahaan Barat saat ini. Lebih buruk lagi, mereka menolaknya tanpa mengetahui manfaatnya. Hal ini merupakan gejala “tidak ditemukan di sini” yang kuno. Akibat kekurangan konsep KAIZEN – lah maka sebuah pabrik Amerika atau Eropa tidak mengalami perubahan selama seperempat abad.

 

Inti KAIZEN sederhana sekali dan langsung pada sasaran. KAIZEN berarti penyempurnaan. Di samping itu KAIZEN berarti penyempurnaan  berkesinambungan yang melibatkan setiap orang baik manajer maupun karyawan. Filsafat KAIZEN menganggap bahwa cara hidup kita baik cara kerja, kehidupan sosial, maupun kehidupan rumah tangga, perlu disempurnakan setiap saat.

 

Inti Praktik Manajemen “khas  Jepang” dapat berupa peningkatan produktivitas, kegiatan PMT (Pengendalian Mutu Terpadu), Gugus Kendali Mutu (GKM), maupun hubungan kerja dapat disingkat menjadi satu kata KAIZEN. Memakai istilah KAIZEN daripada kata-kata seperti produktivitas, PMT, ZD (zero defect), kamban, dan sistem saran memberikan gambaran yang lebih jelas tentang apa yang terjadi dalam industri Jepang. KAIZEN adalah konsep payung yang mencakup sebagian besar praktis “khas Jepang” yang belakangan ini terkenal di seluruh dunia.

 

Implikasi dari PMT atau PMSP di Jepang ialah bahwa konsep ini telah membantu perusahaan Jepang menerapkan cara berpikir yang berorientasi pada proses dan mengembangkan strategi yang menjamin penyempurnaan berkesinambungan, melibatkan unsur manusia dari segala tingkatan dalam hierarki organisasi. Pesan dari strategi KAIZEN adalah bahwa tidak satu hari pun boleh berlalu tanpa sesuatu tindakan penyempurnaan dalam perusahaan.

 

Kepercayaan bahwa harus ada penyempurnaan tanpa akhir telah berurat-akar dalam cara berpikir orang Jepang. Sesuai dengan pepatah kuno Jepang yang mengatakan : “Bila seseorang tidak kelihatan selama tiga hari, temannya harus memperhatikannya dengan seksama untuk mengetahui apa yang telah dialaminya.”Hubungannya ialah bahwa dalam tiga hari orang itu pasti telah berubah, maka temannya seharusnya cukup memperhatikannya untuk melihat perubahan itu.

 

Sesudah Perang Dunia Kedua banyak perusahaan Jepang benar-benar harus mulai dari awal lagi. Baik manajer maupun karyawan menghadapi tantangan baru setiap hari, yang berarti setiap hari ada kemajuan. Dalam berusaha, diperlukan kemajuan yang tidak ada akhirnya dan KAIZEN menjadi sikap hidup orang Jepang. Untunglah berbagai alat yang membantu konsep KAIZEN sehingga memperoleh penghargaan, diperkenalkan kepada Jepang akhir tahun 1950 dan permulaan tahun 1960 oleh para ahli seperti W. E. Deming dan J. M. Juran.  Tetapi  banyak konsep baru, sistem dan alat yang banyak dipakai di Jepang saat ini telah dikembangkan di Jepang sendiri, dan merupakan penyempurnaan mutu yang lebih baik daripada pengendalian mutu statistikal dan Pengendalian Mutu Terpadu dari tahun 1960-an.

 

KAIZEN dan MANAJEMEN

 

Manajemen mempunyai dua komponen utama : pemeliharaan dan penyempurnaan. Pemeliharaan mengacu kepada kegiatan yang ditujukan kepada pemeliharaan standar teknologi, manajerial dan operasi saat ini. Penyempurnaan mengacu kepada menyempurnakan standar saat ini. Dalam tugas pemeliharaan, manajemen melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya sehingga setiap orang dalam perusahaan dapat menerapkan POB (Prosedur Operasi Baku).

 

Berarti, bahwa mula-mula manajemen harus menetapkan kebijakan, peraturan, petunjuk dan prosedur untuk semua operasi besar, kemudian mengawasinya supaya semua orang menerapkan POB. Bila karyawan dapat menerapkan standar tetapi tidak melaksanakannya, manajemen harus menegakkan disiplin. Bila karyawan tidak dapat menerapkan standar, manajemen harus melaksanakan latihan atau merevisi standar itu sehingga dapat dilaksanakan.

 

Dalam setiap bisnis, karyawan bekerja menurut standar yang telah ada, baik yang tertulis maupun yang tidak, yang dibebankan oleh manajemen. Pemeliharaan ditujukan terhadap pemeliharaan standar tersebut melalui pelatihan dan disiplin. Sebaliknya penyempurnaan ditujukan kepada menyempurnakan standar itu. Pandangan Jepang terhadap manajeman dapat diringkas menjadi satu pedoman perilaku : pelihara dan sempurnakan standar.

 

Semakin tinggi kedudukan seorang manajer, semakin banyak ia terlihat dengan penyempurnaan. Pada tingkat dasar, karyawan yang tidak trampil yang bekerja dengan mesin mungkin menggunakan seluruh waktunya untuk melaksanakan tugasnya. Tetapi, sewaktu ia lebih mahir dalam pekerjaanya, ia mulai memikirkan tentang penyempurnaan. Ia mulai menyumbangkan pikirannya demi penyempurnaan dalam cara melakukan pekerjaanya, baik melalui  saran individual maupun melalui saran kelompok. Tanyakanlah kepada seorang manajer dalam sebuah perusahaan Jepang yang sukses, apa yang dituntut oleh manajemen puncak, jawabnnya pasti KAIZEN (penyempurnaan).

 

Menyempurnakan standar berarti menetapkan standar yang lebih tinggi. Setelah hal ini terjadi, kini menjadi tugas pemeliharaan manajemen agar standar baru itu diterapkan. Penyempurnaan berkesinambungan hanya dapat tercapai bila karyawan berusaha untuk mencapai standar yang lebih tinggi. Pemeliharaan dan penyempurnaan tidak dapat dipisahkan bagi manajer Jepang.

 

Penyempurnaan dapat dipecah menjadi KAIZEN dan pembaruan (inovasi). KAIZEN berarti penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan. Pembaruan melibatkan penyempurnaan drastis sebagai hasil investasi besar dengan teknologi dan peralatan baru.

 

Perusahaan terburuk ialah perusahaan yang tidak melakukan usaha apapun selain memelihara, berarti tidak ada rangsangan dari dalam untuk KAIZEN atau pembaruan. Manajemen dihadapkan pada perubahan kondisi pasar dan persaingan, tetapi ia tidak tahu harus berbuat apa.

 

Berhubung KAIZEN merupakan proses yang berkesinambungan dan melibatkan setiap orang dalam organisasi, maka setiap orang dalam hierarki manajemen terlibat dalam beberapa aspek KAIZEN.