Blue Ocean Strategy

STRATEGI SAMUDRA BIRU DAN INOVASI NILAI

 

Konsep terminology samudra merah dan biru untuk menandakan semesta pasar. Semesta merah adalah semua industri yang ada hari ini- ruang pasar yang diketahui. Di dalam samudra merah, batasan-batasan industri didefinisikan dan diterima, aturan kompetitif dari permainan yang dikenal. Samudra biru menandakan semua industri yang tidak ada hari ini – ruang pasar yang tidak diketahui , bersih dengan kompetisi. Di dalam samudra biru permintaan diciptakan bukan diperebutkan.

 

Strategi samudra biru menghasilkan langkah-langkah tindakan yang berdasar pada pengalaman riset penemunya dengan menggunakan teori ke dalam praktek. Strategi ini berisi suatu pola di dalam cara inovasi menciptakan pasar baru. Sementara samudra merah akan selalu berarti dan akan selalu menjadi suatu fakta dari kelangsungan bisnis , berpikir tentang pemandangan industri saat ini.

 

Strategi samudra biru ini menyediakan piranti dan kerangka analistis yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan menangkap samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan, memperkecil resiko. Samudra biru akan memiliki masa depan dan akan selalu ada. Lagi pula dengan persediaan melebihi permintaan di dalam semakin banyak industri, menciptakan samudra biru mungkin hanya akan menerima arti penting yang ditingkatkan di masa datang. Pola dari pemikiran strategis di belakang masing-masing gerak strategis adalah apa yang disebut ‘INOVASI NILAI’. Inovasi nilai adalah pengejaran pembedaan yang serempak dan biaya-biaya lebih rendah.

 

Menciptakan Lapangan Permainan Baru

 

Inovasi nilai adalah suatu gerak strategis yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk menciptakan samudra biru. Inovasi nilai membantu perusahaan membuat lompatan besar di dalam nilai yang disediakan bagi pelanggan melalui pengejaran pembedaan dan biaya rendah secara simultan.

 

Melompat ke dalam Ruang Pasar Baru.

 

Melompat ke dalam pasar baru sangatlah tidak mudah. Ketika strategi perusahaan lain berkumpul kearah strategi anda sendiri , sejarah menunjukan anda perlu untuk menciptakan ruang pasar baru lagi dan melepaskan diri. Keluar pada samudra biru yang strategis bergelombang.

 

Peran Eksekutif dalam MemanduSuatu Perusahaan kedalam Ruang Pasar Baru

 

Langkah pertama untuk para eksekutif yang mengejar pertumbuhan menguntungkan adalah untuk merencanakan portofolio sekarang dan yang direncanakan perusahaan pada apa yang disebut suatu Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS). Peta PMS membantu  dewan menilai potensi pertumbuhan menguntungkan masa depan dari portofolio bisnis mereka yang berdasarkan pada tingkat nilai dan inovasi yang ditawarkan bisnis kepada pembeli.     

 

Penemu Ruang sendiri

 

Kebanyakan perusahaan begitu banyak dikendalikan. Mereka mengetahui bahwa perencanaan strategis adalah proses yang tidak sempurna. Untuk itu W.chan Kim & renee Mauborgne menawarkan suatu alternative yang mengagumkan , dengan mulai memberikan perusahaan tiga petunjuk tentang bagaimana cara untuk lolos dari samudra merah dan masuk ke dalam samudra biru.

v     Pertama : hentikan Benchmarking ( acuan ) kompetisi. Semakin anda mengacu pesaing anda , maka anda akan semakin cenderung untuk kelihatan seperti mereka . itu menjadikan anda suatu organisasi mee-too (ikutan) yang adalah kebalikan dari apa yang ingin anda capai.

v     Kedua : berhenti untuk menjadi isi berenang di samudra merah. Banyak perusahaan mengejar kompetisi dan bahkan tidak melihat ke horizon samudra biru.

v     Ketiga : jangan memperhitungkan pelanggan anda untuk tumbuh. Lihat pada bukan pelanggan mereka menyediakan banyak pengertian kedalam bagaimana cara anda dapat menciptakan kesempatan baru yang tidak ditentang – permintaan baru bagi produk anda atau jasa anda.

 

Bagian utama dengan cara berfikir baru ini adalah untuk membantu masyarakat menyadari bahwa suatu perusahaan berada di dalam samudra merah dimulai dengan berada didalamnya.

 

Strategi ini menciptakan suatu kesedihan pada orang-orang untuk mengubah dengan menjadikan mereka melihatb pembatasan samudra merah. Kemudian tetapkan cita-cita untuk menciptakan suatu samudra biru dengan menunjukkan bagaimana perusahaan lain telah memenuhinya. Yang harus diingat jika perusahaan ingin keluar dari samudra merah adalah di dalam industri manapun, tak peduli bagaimana kompetitifnya , suatu perusahaan dapat menciptakan samudra biru dari ruang pasar yang tak ditentang

 

SAMUDRA YANG JAUH DARI KOMPETISI

 

Di dalam suatu strategi samidra biru, perusahaan memasuki wilayah baru, menciptakan ruang pasar dan membangkitkan permintaan melalui inovasi nilai. Samudra biru adalah besar dan menawarkan banyak pelung menarik , kompetisi didalam pengertian tradisional tidak memainkan peran apapun disana. Banyak manager tidak bisa membayangkan bahwa di dalam samudra biru sana ada suatu penawaran yang akan memukul batasan-batasan pasar mereka yang terbuka lebar.

 

Industri dan batasan-batasan pasar ada terutama semata di dalam kepala-kepala manajer . mereka harus mengalihkan jurusan focus mereka jauh dari acuan kompetisi unuk mematahkan batasan-batasan industri guna meninggalkan kompetisi di belakang. Strategi samudra biru berupaya mengisi kekosongan ini dengan menyediakan perusahaan dengan kerangka dan piranti praktis yang mereka perlukan agar sukses menciptakan samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan dan meminimalkan resiko. Dari penemuan riset ada pola di belakng ciptaan samudra biru yang sukses. Perusahaan dapat menerapkan pola ini untuk menemukan ruang pasar yang menjamin pertumbuhan  yang menguntungkan .

 

Tujuan perusahaan menerapkan strategi samudra biru adalah untuk menciptakan sesuatu yang disebut inovasi nilai-suatu lompatan di dalam nilai untuk para pembeli dan perusahaan semacamnya.

 

Tiga karekteristik harus ada untuk menerapakan dan mengkomunikasikan suatu strategi samudra biru: strategi harus difocuskan , berbeda dari profil kompetisi strategis, dan mempunyai suatu tagline yang memaksakan yang berbicara kepada pasar.

 

Strategi samudra biru memfocuskan pada keseluruhan cakupan dari aktivitas perusahaan dari produk untuk melayani pengiriman. Riset menunjukan bahwa menciptakan samudra biru tidak bersandar pada inovasi teknologi. Namun bersandar pada inovasi nilai.

 

Perusahaan yang tidak ideal beroperasi secara eksklusif di dalam samudra biru. Dalam rangka memastikan pertumbuhan dan kemampuan mendapatkan keuntungan melewati jangka panjang , perusahaan perlu memelihara suatu keseimbangan antara samudra merah dan biru. Kebanyakan perusahaan bagaimanapun , tidak punya kesempatan menuju keberhasilan ini, ketika profil strategis dari kebanyakan aktifitas mereka hampir tidak menonjol dari kompetisi.

 

Dengan perusahaan yang dipusatkan melebihi kompetisi, pertempuran penguasaan pasar , dan kompetisi harga , kompetisi berakhir menentukan agenda strategis perusahaan. Mee—too business  (bsnis ikutan)hasilnya.

 

Penerapan strategi samudra biru yang gagal biasanya terjadi karena perusahaan tidak berhasil memenangkan keyakinan karyawan mereka. Karisma tidak penting dalam menerapkan staretgi ini. Yang penting sekali adalah bagaimana  mengkomunikasikan strategi yang dapat dipercaya. perusahaan dapat memanfaatkan samudra biru secara damai dalam waktu sepuluh sampai lima belas tahun. Ini karena penghalang bahwa suatu strategi samudra biru yang membuatnya sulit untuk kompetisi untuk meniru sesuai.

 

PELAYARAN KE ARAH STRATEGI SAMUDRA BIRU

 

Samudra biru menandakan semua industri tidak di dalam keadaan hidup saat ini- ruang pasar yang tak dikenal, bersih oleh persaingan. Di dalam samudra biru ini permintaan diciptakan bukannya diperebutkan. Ada kesempatan besar untuk pertumbuhan yakni cepat dan menguntungkan . ada dua cara untuk menciptakan samudra biru . dalam beberapa kasus, perusahaan dapat memberi kenaikan untuk industri yang sepenuhnya baru,seperti ebay melakukan denagn industri lelang online. Tetapi dalam banyak kasus, suatu samudra biru diciptakan dari dalam suatu samudra merah ketika suatu perusahaan mengubah batasan-batasan dari industri yang ada.

 

Dengan memusatkan pada kompetisi, cendikiawan, perusahaan, dan konsulatan telah mengabaikan dua yang sangat penting – dan, kita akan membantah , jauh lebih menguntungkan-aspek strategi: satu adalah untuk menemukan dan mengembangkan pasar di mana di sana tidak ada atau sedikit kompetisi-samudra biru-dan yang lain adalah untuk memanfaatkan dan melindungi samudara biru.

beberapa jenis logika yang diperlukan untuk memandu ciptaan samudra biru :

ü      Samudra biru bukanlah sekitar inovasi teknologi

ü      Pemegang jabatan sering menciptakan samudra biru dan pada umumnya di dalam bisnis inti mereka.

ü      Perusahaan dan industri adalah unit yang salah dari analisis

ü      Menciptakan samudra biru membangun merek

 

 

 

Perbedaan strategi samudra merah dan samudra biru adalah :

Ø      Samudra merah bersaing didalam ruang pasar yang sudah ada, sedangkan samudra biru menciptakan ruang pasar yang tidak ditentang.

Ø      Samudra merah mengalahkan kompetisi sedangkan, samudra biru membuat kompetisi menyimpang.

Ø      Samudra merah memanfaatkan kesempatan yang ada,sedangkan samudra biru menciptakan dan merebut permintaan baru

Ø      Samudra merah membuat nilai/biaya tukar tambah mewariskan sitem keseluruhan, sedangkan samudra biru menghilangkan nilai/budaya tukar tambah

Ø      Samudra merah dari aktifitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah, sedangkansamudra biru membariskan system keseluruhan dari aktivitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah.

 

Pencarian Pembedaan dan Biaya Rendah Serentak

 

Samudra biru diciptakan di daerah di mana tindakan perusahaan dengan baik mempengaruhi struktur biayanya dan nilai rencananya bagi pembeli. Penghematan biaya dibuat dari penghilangan dan pengurangan faktir industri bersaing terpasang. Nilai pembeli diangkat oleh peningkatan dan penciptaan unsure-unsur industri yang belum pernah ditawarkan. Dari waktu ke waktu, biaya-biaya dikurangi lebih lanjut sebagai ekonomi skala mati, dalam kaitan dengan volume penjualan tinggi agar menghasilkan nilai superior.

 

Samudara biru dan merah telah sehidup sezaman dan selalu akan.sekarang, bersaing di dalam samudra merah mrndominasi bidang strategi di dalam teori dan di dalam praktek, bahkan ketika bisnis harus menciptakan samudra biru yang hebat . adalah saatnya untuk meratakan skala dalam bidang strategi dengan keseimbangan yang lebih baik dari upaya melintasi dua samudra.

 

 

 

 

KULTUR KEPEDULIAN

 

Perubahan riil di dalam prilaku kepemimpinan diperlukan untuk mendefinisikan apa yang kita maksudkan dengan perhatian dan bagaimana kita akan mempertunjukkannya. Kesukaran membangun suatu organisasi yang bisa bertindak berdasarkan prilaku kepedulian baru yang dituntut dari mereka mendorong untuk menerapakan inovasi nilai ke kepemimpinan juga.

 

Untuk mendefinisikan strategi kepemimpinan ini, proses inovasi nilai melibatkan para manajer senior dan karyawan di seluruh perusahaan sehingga seluruh organisasi akan memahami makna kepemimpinan yang membangkitkan rasa kagum pada masing-masing tingkatan organisasi. Kepemimpinan tipping-point Kim dan Mauborgne kemudian digunakan sebagai suatu mekanisme implementasi untuk semua ini, sebab itu mengijinkan semua perusahaan untuk mencapai banyak perubahan cepat denagn biaya-biaya terbatas.

 

 

 

 

KREATIVITAS ITU DAPAT DIAJARKAN

 

Ketika kebanyakan orang-orang berfikir tentang kreatifitas , imajinasi, kewirausahaan, mereka cenderung merasakan terancam karena semua ini memerlukan pengambilan resiko. Banyak orang singapura secara tradisional juga berasal dari latar belakang rancang bangun dan lebih terstruktur. Bagi mereka untuk menggapai keluar menjadi kreativitas murni, resiko akan tampak terlalu tinggi. Apa yang kita coba untuk melakukan nya adalah menyediakan kerangka lebih nyaman didalam terminology dari kebiasaan mereka belajar dan berfikir.

 

Ketika kita bercerita tentang inovasi nilai, kebanyakan orang-orang melompati nilai lampau dan berpikir inovasi produk. Alas an yang paling umum kebanyakan orang-orang tidak membuat inovasi suatu sukses karena mereka berhadapan dengan hanya suatu potongan parsial dari gambar.

Tetapi inovasi nilai bermakna lebih jauh di banding peningkatan marginal , yang akan mendapatkan anda hanya sejauh ini. Itu adalah sekitar perubahan cara sempurna yang anda lakukan berbagai hal.

 

Analogi peperangan yang telah kita pergunakan untuk strategi bisnis sejauh ini adalah yang salah. Itu berdasarkan pada asumsi bahwa ada banyak wilayah yang ada. Maka itu adalah segalanya tentang membagi-bagikan wilayah itu,dengan pemenang dan pecundang.

 

Tetapi riset menunjukkan bahwa itu bukanlah permainan zero-sum . anda dapat menciptakan lahan baru dan suatu ruang pasar baru seluruhnya. Kepeloporan nilai bukanlah tentang pengejaran teknologi kepemimpinan melalui investasi riset dan pengembangan yang besar. Orang-orang cendrung memfocuskan pada uang ketika mereka tidak melakukan segala yang ada.

 

Sangat penting bagi karyawan untuk meyakini bahwa mereka dapat membuat suatu pernbedaan . proses adil memberi isyarat kepada karyawan selama saat-saat sulit bahwa ada suatu tingkat lapangan permainan dan bahwa para manager menilai harga emosional dan intelektual karyawan. Perusahaan lebih berkeinginan berubah tetapi menghadapi tekanan bursa saham dan perlu untuk menunjukkan keuntungan segera.

 

 

MEREBUT KEMBALI DINAMISME PERUSAHAAN ASIA

 

Diskusi pada World Economic Forum East asian Summit di Singapura, bulan oktober 2003 menyebabkan banyak factor ini di sorot. Untuk menyebut hanya beberapa kecenderungan : pasar Cina yang tumbuh dan besar adalah lokasi pabrikasi berbiaya rendah dan pasar sangat besar untuk barang dan jasa, namun isi media tidak dimanfaatkan dari kultur Asia, termasuk aneka dongeng,buku,musik dan film, bisa di angkat ke dalam pasar barat, dan penduduk Asia yang bekerja keras dan berpendidikan tinggi dan kultur pop remaja jepang dapat menumpahkan pengertian yang mendalam menjadi kecenderungan pasar masa datang.

 

Untuk menangkap kemunculan peluang yang luas dari Asia , suatu focus tentang persaingan di dalam pasar ada bukanlah jalur.demikian juga, selagi perusahaan di seluruh dunia memasuki ekonomi pengetahuan, di mana gagasan dan kreativitas mempunyai premi  yang paling tinggi , perusahaan Asia seharusnya tidak menjadi bingung tentang jenis kreatifitas penting untuk membuka pasar besok

 

Menciptakan Ruang Pasar Baru

 

Esensi(intisari) strategi bisnis dapat ditelusuri ke strategi militer. Pada dasarnya itu menjelaskan mengapa strategi bisnis-mencakup strategi kompetititif , itu adalah suatu permainan zero sum karena anda tidak bisa mengalihkan ukuran daratan yang tersedia.

Tetapi, di dalam dunia bisnis , ruang pasar baru yang dapat diciptakan tanpa batas . anda dapat menciptakan suatu permainan win-win (sama-sama untung).anda dapat menciptakan lahan baru.

 

Gerak strategi adalah tindakan pemain di dalam pemahaman,peluncuran dan menyadari gagasan bisnis mereka. Ini tidak harus menjadi suatu siklus hidup industri. Inovasi nilai adalah tentang strategi ; proses adil adalah tentang manajeman. Transformasi memerlukan bahwa perusahaan mendapatkan komitmen intelektual dan emosional dari karyawan mereka. Untuk melakukan hal itu perlu suatu tingkat kejujuran di dalam membuat dan melaksanakan keputusan.

 

 

JANGAN MENIRU PESAING

 

Menurut w.chan Kim dan Renee Mauborgne, perusahaan mengukur diri mereka sendiri terhadap pesaing mereka pada biaya strategi. Kompetisi harus muncul memainkan peran sentral di dalam strategi yang didefinisikan. Istilah  yang terbaik melambangkan ini adalah”keuntungan kompetitif”.Putaran ungkapan ini telah menjadi berurat akar di dalam kamus  perusahaan. Binis mendiskusikan gerakan strategis mereka dan menghimbau manajer mereka kedepan di bawah panji membangun  keuntungan di atas  ompetisi(persaingan).

Kompetisi menentukan kepantasan aktifitas perusahaan yang berperan untuk unjuk kerjanya. Gagasan inovatif mengisi pertumbuhan perusahaan yang sangat menguntungkan ini bukan hasil dari bencmarking.(acuan)kompetisi atau membangun keuntungan.

 

 

TIPPING POINT LEADERSHIP

 

 

Saat ini banyak para manajer terpaksa memimpin dangan tangan mereka untuk memotivasi. Untuk mempengaruhi unjuk kerja,HRD Perlu memahami bagaimana cara mengetuk rintangan ini lebih cepat dan pada biaya rendah.Riset itu menemukan  bahwa kunci ini adalah apa yang disebut”tipping point leadership”.teori tentang tipping point tergantung pada pengertian yang mendalam bahwa,kepercayaan dan energi dari massa orang-orang menciptakan suatu pergerakan epidemic (mewabah) kearah suatu gagasan , maka perubahan yang mendasar dapat terjadi.

 

Untuk mencapai kepemimpinan tipping point , organisasi harus mengidentifikasi factor apa yang menggunakan pengaruh positif  tak sebanding pada masing-masing  dari empat unsure. Kebanykan perusahaan yang ingin membangun organisasi mereka terhadap kebutuhan untuk perubahan radikal membuat kasus mereka dengan menunjuk angka-angka.

 

Kepemimpinan tipping point membangun pada pemahaman ini di dalam dua cara untuk meginspirasikan perubahan cepat yang secara internal memandu persetujuan dari milik masyarakat. Untuk mematahkan status quo (keadaan tetap pada suatu saat tertentu), karyawan harus diposisikan berhadap-hadapan dengan masalah. Memposisikan manager anda berhadap-hadapan dengan unjuk kerja lemah adalah mengejutkan, namun dapat dipraktekkan . itu melatih suatu pengaruh tidak sebanding pada rintangan koqnitif tipping people.

 

Ketika para manager hari ini diminta untuk berbuat sedikit lebih, bagaimana anda membayar untuk perubahan? Kebanyakan para manager pembaharuan melakukan salah satu dari dua. Yaitu hot spot dan cold spot. Hot spot adalah aktifitas dengan masukan sumberdaya rendah tetapi potensi perolehan unjuk kerja tinggi. Cold spot adalah aktifitas dengan masukan sumberdaya tinggi tetapi dampak unjuk kerja tinggi.

 

Ketika kebanyakan pemimpin bisnis ingin mengatur kembali insentif (perangsang) orang-orang mereka berbalik ke inisiatif merestukturisasi organisasi dari atas ke bawah secra besar-besaran. Untuk mencetuskan suatu gerakan epidemic (mewabah) dari energi posiif, kuncinya adalah dengan mengkonsentrasikan upaya pada tokoh penting anda. Dengan cara ini isyarat adil terhadap karyawan selam penggunaan waktu yang sangat sulit yang disana ada suatu tingkat lapangan permainan dan agar para manager itu menilai intelektual dan emosional karyawan yang bernilai.

 

Strategi HRD

 

Intervensi utama HRD (Human Resources Department) yang pertama adalah mendorong para manager mendapatkan orang yang menunjukkan permasalahan operasional dan pelanggan yang tidak puas secara berhadapan. Proses yang dilakukan oleh HRD adalah : pertama, melatih kepemimpinan tipping point tidak bersandarkan pada karisma. Itu bersandar pada penerapan tindakan yang diperlukan untuk merobohkan empat rintangan  yang menghalangi unjuk kerja tinggi.

 

Peran para professional HRD bukanlah untuk memimpin dengan sendirinya , tetapi untuk mendukung para manager didalam membuat perubahan terjadi. Kepemimpinan tipping point dapat diajarkan untuk suatu tingkat yang besar.bukannya memcari-cari individu dengan profil untuk memimpin semacam ini, kami akan menasehati para professional HRD untuk menghabiskan waktu lebih banyak mengurus orang-orang.

 

Kebanyakan para manager dan karyawan mempunyai suatu keinginan bawaan untuk menjadi pemimpin efektif tetapi banyak kekurangan suatu pemahaman tentang maknanya  didalam terminology praktis.

 

 

 

 

 

SENI MEMIMPIN BISNIS

 

Para eksekutif telah lama mencari pemahaman dalam dasar kepemimpinan efektif  dengan mempelajari para pemimpin militer besar dean tindakan mereka. W.chan Kim & rene Mauborgne menganalisa gaya kepemimpinan Napoleon di dalam kekalahan seperti halnya kemenangan__dan menarik garis lintang sejajar yang bermanfaat bnagi mereka pada barisan depan dari bisnis modern.

 

Jika kita memperhatikan pertempuran awal Napoleon, hubungannya dengan pasukannya didefinisikan dengan keterbukaan , interksi dan pertukaran yang erat , ia menggunakn “proses adil” di dalam perumusan dan pelaksanaan taktik dan strateginya. Napoleon akan menjelaskan segalanya kepada barisannya dan masuk berderetan, dari tujuan masing-masing berkampanye  dan kepentingannya k Prancis sampai mengapa taktik tertentu digunakan.

 

Apa yang membuat proses adil menentukan adalah bahwa proses adil menunjukkan kebutuhan dasar manusia untuk merasa di hargai . itu menunjukkan rasa hormat untuk kecerdasan dan emosional masyarakat yang berharga. Didalam riset yang dilakukan oleh W.chan kim & Renee Maubourgne yang lamanya satu decade tentang kepemimpinan , mereka menemukan bahwa suatu dimensi kritis tetapi sering kali dilupakan adalah proses dengan mana seorang  pemimpin saling berhubungan  dengan orang-orangnya untuk membuat keputusan. Riset sistematis mereka menunjukkan hubungan sebab akibat antara keadilan tentang cara dan kualitas dan pelaksanaan keputusab strategi didalam korporasi. Proses adil mungkin sebagian besar telah diabaikan didalam kepemimpinan, tetapi kita menemukan bahwa dimensi ini dapat menjadikan atau mematahkan pemimpin.

 

DINAMIKA BARU STRATEGI DIDALAM PENGETAHUAN SISTEM EKONOMI

 

Kesempatn baru yang luas , seperti halnya ancaman , sedang terbuka ketika ekonomi bergerak dari “produksi” tradisional ke model baru berdsarkan  pada kinerja pengetahuan. Ini mengalihka dari produksi ke pengetahuan system ekonomi yang memiliki dua konsekuensi, yang akan menciptakan potensi untuk meningkatkan keuntungan.

 

Keadaan dimana biaya yang ditetapkan dari pengembangan piranti manajeman risiko keuangan yang canggih untuk membatasi harga gas dapat menyebar keseluruh transaksi tanpa batas pada biaya marginal yang tidak berarti. Itu menciptakn potensi besar untuk free-riding . tantangan ini diperburuk ketika dugaan excludability (kemampuan peniadaan) di pertimbangkan. Excludability adalah fungsi sifat dari yang baik dan system hokum. Suatu kebaikan adalah excludable (dapat meniadakan) jika perusahaan dapat mencegah yang lain dari penggunaannya yang seharusnya , sebagi contoh untuk membatasi akses atau perlindungan hak paten.

 

Pertanyaan kemudian adalah  bagaimana cara terbaik untuk memaksimalkan sewa dari gagasan inovasi nilai yang mempunyai potensi untuk meningkatkan keuntungan dan free-riding. Kita kemudian berharap bahwa innovator nilai mestinya tidak mengikuti teori dan praktek perilaku maksimalisasi sewa yang digunakan oleh innovator konvensional, karena dua pertimbangan :

 

Pertama, karena suatu premi harga tinggi dan persediaan yang terbatas menyediakan suatu insentif sangat besar bagi yang lain untuk bertindak pada kesempatan free-riding dan mengobral harga dari innovator.

 

Kedua, karena penetapan harga tinggi dan membatasi volume didalam minat dari suatu citra ekslusivitas mencegah innovator dari eksploitasi ekonomi skala, pelajaran dan meningkatkan keuntungan denagn demikian mengalahkan keuntungan yang berasal dari  pembawaan dari barang-barang “knowledge heavy”

 

Sesungguhnya , innovator nilai sukses mengikuti suatu pendekatan pasar yang beda dari pelaku monopoli yang konvensional itu. Ini melibatkan :  penetapan harga strategis untuk ciptaan tuntutan : target penetapan biaya untuk ciptaan keuntungan.

 

Penetapan harga strategis dapat mendorong kearah volume tinggi dan reputasi merek yang cepat dan kuat pada nilai yang belum pernah terjadi. Target penetapan biaya dapat membantu mencapai margin keuntungan menarik dan suatu stuktur biaya  yang sulit untuk disesuaikan untukl para pengikut potensial.

 

 

PROSES ADIL DAN PIRANTI MANAJEMAN.

 

Proses adil berhasil menjadi piranti manjaeman  yang kuat untuk perebutan perusahaan guna membuat transisi dari produksi yang berdasar pada perekonomian berdasarkan pengetahuan,dimana kreasi nilai terus menigkat tergantung pada gagasan dan inovasi. Proses adil sangat mempengaruhi sikap dan prilaku yang kritis terhadap unjuk kerja (performansi) tinggi.proses adil membangun kepercayaan dan membuka gagasan. Denagn proses adil, para manager dapat mencapai bahkan  tujuan yang paling menyakitkan dan sulit sambil memperoleh kerjasama secara sukarela  dari para karyawan yang dipengaruhi. Tanpa proses adil, bahkan hasil kebaikan karyawan yang mungkin, dapat sukar dicapai.

 

Teori ekonomi melakukan suatu pekerjaan baik tentang penjelasan sisi rasional (masuk akal) dari prilaku manusia, tetapi teori eko tidak cukup menjelaskan mengapa orang-orang dapat bertindak secara negative dalam menghadapi hasil yang positif. Proses adil menawarkan para manager suatu teori prilaku yang menjelaskan –atau mungkin membantu memprediksikan- apa yang sebaliknya muncul untuk menjadi prilaku nonekonomik yang  membingungkan atau tidak logis.

 

Proses adil bereaksi terhadap kebutuhan dasar manusia . kita semua apapun juga peran kita didalam perusahaan , ingin dihargai sebagai manusia dan bukan sebagai “personil”atau “asset manusia”

 

Tiga Dasar :

 

Keterlibatan bermakna menyertakan individu didalam keputusan yang mempengaruhi mereka dengan meminta masukan mereka dan membiarkan  mereka untuk menyangkal manfaat dari salah satu gagasan dan asumsi lain.

 

Penjelasan bermakna bahwa semua orang yang dilibatkan dan dipengaruhi perlu memahami mengapa keputusan terakhir dibuat  sebagaimana adanya.

 

Kejelasan harapan memerlukan bahwa sekali ketika suatu keputusan dibuat para menager menyatakan dengan jelas peraturan yang baru tentang pekerjaan.

 

Proses adil tidak memperkenalkan untuk mencapai keselarasan dan memenangkan dukungan orang-orang melalui kompromi yang  mengakomodasi tiap-tiap pendapatn individu , kebutuhan, atau minat. Pencapaian proses adil tidak berarti bahwa para manager kehilangan hak istimewa (prerogatif) mereka untuk membuat keputusan dan menetapkan kebijakan  dan prosedur.

 

Proses adil mungkin bersuara seperti suatu isu lembut, tetapi pemahaman nilainya penting sekali bagi para manager yang berusaha untuk menyesuaikan perusahaan mereka terhadap tuntutan ekonomi yang berdsarkan pengetahuan.

Proses adil membangun kepercayaan dan komitmen, kepercayaan dan komitmen menghasilkan kerjasama  sukarela, kerjasama sukarela mendorong unjuk kerja (performan ), mendorong orang-orang untuk pergi diluar panggilan tugas dengan berbagai  pengetahuan mereka dan menerapkan  kreativitas mereka. Kekurangan kepercayaan didalam manajeman , karyawan mendorong kebijakan yang membutuhkan banyak tenaga terperinci, tidak fleksible, dan sering secara administrative mengerut.

 

Para manager yang memandang proses adil sebagai gangguan atau sebagai batas atas kebebasan mereka untuk mengatur harus memahami bahwa itu merupakan pelanggaran proses adil yang akan mendatangkan kerusakan yang paling serius pada unjuk kerja (performansi) perusahaan. Retribusi dapat sangat mahal.

 

Di dalam pengetahuan kerja, mengabaikan proses adil menciptakan biaya-biaya kesempatan tinggi di dalam wujud gagasan yang tidak pernah mendekati penyelesaian dan inisiatif yang tidak pernah digunakan .

Sebagi contoh :

ü      Suatu tim banyak fungsi diciptakan untuk mengembangkan suatu produk baru yang penting.

ü      Dua perusahaan menciptakan suatu usaha patungan yang menawarkan manfaat yang jelas bagi kedua belah pihak.

ü      Dua perusahaan menciptakan suatu kemitraan penyalur untuk mencapai nilai yang ditingkatkan dengan biaya lebih.

 

Minoritas para manager yang memfocuskan pada proses mungkin mengidentifikasi hanya salah satu dari tiga prinsip proses adil(kebanyakan yang dipahami secara luas adalah perjanjian) dan mereka akan berhenti disana.

 

Tetapi ada dua pertimbangan yang lebih pokok, yang pertama melibatkan kekuasaan. Beberapa manager terus mempercayai bahwa pengetahuan adalah kekuasaan dan bahwa mereka mempertahankan kekuasaan hanya dengan pemeliharaan apa yang mereka ketahui terhadap diri mereka sendiri.

 

Alasan yang kedua adalah juga ketidaksadaran secara luas karena itu terletak didalam asumsi ekonomi, bahwa kebanyakan dari kita telah dewasa  mengambil pada nilai nominal : kepercayaan bahwa orang-orang risau hanya dengan apa yang terbaik untuk diri mereka.

 

 

 

 

Sumber : Blue Ocean Strategy, W.Cham Kim & Renee Mauborgne

 

 

 

 

 

 

THE STARBUCKS EXPERIENCE : 5 Prinsip

Prinsip 1 : Lakukan dengan Cara Anda

Seperti kebanyakan perusahaan, Starbucks telah bergelut dengan banyak cara untuk mendorong pada mitranya agar benar-benar mengeluarkan gairah dan bakat yang mereka miliki setiap hari di setiap interaksi di tempat kerja. Secara bersamaan, pemimpin harus memastikan bahwa perbedaan-perbedaan yang dimiliki secara individual telah melebur ke dalam sebuah pengalaman yang seragam untuk pada pelanggan.

Mencari keseimbangan antara dua tanggung jawab kepemimpinan yang penting, dan terkadang bertolak belakang, ini bisa menjadi tugas yang aneh. Namun melalui prinsip, Lakukan dengan Cara Anda, Starbucks telah berhasil menciptakan sebuah model unik yang mendorong mitra pada semua tingkatan untuk menuangkan energi kreatif dan dedikasi mereka ke dalam semua yang mereka lakukan.

Tidak ada manajer yang bisa memberi tahu karyawannya cara untuk mengeluarkan individualitas mereka sembari berfungsi secara efektif terkait dengan prioritas bisnis, tidak ada pendekatan layanan pelanggan tertulis yang bisa mewujudkannya.namun para pemimpin di Starbucks telah menyediakan sebuah struktur yang memungkinkan mitra untuk membenamkan diri mereka sendiri ke dalam pekerjaan, sehingga mereka bisa mengilhami pelanggan dengan cara-cara legendaris. Para pemimpin menyebutnya “Lima Kiat Sukses” :

· Ramah

· Tulus

· Perhatian

· Berwawasan

· Peduli

Sementara kebanyakan orang tidak pernah berpikir mengundang tamu ke rumahnya hanya untuk dicuekin, banyak pemimpin bisnis yang gagal menanamkan prinsip yang sama ke dalam perusahaan mereka. Di Starbucks, “ramah” adalah cara utama untuk menjadikan kunjungan pelanggan sebagai permulaan yang positif. Hal itu juga merupakan landasan untuk menciptakan lingkungan yang hangat dan nyaman.

Pada dasarnya, manajemen Starbucks mendefenisikan ramah sebagai “menawarkan rasa memiliki pada semua orang”. Para pemimpin menegaskan bahwa para mitra bisa dan hendaknya menggunakan bakat serta wawasan individual mereka untuk menciptakan sebuah tempat di mana orang-oagn merasa bahwa mereka adalah priorita dan dimana mereka bisa merasakan kegembiraan.

Prinsip 2 : Semuanya Penting

Manajemen puncak Starbucks sejak awal paham bahwa atmosfer yang terdapat dalam kedai-kedai perusaahaan akan menjadi pengendali utama kesuksesan. Sejak tahun 1991, Starbucks membentuk sendiri jajaran arsitek dan desainer yang ditugasi untuk memastikan bahwa setiap kedai Starbucks mencerminkan citra dan karakter yang konsisten. Pada saat yang sama, para desainer ini juga didorang untuk melakukan eksperimen dengan beragam format kedai, mulai dari tipe kedai anda;an pada area-area yang lalu lintasnya padat dan lokasi-lokasi paling strategis sampai kios-kioos di supermarket dan lobi gedung.

Untuk mempertahankan hubungan istimewa ini dengan pelanggan, pemimpin Starbucks terus mencari cara baru untuk meningkatkan semua aspek dari lingkungan kedai mereka. Starbucks mulai menyajikan musik di dalam kedai-kedainya sekadar untuk menciptakan suasana yang nyaman. Mantan manajer kedai yang saat ini menjabat sebagai manajer program di divisi Starbucks Hear Music, Timothy Jones, terdorong untuk membawa musik ke level yang lebih tinggi. Ketimbang sekadar menjadi latar, musik menjelma menjadi sebuah detail dalam menciptakan Starbucks Experience yang benar-benar unik.

Untuk menciptakan tempat persinggahan yang istimewa ini, Timothy menerangkan bagaimana para manajer Starbucks memulainya dengan sebuah komitmen yang kuat terhadap detai pengalaman pelanggan. Terkait dengan bagaimana sajian musik Starbucks dikemas, dia berkata, “Kami peduli pada hal-hal kecil”.

Pemimpin Starbucks telah menyadari bahwa penerapan parameter-parameter kendali mutu yang tegas akan membuat para mitra merasa bebas untuk mencari cara baru dalam menyajikan pengalaman-pengalaman yang luar biasa. Di Starbucks, pendekatan Semuanya Penting tak hanya menghasilkan hubungan emosional yang kuat dengan konsumen, tetapi juga mendorong mereka untuk berbagi kesuksesan dalam bisnis.

Prinsip 3 : Lakukan dengan Cara Anda

Gagasan di balik prinsip Surprise and Delight bukanlah hal baru. Bahkan, salah satu contoh komersil yang paling terkenal sudah berumur ratusan tahun. Saat ini bisnis harus menghadapi tantangan yang semakin berat guna menyediakan popcorn dan kacang berkaramel dan juga ‘hadiah”. Konsumen menginginkan sesuatu yang bisa diprediksi dan konsisten, dengan sesekali perubahan positif atau nilai tambah yang dimasukkan ke dalamnya.

Kebanyakan kejutan-kejutan hebat muncul dalam kehidupan kita dan kehidupan pelanggan kita ketika seseorang, atau sekelompok orang, melakukan sesuatu yang tak diduga-duga. Bukan pesta kejutan ulang tahun ke-40 yang diminta, tetapi sebuah pesan untum klien atau kolega tanpa maksud apapun kecuali sekadar menunjukkan kalau Anda memikirkan mereka. Ini bukan strategi pemasaran yang terkalkulasi; ini hanya hal-hal yang dilakukan orang ketika mereka meluangkan waktu untuk memedulikan orang lain.

Bisnis-bisnis besar menyuguhkan sebuah produk bermutu dengan cara yang bisa diprediksi. Eksekutif Starbucks, Martin Coles paham betul akan pentingnya konsistensi. Dia menegaskan, “Apa yang sebenarnya kami inginkan adalah Anda membawa Starbucks Esperience pribadi Anda – sesuatu yang kami sebut Starbucks Experience Saya – ketika anda bepergian, dan menyimpan sebagian besar pengalaman tersebut ke mana pun Anda pergi.

Ketika orang lain bisa mengandalkan Anda untuk memberikan apa yang benar-benar mereka harapkan di mana pun mereka berada, Anda meningkatkan citra dan kekuatan merek Anda di tempat yang paling penting: pikiran dan hati pada pelanggan Anda. Merek Anda benar-benar menjadi standar yang digunakan perusahaan lain sebagai tolok ukur.

Kesalahan bisa terjadi. Dalam bisnis, biasanya yang paling penting adalah cara perusahaan dan stafnya merespons ketika menghadapi suatu masalah. Peruusahaan sering berharap kalau sebuah kesalahan bisa diperbaiki dengan cara yang juga bisa menyelamatkan hubungan dengan pelanggan. Tetapi, bagaimana kalau kesalahan ternyata bermuara dari pemecahan masalah yang benar-benar menyenangkan!

Prinsip 4 : Terbuka terhadap Kritik

Dalam bisnis, menyenangkan sekali jika media memuat nama perusahaan Anda saat segalanya berlangsung dengan baik. Namun, semuanya akan berbeda jika media membuat tulisan negatif tentang perusahaan Anda.

Tak ada satu hal pun di dunia ini yang tumbuh tanpa melewati rintangan. Benih harus mengadapi kerasnya kerak bumi. Pohon diterjang oleh angin. Hewan akan berhadapan dengan hewan lain. Bisnis dan oran-orang, terutama mereka yang tumbuh dan berkembang pesat, akan menghadapi perlawanan dinamika pasar dan kekuatan sosial.

Ada dua hal yang dipelajari dari kesuksesan Starbucks di Cina : sebuah bisnis tidak hanya harus membuat produk dan layanan yang ditawarkannya lebih bermakna bagi pasar yang baru, tetapi juga harus mengerti apa yang penting bagi orang-orang di pasar tersebut dan menunjukkan bahwa mereka memiliki kepedulian yang tulus terhadap kesejahteraan masyarakat.

Kritikan terhadap sebuah perusahaan atau produk seringkali diakibatkan oleh kurangnya informasi mengenai perusahaan dan produk tersebut atau pelayanannya. Mitra Starbucks pada awalnya mengalami kesulitan menembus pasar Jepang; karena mereka mencoba membawa budaya minum kopi ke dalam masyarakat peminum teh kuno. Sebagaimana dilaporkan oleh Ginny Parker dari Associated Press, seorang pemilik jaringan kedai kopi menuliskan bahwa peminum kopi di kebudayaan Asia sering kali “menghabiskan waktu lima menit untuk mengaduk-aduk Nescafe dalam secangkir air panas dan itu yang mereka sebut kopi. Sangat sedikit orang yang tahu bahwa kopi berasal dari biji.”

Intinya, pemimpin berencana untuk mengajarkan konsumen tentang perbedaan penting antara kopi yang biasa tersedia dengan kopi bermutu tinggi yang dapat ditawarkan Starbucks. Melalui pembelajaran, pemimpin Starbucks mengambil penolakan awal pasar, yang disebabkan oleh kurangnya penjelasan tentang kopi istimewa, dan mengubahnya menjadi pasar kopi Jepang yang canggih dan semakin berkembang.

Sedikit sekali bisnis yang benar-benar bereaksi secara konstruktif terhadap penolakan nyata, apalagi mendorong pegawainya untuk memperhatikan tanda-tanda kegelisahan yang tidak terlalu terlihat. Namun bagi perusahaan yang ingin benar-benar sukses, pegawai di semua tingkatan harus membiasakan diri tidak hanya dengan apa yang sedang dikatakan pelanggannya, tapi juga apa yang tidak.

Meski dengan semua kebijakan yang terbuka dan usaha pemimpin yang tanpa henti untuk melakukan segalanya dengan lebih baik, ada kalanya ketika mitra Starbucks tidak mampu memecahkan masalah. Ketika penolakan mengalahkan Anda, yang tersisa hanyalah semangat kreatif Anda. Dengan jenaka, Starbucks menamakan kopi khas Tanzanianya, dari lini produk Black Apron Exclusivenya, Elephant Kinjia.

Prinsip 5 : Leave Your Mark

Semua orang pasti meninggalkan warisan di dunia ini perbedaannya adalah positif tidaknya warisan tersebut. Apakah kita lebih banyak memberi daripada menerima, atau kita lebih banyak menerima daripada memberi? Ini penting sekali dalam dunia bisnis, dimana tindakan manajer mengandung dampak yang besar sekali terhadap individu dan masyarakat. Beberapa pemimpin puas hanya dengan berhasil mencapai target profit perusahaan. Mereka menempuh jalan pintasn dalam semua hal mulai dari tunjangan karyawan sampai dengan pengeluaran-pengeluaran untuk modal.

Starbucks berkomitmen terhadap peran kepemimpinan berwawasan lingkungan di semua aspek bisnis kami. Kami memenuhi misi ini dengan komitmen terhadap :

· Memahami masalah lingkungan dan berbagai informasi dengan mitra kami.

· Menciptakan solusi inovatif dan fleksibel untuk membawa perubahan.

· Berusaha keras membeli, menjual, dan menggunakan produk yang ramah lingkungan.

· Menyadari bahwa tanggung jawab fleksibel penting artinya bagi masa depan lingkungan kita.

· Menanamkan tanggung jawab terhadap lingkungan sebuah nilai perusahaan.

· Mengukur dan memonitor perkembangan setiap proyek

· Memotivasi semua mitra untuk bekerja sama dalam mendukung misi kami.

Kebanyakan pemimpin suka sekali melihat keuntungan-keuntungan di atas masuk dalam laporan tahunan mereka. Namun, hasil dari tanggung sosial sangat sulit diukur dan dijabarkan. Selama bertahun-tahun, eksekutif perusahaan bahkan telah berjuang keras untuk mengidentifikasi makna dari memiliki tanggung jawab sosial.

Melalui komitmen terhadap tanggung jawab sosial, pemimpin Starbucks telah membuka kesempatan bagi para mitra sehingga mereka bisa memberikan dampak yang lebih nyata ke dunia luas. Dengan membimbing anggota staf mereka untuk berpikir dan bertindak dalam cara-cara yang bermanfaat bagi masyarakat dan masalah-masalah sosial yang penting, para pemimpin ini membantu pegawai untuk menyadari kekuatan mereka dalam menciptakan perubahan. Kesadaran semacam itu memotivasi kita semua untuk menjadi apa yang dikatakan Mahatma Gandhi, yaitu : perubahan yang ingin kita lihat di dunia.

Sulit untuk membayangkan semua hal hebat yang akan terjadi pada Starbucks. Howard Schultz terus menyatakan bahwa perusahaan ini masih dalam tahap awal pertumbuhan, babak kedua dari permainan sembilan babak, dan bab awal dari buku yang sangat tebal. Sebagai contoh, Starbucks telah mengumumkan rencananya untuk tumbuh secara agresif di Cina, memungkinkan pelanggan men-download musik ke MP₃ player mereka di kedai-kedai Starbucks, mengadakan kencan espresso bekerja sama dengan Yahoo. Personals, serta mendistribusikan film dan buku. Namun apa pun yang terjadi di masa depan, Anda bisa tetap yakin bahwa Starbucks akan tertancap kuat pada prinsip-prinsip Starbucks Experience yang telah djabarkan di buku ini.

THE STARBUCKS EXPERIENCE : 5 Prinsip Untuk Mengubah Hal Biasa Menjadi Luar Biasa. Oleh : Joseph A. Michelli

KAIZEN (2)

Implikasi Pengendalian Mutu Dalam KAIZEN

 

Perdebatan tentang mutu segera melibatkan permasalahan tentang bagaimana mendefenisikan mutu, bagaimana mengukurnya, dan bagaimana menghubungkannya dengan laba. Ada banyak sekali batasan tentang mutu tetapi tidak ada satu pun yang dapat menjelaskan dengan tepat apa sebenarnya mutu itu. Hal ini juga berlaku untuk produktivitas. Arti produktivitas berbeda untuk setiap orang. Pengertian tentang produktivitas sangat berbeda sehingga manajemen dan karyawan sering berbeda pendapat mengenai hal ini.

 

Titik awal penyempurnaan ialah menyadari kebutuhan akan hal itu.  Asalnya dari kesadaran akan adanya masalah. Bila kita menyadari adanya masalah, tentu kita tidak akan menyadari adanya kebutuhan akan penyempurnaan. Perasaan puas atas apa yang telah tercapai merupakan musuh besar KAIZEN. Oleh sebab itu KAIZEN mengutamakan kesadaran akan adanya masalah dan memberikan cara untuk mengindentifikasi masalah.

 

Sekali ditemukan, masalah harus dipecahkan. Jadi, KAIZEN juga merupakan proses untuk memecahkan masalah. KAIZEN memang membutuhkan alat untuk memecahkan masalah. Penyempurnaan mencapai tingkat yang lebih tinggi setiap kali masalah berhasil dipecahkan. Tetapi penyempurnaan perlu dibakukan supaya dapat dinaikkan ke tingkat yang baru. Jadi, KAIZEN juga perlu dibakukan.

 

Istilah seperti KM (Kendali Mutu), PMS (Pengendali Mutu Statistikal), Gugus Kendali Mutu dan PMT (atau PMSP = Pengendali Mutu di Seluruh Perusahaan) sering ditemukan dalam hubungan dengan KAIZEN. Untuk mencegah terjadinya salah pengertian, istilah itu perlu dijelaskan.

 

Kata mutu berbeda-beda artinya dan tidak satu pun dapat menjelaskan dengan tepat apa yang sebenarnya mutu itu. Dalam arti yang luas, mutu adalah sesuatu yang dapat disempurnakan. Dalam konteks ini, mutu bukan saja dihubungkan dengan produk dan jasa tetapi juga dengan cara kerja orang, cara menjalankan mesin dan cara sistem dan prosedur dilaksanakan.  Termasuk semua aspek perilaku manusia. Inilah alasanya mengapa lebih baik untuk berbicara tentang KAIZEN daripada tentang mutu atau produktivitas.

 

Istilah Inggris untuk penyempurnaan  seperti yang dipakai dalam konteks Barat lebih cenderung berarti penyempurnaan dalam peralatan, sehingga tidak termasuk segi manusianya. Sebaliknya KAIZEN adalah istilah umum dan dapat dipakai dalam setiap aspek kegiatan seseorang. Walaupun demikian harus diakui, bahwa istilah mutu dan pengendalian mutu telah memegang peranan penting dalam pengembangan KAIZEN di Jepang.

 

KAIZEN dan PENGENDALIAN MUTU TERPADU (PMT)

 

Mengingat gerakan PMT di Jepang merupakan bagian dari gerakan KAIZEN, kita memperoleh pengertian yang lebih jelas tentang ancangan Jepang. Mula-mula harus dimengerti bawha kegiatan PMT di Jepang tidak hanya mengutamakan pengendalian mutu. Kita telah disesatkan oleh istilah “pengendalian mutu” dan sering membatasinya dalam bidang disiplin pengendalian mutu produk. Di Barat istilah KM sering dihubungkan dengan pengawasan barang jadi, dan bila KM dipakai dalam pembicaraan, manajer puncak yang biasanya menganggap bawha mereka tidak ada hubungan dengan pengendalian mutu, langsung kehilangan minatnya.

 

 

PMT di Jepang adalah gerakan yang dipusatkan pada penyempurnaan kegiatan manajer pada semua tingkat. Oleh sebab itu, gerakan ini khusus menangani:

1.      Pemastian mutu

2.      Pengurangan biaya

3.      Mematuhi jatah produksi

4.      Memenuhi jadwal pengiriman

5.      Keamanan

6.      Pengembangan produk baru

7.      Peningkatan produktivitas

8.      Manajemen pemasok

 

Akhir-akhir ini, PMT telah memasuki bidang pemasaran, penjualan, maupun jasa. Selain itu PMT menangani urusan manajemen seperti pengembangan organisasi, manajemen fungsional silang, penyebaran kebijakan, dan penyebaran mutu.  Dengan kata lain, manajemen telah memakai PMT sebagai alat untuk menyempurnakan kegiatan menyeluruh. Konsep ini akan diuraikan lebih lanjut dalam buku ini.

 

Mereka yang mengikuti dengan cermat tingkatan GKM di Jepang me nyadari bahwa umumnya kegiatan KM ditujukan pada bidang biaya, keamanan dan produktivitas, dan aktivitas tersebut mungkin berhubungan secara tidak langsung dengan penyempurnaan mutu barang. Sebagian besar kegiatannya ditujukan pada melaksanakan penyempurnaan di tempat kerja.

Usaha manajemen dalam PMT terutama ditujukan pada bidang pendidikan, pengembangan sistem, penyebaran kebijakan, manajemen fungsional silang dan baru-baru ini, penyebaran mutu.

 

KAIZEN dan SISTEM SARAN

Manajemen Jepang berusaha untuk melibatkan karyawan dalam KAIZEN melalui sistem saran. Jadi, sistem saran merupakan bagian penting dalam sistem manajemen yang ada, dan jumlah karyawan dipandang sebagai kriteria penting dalam mengkaji ulang performa penyelia. Manajer dari penyelia sebaliknya diharapkan membantunya sehingga mereka dapat membantu karyawan untuk memberikan lebih banyak saran lagi.

 

Banyak perusahaan Jepang yang aktif dalam program KAIZEN memiliki sistem pengendalian mutu dan sistem saran yang bekerja serempak. Peranan tingkatan GKM dapat dimengerti lebih baik bila kita  memandangnya secara kolektif sebagai sistem saran yang berorientasi pada kelompok untuk melaksanakan  penyempurnaan.

 

Salah satu ciri khas manajemen Jepang ialah memperoleh sebanyak mungkin saran dari karyawan, kemudian manajemen bekerja keras untuk mempertimbangkan saran itu, dan sering kali memasukkannya ke dalam strategi KAIZEN secara menyeluruh. Sudah lazim untuk  manajemen puncak perusahaan terkemuka Jepang untuk meluangkan sehari penuh  mendengarkan  penyajian kegiatan GKM, dan memberikan imbalan yang didasarkan atas kriteria yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Manajemen bersedia memberi penghargaan atas usaha karyawan demi penyempurnaan  dan memberikan  pujian dimana perlu. Sering kali sejumlah saran ditempelkan secara pribadi pada tembok tempat kerja untuk merangsang persaingan antara kelompok.

 

Aspek penting lain dari sistem saran adalah bahwa setiap saran, sekali dilaksanakan merupakan standar yang direvisi. Misalnya, bila sebuah alat khusus telah dipasang pada suatu mesin berdasarkan saran seorang karyawan, karyawan itu dituntut untuk bekerja dengan cara lain, yang mungkin hasus lebih teliti. Tetapi, karena standar baru telah dipasang atas kehendak karyawan, dia bangga atas standar baru itu dan bersedia untuk mematuhinya. Sebaliknya bila dia disuruh untuk mematuhi standar yang telah ditetapkan oleh manajemen, belum tentu dia mau mematuhinya sebaik itu.

KAIZEN dan PERSAINGAN

 

Manajer Barat yang telah berpengalaman dalam bisnis di Jepang sering membicarakan  tentang persaingan ketat antar perusahaan Jepang. Persaingan ketat setempat ini dianggap pula sebagai daya rangsang perusahaan Jepang di pasar luar negeri. Perusahaan Jepang bersaing untuk mendapat bagian pasar yang lebih luas dengan memasarkan barang baru yang lebih baik dan dengan menerapkan dan menyempurnakan teknologi mutakhir.

 

Biasanya daya rangsang persaingan adalah harga, mutu dan jasa. Tetapi di Jepang  ternyata alasan utama persaingan adalah demi persaingan itu sendiri.  Saat ini perusahaan Jepang malah sedang bersaing dalam menghasilkan program KAIZEN yang lebih baik dan lebih cepat. Dimana laba merupakan kriteria terpenting dalam sukses bisnis, maka dapat dimengerti bahwa sebuah perusahaan dapat tetap tidak berubah selama lebih dari seperempat abad.  Tetapi bila perusahaan bersaing satu dengan yang lain atas dasar kekuatan KAIZEN, maka penyempurnaan harus merupakan proses yang berkesinambungan. KAIZEN menjamin adanya penyempurnaan berkesinambungan demi penyempurnaan. Sekali gerakan KAIZEN dijalankan, tidak ada satu cara pun untuk menghentikannya.

 

MANAJEMEN BERORIENTASI PADA PROSES LAWAN

MANAJEMEN BERORIENTASI PADA HASIL

 

KAIZEN menghasilkan pemikiran berorientasi pada proses, karena proses harus disempurnakan sebelum kita memperoleh hasil yang disempurnakan. Selain itu KAIZEN berorientasi pada manusia yang ditujukan pada usaha manusia. Hal ini berlawanan sekali dengan pemikiran yang berorientasi pada hasil dari banyak manajer Barat.

 

Menurut Mayumi Otsubo, manajer turnamen dan promosi peristiwa khusus pada Bridgestone Tire Co., Jepang adalah lembaga yang berorientasi pada proses sedangkan Amerika Serikat adalah lembaga yang berorientasi pada hasil. Misalnya al mengkaji ulang prestasi karyawan, manajemen Jepang cenderung untuk memperhatikan faktor sikap. Bila manajer penjualan mengevaluasi prestasi seorang wiraniaga, hal itu harus melibatkan kriteria yang berorientasi pada proses seperti jumlah waktu wiraniaga yang dipergunakan untuk mencari pelanggan baru, waktu untuk mengunjungi pelanggan luar kota dibandingkan dengan waktu yang digunakan untuk administrasi di kantor, dan persentase order baru yang berhasil dikumpulkannya. Dengan memperhatikan hal itu, manajer penjualan berharap  dapat memberi hasil yang lebih baik. Dengan kata lain, proses dianggap sama pentingnya dengan hasil yang diperoleh – penjualan.

 

PENYEMPURNAAN TIMUR DAN BARAT

KAIZEN LAWAN INOVASI

Ada dua ancangan berbeda untuk maju ; ancangan bertahap dan ancangan lompat jauh ke depan. Perusahaan Jepang biasanya lebih menyukai ancangan bertahap sedangkan perusahaan Barat ancangan lompat jauh ke depan yang dilambangkan dengan istilah inovasi :

 

	KAIZEN	Inovasi
Jepang	Kuat	Lemah
Barat	Lemah	Kuat

 

Manajemen Barat memuja inovasi. Inovasi ini dipandang sebagai perubahan besar dalam mengikuti perkembangan pesat teknologi, pemakaian konsep manajemen terbaru atau teknik produksi. Inovasi bersifat dramatis, sangat mencolok. Di pihak lain KAIZEN tidak dramatis, tidak kentara dan hasilnya jarang segera terlihat, KAIZEN adalah proses berkesinambungan, sedangkan inovasi biasanya adalah keajaiban yang langsung jadi.

 

Misalnya, manajer madya di Barat biasanya mendapat dukugan manajemen puncak untuk proyek seperti CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manufacture) dan MRP (Material Requitment Planning), karena ini merupakan proyek inovasi yang dapat mengubah sistem  yang sudah ada secara menyeluruh, untuk memperbaiki laba atas investasi. Tetapi seandainya seorang manajer pabrik ingin mengadakan perubahan kecil dalam cara karyawannya mempergunakan mesin, seperti dalam menyusun pekerjaan yang rumit atau proses produksi yang harus di sesuaikan kembali (keduanya memerlukan diskusi yang panjang baik dengan serikat buruh maupun dengan pendidikan dan pelatihan ulang para karyawan),  sering kali sulit memperoleh dukungan manajemen.

 

KAIZEN dapat diumpamakan sebagai suatu tempat pemanasan yang merawat perubahan kecil dan berkesinambungan, sedangkan inovasi seperti magma yang disemburkan dalam ledakan dahsyat dari waktu ke waktu.

 

Suatu perbedaan besar anatra KAIZEN dan inovasi ialah bahwa KAIZEN tidak memerlukan investasi besar untuk melaksanakannya, tetapi memerlukan usaha berkesinambungan dan tanggung jawab. Perbedaan antara kedua konsep yang saling berlawanan ini dapat diumpamakan  sebagai tangga dan sebagai tempat yang landai.

 

Inovasi adalah transaksi yang satu kali jadi yang efeknya lambat laun akan menurun oleh karena persaingan yang ketat dan standar yang menurun, sebaliknya KAIZEN merupakan usaha yang berkesinambungan dengan efek kumulatif yang semakin meningkat dengan berlalunya waktu. Bila standar  hanya ada untuk memelihara keadaan, ia tidak akan ditantang selama tingkat performa dapat diterima, sebaliknya KAIZEN berarti usaha berkesinambungan tidak hanya untuk memelihara tetapi juga untuk meningkatkan standar. Orang yang menerapkan strategi KAIZEN percaya bahwa standar umumnya bersifat sementara, sama dengan sebuah tangga, dimana satu standar berubah  menjadi standar lain saat dilaksanakan usaha penyempurnaan yang berkesinambungan. Inilah alasan mengapa GKM begitu selesai memecahkan satu masalah, harus langsung menangani masalah lain lagi. Ini juga alasannya mengapa siklus PMT di Jepang.

 

Ciri lain KAIZEN adalah bahwa ia memerlukan usaha pribadi setiap orang. Supaya jiwa KAIZEN tetap ada, manajemen harus berusaha dengan sadar dan terus menerus untuk mendukungnya. Dukungan seperti itu jauh berbeda dengan mencapai sukses mencolok. KAIZEN lebih mengutamakan proses daripada hasil. Kekuatan manajemen Jepang terletak pada perkembangan yang sukses dan pelaksanaan sistem yang menghargai hasil sambil mengutamakan caranya.

 

KAIZEN memerlukan keterlibatan  manajemen secara nyata dalam hal waktu dan usaha. Penambahan modal dalam jumlah besar bukan merupakan pengganti investasi dalam waktu dan usaha. Investasi dalam KAIZEN berarti investasi dalam manusia. Singkatnya, KAIZEN berorientasi pada manusia, sedangkan inovasi berorientasi pada teknologi dan uang.

 

Akhirnya, filsafat KAIZEN lebih cocok dalam ekonomi yang tumbuh secara lambat, sedangkan inovasi lebih cocok dalam ekonomi yang tumbuh pesat. KAIZEN maju setapak demi setapak atas kekuatan berbagai usaha kecil, inovasi meloncat ke atas dengan harapan mendarat di tingkat yang lebih tinggi walaupun ada kelambanan dan beban biaya investasi. Dalam ekonomi yang tumbuh secara lambat dengan ciri-ciri biaya tinggi dalam bidang tenaga dan bahan, kapasitas berlebih, dan pasar yang jenuh, KAIZEN memberikan hasil yang lebih baik dari pada inovasi.

 

KAIZEN MELALUI PENGENDALIAN MUTU TERPADU

Cara untuk menerapkan KAIZEN hampir tidak terbatas. Tetapi cara terbaik ialah dengan menerapkan Pengendalian Mutu Terpadu (PMT).

 

Pengendalian Mutu Menangani Mutu Karyawannya

 

Meningkatkan mutu karyawan berarti membantu mereka menjadi sadar KAIZEN. Lingkungan kerja penuh dengan masalah fungsional maupun masalah fungsional silang, dan karyawan harus dibantu untuk mengenali masalah tersebut. Kemudian mereka harus dilatih menggunakan alat pemecah masalah sehingga mereka dapat mengatasi masalah yang telah dikenal itu. Sekali masalah dapat dipecahkan, hasilnya, harus dibakukan untuk mencegah terulangnya kembali. Melalui siklus penyempurnaan yang tidak pernah berakhir ini, karyawan dibentuk untuk berpikir secara KAIZEN dan melaksanakan disiplin untuk mencapai KAIZEN dalam pekerjaannya. Manajemen dapat mengubah kebudayaan perusahaan dengan meningkatkan mutu karyawannya, tetapi hal ini hanya dapat dilakukan melalui pelatihan dan kepemimpinan yang tegas.

 

Dalam tahun 1979, Mankichi Tateno, Ketua Japan Steel Works, mengumumkan dengan resmi bahwa perusahaan akan melaksanakan PMT. Ia menyusun tiga sasaran:

1.      Untuk menghasilkan produk dan jasa yang memenuhi persyaratan pelanggan dan memperoelh kepercayaan pelanggan.

2.      Untuk membimbing perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih besar melalui prosedur kerja yang disempurnakan, pengurangan barang cacat, penekanan biaya, penekanan hutang dan peningkatan order yang menguntungkan.

3.      Untuk membantu karyawan menunjukkan kemampuannya dalam mencapai sasaran perusahaan, dengan penekanan pada bidang seperti penyebarluasan kebijakan dan kegiatan sukarela.

 

Ancangan Pengendalian Mutu Jepang Lawan Barat

Jelas bahwa ada beberapa perbedaan mendasar antara ancangan Jepang dan Barat terhadap pengendalian mutu :

1.      Tugas manajer KM di Barat sering kali berkaitan dengan teknik tanpa dukungan manajemen puncak untuk bekerja dicobakan di bidang karyawan dan organisasi. Manajer KM jarang dinilai cukup berharga untuk berhubungan erat dan terus menerus dengan manajemen puncak yang diperlukan untuk meningkatkan pengendalian mutu sebagai sasaran primer perusahaan dalam program di seluruh perusahaan.

2.      Di Barat susunan angkatan kerja yang sering kali heterogen dan hubungan yang berlawanan antara karyawan  dan manajemen menyulitkan manajemen dalam mengadakan perubahan demi meningkatkan produktivitas dan pengendalian mutu. Penduduk Jepang yang relatif homogen memiliki latar belakang pendidikan dan pandangan sosial yang lebih seragam, yang cenderung mempermudah hubungan manajemen – karyawan.

3.      Pengetahuan profesional pengendalian mutu dan teknik rekayasa lain disalurkan kepada insinyur di Barat, tetapi jarang diajarkan kepada karyawan lain. Di Jepang usaha keras telah dilakukan untuk menyalurkan pengetahuan yang diperlukan kepada setiap orang, termasuk karyawan bawah, sehingga mereka dapat lebih baik mengatasi masalah dalam tugasnya.

4.      Manajer puncak dalam perusahaan Jepang bertanggung jawab atas PMT, mewajibkan PMT di seluruh perusahaan, bukan tugas manager KM saja. PMT berarti bahwa usaha KM harus melibatkan karyawan, organisasi, perangkat keras dan lunak.

5.      Ada sebuah aksioma Jepang, “Pengendalian mutu dimulai dengan pelatihan dan berakhir dalam pelatihan”. Pelatihan dilakukan secara teratur untuk menajamen puncak, manajemen madya dan karyawan.

6.      Di Jepang kelompok kecil sukarelawan di dalam perusahaan terlibat dalam kegiatan pengendalian mutu, memakai alat statistik khusus PMT. Gugus mutu adalah kegiatan kelompok kecil seperti itu. Kegiatan gugus mutu termasuk 10% sampai 30% usaha manajemen di bidang pengendalian mutu. Gugus mutu  merupakan bagian sangat penting daripada pengendalian mutu, tetapi sumbanganya jangan terlalu diutamakan, berhubung tidak ada yang dapat menggantikan program manajemen tetang PMT yang baik dan terintegrasi sepenuhnya.

7.      Di Jepang beberapa organisasi mempromosikan secara aktif kegiatan PMT di seluruh negara.  Contohnya JUSE (The Union of Japanese Scientists and Engineers), the Japan Management Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association dan The Japan Productivity Center. Organisasi seperti ini tidak ada lawannya di Barat.

 

 

Kaoru Ishikawa, ketua Musashi Institue of Techology dan profesor pensiunan di Universitas Tokyo telah memegang peranan sangat penting dalam mengembangkan gerakan KM dan GKM di Jepang. Ia telah menyusun enam sifat sebagai ciri khas gerakan PMT di Jepang :

1.      PMT di seluruh perusahaan dengan semua karyawan ikut ambil bagian

2.      Mengutamakan pendidikan dan latihan

3.      Aktivitas Gugus Kendali Mutu

4.      Audit PMT seperti yang diterangkan dengan contoh audit Hadiah Deming dan Audit Presiden

5.      Penerapan Metode Statistik

6.      Promosi PMT di seluruh negara

 

Utamakan Mutu, Bukan Laba

Semboyan ini mungkin dapat lebih mengungkapkan sifat PMT dan KAIZEN. Sebab mencerminkan kepercayaan dalam mutu demi mutu itu sendiri dan KAIZEN demi KAIZEN sendiri. Seperti telah disebutkan di muka, PMT termasuk pemastian mutu, penekanan biaya, efisien, pemenuhan jadwal penyerahan, dan keamanan. Mutu disini mengacu kepada penyempurnaan di semua bidang. Manajer Jepang telah menemukan bahwa usaha penyempurnaan demi penyempurnaan itu sendiri merupakan cara paling tepat untuk memperkuat persaingan perusahaan secara menyeluruh. Bila anda mengutamakan  mutu, laba akan menyusul.

 

PMT BERORIENTASI PADA PELANGGAN, BUKAN

PMT BERORINETASI PADA PENGUSAHA PABRIK

Konsep ini juga disebut “market-in” berlawanan dengan “product-out”, Konsep PMT diterapkan ke bawah melalui berbagai tahap produksi, akhirnya mencapai penerima akhir-pelanggan yang membeli barang. Maka PMT dikatakan berorientasi pada pelanggan. Inilah alasannya mengapa aktivitas PMT mengalihkan perhatiannya dari memelihara mutu selama proses produksi menjadi memasukkan mutu ke dalam produk dengan mengembangkan dan mendesain produk yang memenuhi keperluan pelanggan.

 

Bila orang pada proses berikutnya adalah pelanggan, PMT yang berorientasi pada pelanggan juga berarti bahwa kita tidak boleh menyusahkan  mereka.  Bila produk atau jasa yang cacat diteruskan, karyawan di proses berikutnya akan menderita. Akibat sebuah masalah biasanya ditemukan bukan oleh orang yang menciptakannya, tetapi oleh orang berikutnya termasuk pelanggan di bagian terakhir.

 

Sifat dari PMT yang berorientasi pada pelanggan menjadi jelas dengan melihat arti PMT di berbagai perusahaan Jepang. Contohnya Komatsu mendefenisikan tujuan PMT sebagai “Memuaskan pelanggan Komatsu di seluruh dunia melalui riset, pengembangan, penjualan dan pelanggan yang rasional dan sadar biaya”.

 

PMT Dimulai Dengan Pelatihan Dan Berakhir Dengan Pelatihan

 

Penerapan PMT di Jepang selalu dimulai dengan usaha sungguh-sungguh untuk melatih manajer dan karyawan. Hal ini merupakan kelanjutan wajar atas konsep membentuk mutu dalam karyawan. Waktu perusahaan menyadari bawha mengirim manajer untuk mengikuti seminar umum dan mengundang penceramah untuk mengajar tidak memungkinkan seluruh karyawan mengikuti kursus dengan baik, maka dikembangkan kursus vidoe khusus PMT yang disiarkan melalui 110 terminal video intern.

 

Tujuan utama berbagai program pelatihan ini ialah untuk menanamkan cara berpikir PMT pada seluruh karyawan dengan akibat, menghasilkan revolusi kesadaran. Kajima mengadakan kursus terpisah untuk berbagai tingkatan organisasi yang mencakup setiap orang dalam waktu 3 tahun. Dalam proses itu perusahaan menghasilkan 800 orang pemimpin KM dan menerbitkan buku pelajaran sendiri untuk dipakai di dalam perusahaan.

 

Pergunakan Berita PM Untuk Meyakinkan

PMT menggunakan data yang dikumpulkan secara statistik dan dianalisis untuk memecahkan masalah. Orang yang menerapkan PMT menemukan bahwa saran dan pemecahan mereka meyakinkan karena didasarkan atas analisis data yang tepat dan tidak atas dasar dugaan. Oleh sebab itu timbullah ungkapan “Pergunakan berita KM untuk meyakinkan”.

 

Berita KM umumnya dimulai dengan penjelasan jenis masalah di tempat kerja dan alasan mengapa kelompok KM memilih tema khusus ini demi penyempurnaan. Kelompok ini umumnya menggunakan diagram Pareto untuk menentukan faktor utama yang menyebabkan masalah, diurutkan menurut pentingnya. Setelah mengidentifikasi faktor utama ini, kelompok itu menentukan sasaran khas  aktivitas KM-nya.

 

Selanjutnya, kelompok itu mempergunakan diagram sebab akibat untuk menganalisis penyebab masalah. Dengan menggunakan analisis ini, kelompok mengembangkan solusi masalahnya. Setelah solusi diterapkan, hasilnya diperiksa, dan keefektifanya dievaluasi. Kemudian semua orang dalam kelompok itu menyimaknya dengan kritis, mencoba untuk mencegah terulangnya kembali masalah itu dengan membakukan hasilnya, dan mulai mencari cara untuk menyempurnakannya. Inilah daur atau  siklus RLPT dalam tindakan.

 

Berita KM juga merupakan alat efektif untuk menyempurnakan komunikasi antara tingkatan organisasi puncak dan bawah dalam bidang mutu, penekanan biaya dan efisiensi. Kenzo Sasaoka dari Yokogawa-Hewlett-Packard, sebuah perusahaan patungan yang ada di Jepang antara Yokogawa Hokushin Electric Corp dan Hewlett-Packard, pernah berkata bahwa surat manajer YHP Jepang kepada kepada Hewlett-Packard untuk memperoleh informasi khusus atau umpan balik tidak selalu dijawab dan bila dijawab juga, tidak selalu dengan informasi yang diperlukan.

 

KAIZEN Pada Tingkat Dasar (6)

Dikatakan bahwa 95% dari semua mobil yang ditarik kembali dari peredaran berasal dari kegagalan mekanis dan kelalaian yang dapat dicegah bila insinyur lebih berhati-hati dalam mendesain komponen atau karyawan lebih berhati-hati dalam merakitnya di pabrik. Saat ini manajemen harus menghadapi arus konsumersime yang semakin meningkat dan gugatan pertanggungjawaban atas produk, sehingga sangat penting bahwa setuap orang wajib memelihara mutu agar perusahaan dapat bertahan.

 

Pentel, sbeuah produsen alat tulis belum lama berselang memasarkan sebuah pensil mekanis baru. Salah satu ciri khusus pensil ini ialah mempunyai tutup, karena manajemen merasa pensil itu akan populer untuk orang  yang membawa pensil dalam sakunya. Bila tutup pensil itu dilepaskan dan dipasang pada ujung lainnya,  kita dapat mendorong keluar ujung pensil dengan menekan tutupnya. Di samping itu, Pentel memastikan bawha tutup itu tertutup dan terbuka dengan mengeluarkan suara “klik” yang jelas terdengar. Pentel menggangap pensil itu tidak siap dipasarkan bila tidak berbunyi seperti itu. Sebetulnya tidak penting apakah tutup berbunyi atau tidak, asal pensil berfungsi dengan baik. Tetapi bunyi itu merupakan hal penting dari segi pemasaran, karena hal itu menjamin bahwa tutup terpasang dengan baik.

DAFTAR PUSTAKA

 

 

Masaaki Imai, Kaizen Kunci Sukses Jepang Dalam Persaingan, Penerbit PPM

 

 

KAIZEN

 

Nilai Kaizen

 

Ketika Toshiro Yamada, seorang pensiunan profesor di Faculty of Engineering di Universitas Kyoto, kembali dari Amerika Serikat untuk meninjau kembali beberapa perusahaan di Dearborn, Michigan menyatakan, “Tahukah anda bahwa pabrik itu tetap sama seperti 25 tahun yang lalu”. ia heran ketika menemukan bahwa pabrik-pabrik masih mempergunakan ban berjalan, dan bahwa  baik karyawan maupun pengunjung harus berjalan melangkahi ban berjalan atau berjalan dengan membungkukkan badan di bawahnya, membuktikan bahwa tidak ada tindakan pengamanan. Salah seorang anggota berkata “Bila mereka tidak memperhatikan keselamatan karyawan maka di sana tidak ada manajemen”.

 

Di Jepang modern jarang dijumpai ban berjalan. Bila masih dipergunakan juga, maka ban berjalan dirancang sedemikian rupa sehingga seseorang tidak perlu berjalan melangkahi ataupun berjalan dengan membungkukkan badan dibawahnya. Walaupun demikian Yamada juga mengatakan bahwa sarana di Universitas Barat dan di Lembaga Riset lebih maju keadaannya, dan bahwa proyek riset barat kaya akan daya cipta dan kreativitas.

 

Kondisi ini menerangkan kenyataan bahwa walaupun kebanyakan gagasan baru datang dari Barat dan beberapa perusahaan, lembaga, dan teknologi yang paling mutakhir ada di sana, toh masih ada perusahaan yang tidak berubah sejak 1950? Perubahan adalah hal yang lazim. Perubahan juga merupakan gaya hidup orang Jepang.

 

Kunci perbedaan antara pandangan orang Barat dan orang Jepang terhadap perubahan terletak pada konsep KAIZEN- sebuah konsep yang begitu lazim dan masuk akal bagi kebanyakan manajer Jepang sehingga mereka sering tidak menyadari bahwa mereka memilikinya.

 

Konsep KAIZEN menerangkan mengapa perusahaan Jepang mustahil tidak mengalami perubahan selama bertahun-tahun. Selain itu setelah bertahun-tahun mempelajari praktik bisnis Barat, saya menarik kesimpulan bahwa konsep KAIZEN tidak ada atau sedikit sekali diterapkan dalam perusahaan Barat saat ini. Lebih buruk lagi, mereka menolaknya tanpa mengetahui manfaatnya. Hal ini merupakan gejala “tidak ditemukan di sini” yang kuno. Akibat kekurangan konsep KAIZEN – lah maka sebuah pabrik Amerika atau Eropa tidak mengalami perubahan selama seperempat abad.

 

Inti KAIZEN sederhana sekali dan langsung pada sasaran. KAIZEN berarti penyempurnaan. Di samping itu KAIZEN berarti penyempurnaan  berkesinambungan yang melibatkan setiap orang baik manajer maupun karyawan. Filsafat KAIZEN menganggap bahwa cara hidup kita baik cara kerja, kehidupan sosial, maupun kehidupan rumah tangga, perlu disempurnakan setiap saat.

 

Inti Praktik Manajemen “khas  Jepang” dapat berupa peningkatan produktivitas, kegiatan PMT (Pengendalian Mutu Terpadu), Gugus Kendali Mutu (GKM), maupun hubungan kerja dapat disingkat menjadi satu kata KAIZEN. Memakai istilah KAIZEN daripada kata-kata seperti produktivitas, PMT, ZD (zero defect), kamban, dan sistem saran memberikan gambaran yang lebih jelas tentang apa yang terjadi dalam industri Jepang. KAIZEN adalah konsep payung yang mencakup sebagian besar praktis “khas Jepang” yang belakangan ini terkenal di seluruh dunia.

 

Implikasi dari PMT atau PMSP di Jepang ialah bahwa konsep ini telah membantu perusahaan Jepang menerapkan cara berpikir yang berorientasi pada proses dan mengembangkan strategi yang menjamin penyempurnaan berkesinambungan, melibatkan unsur manusia dari segala tingkatan dalam hierarki organisasi. Pesan dari strategi KAIZEN adalah bahwa tidak satu hari pun boleh berlalu tanpa sesuatu tindakan penyempurnaan dalam perusahaan.

 

Kepercayaan bahwa harus ada penyempurnaan tanpa akhir telah berurat-akar dalam cara berpikir orang Jepang. Sesuai dengan pepatah kuno Jepang yang mengatakan : “Bila seseorang tidak kelihatan selama tiga hari, temannya harus memperhatikannya dengan seksama untuk mengetahui apa yang telah dialaminya.”Hubungannya ialah bahwa dalam tiga hari orang itu pasti telah berubah, maka temannya seharusnya cukup memperhatikannya untuk melihat perubahan itu.

 

Sesudah Perang Dunia Kedua banyak perusahaan Jepang benar-benar harus mulai dari awal lagi. Baik manajer maupun karyawan menghadapi tantangan baru setiap hari, yang berarti setiap hari ada kemajuan. Dalam berusaha, diperlukan kemajuan yang tidak ada akhirnya dan KAIZEN menjadi sikap hidup orang Jepang. Untunglah berbagai alat yang membantu konsep KAIZEN sehingga memperoleh penghargaan, diperkenalkan kepada Jepang akhir tahun 1950 dan permulaan tahun 1960 oleh para ahli seperti W. E. Deming dan J. M. Juran.  Tetapi  banyak konsep baru, sistem dan alat yang banyak dipakai di Jepang saat ini telah dikembangkan di Jepang sendiri, dan merupakan penyempurnaan mutu yang lebih baik daripada pengendalian mutu statistikal dan Pengendalian Mutu Terpadu dari tahun 1960-an.

 

KAIZEN dan MANAJEMEN

 

Manajemen mempunyai dua komponen utama : pemeliharaan dan penyempurnaan. Pemeliharaan mengacu kepada kegiatan yang ditujukan kepada pemeliharaan standar teknologi, manajerial dan operasi saat ini. Penyempurnaan mengacu kepada menyempurnakan standar saat ini. Dalam tugas pemeliharaan, manajemen melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya sehingga setiap orang dalam perusahaan dapat menerapkan POB (Prosedur Operasi Baku).

 

Berarti, bahwa mula-mula manajemen harus menetapkan kebijakan, peraturan, petunjuk dan prosedur untuk semua operasi besar, kemudian mengawasinya supaya semua orang menerapkan POB. Bila karyawan dapat menerapkan standar tetapi tidak melaksanakannya, manajemen harus menegakkan disiplin. Bila karyawan tidak dapat menerapkan standar, manajemen harus melaksanakan latihan atau merevisi standar itu sehingga dapat dilaksanakan.

 

Dalam setiap bisnis, karyawan bekerja menurut standar yang telah ada, baik yang tertulis maupun yang tidak, yang dibebankan oleh manajemen. Pemeliharaan ditujukan terhadap pemeliharaan standar tersebut melalui pelatihan dan disiplin. Sebaliknya penyempurnaan ditujukan kepada menyempurnakan standar itu. Pandangan Jepang terhadap manajeman dapat diringkas menjadi satu pedoman perilaku : pelihara dan sempurnakan standar.

 

Semakin tinggi kedudukan seorang manajer, semakin banyak ia terlihat dengan penyempurnaan. Pada tingkat dasar, karyawan yang tidak trampil yang bekerja dengan mesin mungkin menggunakan seluruh waktunya untuk melaksanakan tugasnya. Tetapi, sewaktu ia lebih mahir dalam pekerjaanya, ia mulai memikirkan tentang penyempurnaan. Ia mulai menyumbangkan pikirannya demi penyempurnaan dalam cara melakukan pekerjaanya, baik melalui  saran individual maupun melalui saran kelompok. Tanyakanlah kepada seorang manajer dalam sebuah perusahaan Jepang yang sukses, apa yang dituntut oleh manajemen puncak, jawabnnya pasti KAIZEN (penyempurnaan).

 

Menyempurnakan standar berarti menetapkan standar yang lebih tinggi. Setelah hal ini terjadi, kini menjadi tugas pemeliharaan manajemen agar standar baru itu diterapkan. Penyempurnaan berkesinambungan hanya dapat tercapai bila karyawan berusaha untuk mencapai standar yang lebih tinggi. Pemeliharaan dan penyempurnaan tidak dapat dipisahkan bagi manajer Jepang.

 

Penyempurnaan dapat dipecah menjadi KAIZEN dan pembaruan (inovasi). KAIZEN berarti penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan. Pembaruan melibatkan penyempurnaan drastis sebagai hasil investasi besar dengan teknologi dan peralatan baru.

 

Perusahaan terburuk ialah perusahaan yang tidak melakukan usaha apapun selain memelihara, berarti tidak ada rangsangan dari dalam untuk KAIZEN atau pembaruan. Manajemen dihadapkan pada perubahan kondisi pasar dan persaingan, tetapi ia tidak tahu harus berbuat apa.

 

Berhubung KAIZEN merupakan proses yang berkesinambungan dan melibatkan setiap orang dalam organisasi, maka setiap orang dalam hierarki manajemen terlibat dalam beberapa aspek KAIZEN.

Risiko yang Dihadapi Pengusaha

Seiring dengan perkembangan usaha yang biasanya diikuti dengan perubahan gaya manajemen, maka pada saat yang sama para wirausahawan dihadapkan pada berbagai risiko. Bagi sebagian wirausahawan yang memiliki keberanian dan kematangan berpikir risiko-risiko tersebut mungkin sudah diantisipasi dan dapat dilalui dengan baik. Namun bagi sebagian wirausahawan yang lain, risiko yang harus dihadapi dalam pengembangan usahanya bisa jadi dirasakan terlalu berat dan penuh ketidakpastian sehingga mereka lebih memilih untuk mempertahankan status quo. Pada dasarnya ada dua risiko yang dihadapi oleh para wirausahawan ketika diberikan kesempatan untuk mengembangkan usahanya. Kedua risiko tersebut adalah:

1. Risiko Riil, adalah risiko yang terlihat, bisa dihitung, bisa diantisipasi dan bisa dihindari.

Termasuk dalam risiko ini adalah:

· Kehilangan modal baik yang sudah ditanam dan akan ditanamkan ke dalam perusahaan

· Kehilangan kesempatan untuk mendapatkan keuntungan, di masa sekarang ataupun masa depan

· Kehilangan mata pencaharian untuk menutupi kebutuhan sehari-hari

· Kehilangan kendali atas kekuasaan yang selama ini dimilikinya (decision-making) karena ada pengalihan gaya bisnis keluarga menjadi gaya bisnis profesional

Dari keempat risiko riil yang dihadapi oleh seorang wirausahawan seperti yang disebutkan di atas, risiko yang seringkali terlewatkan dan tidak dipertimbangkan secara mendalam adalah risiko terakhir, yaitu kehilangan kendali atau kekuasaan karena perubahan gaya bisnis keluarga ke gaya bisnis profesional. Banyak wirausahawan yang menganggap hal ini bukan sebuah risiko yang harus dipertimbangkan dan tetap memaksakan untuk mempertahankan gaya bisnis lama ke dalam perusahaannya. Kenyataannya, gaya ini seringkali tidak bertahan lama dan mungkin akan membawa kerugian lain (kehilangan kesempatan). Di lain pihak penerapan gaya bisnis tersebut justru membuat para profesional tidak dapat memberikan kemampuan terbaik yang mereka miliki.

2. Risiko Psikologis, adalah risiko yang tidak terlihat, tidak bisa dihitung, bisa diantisipasi, tetapi belum tentu bisa dihindarkan.

Termasuk dalam risiko ini adalah:

· Kehilangan reputasi (hilang muka, nama besar, citra, dsb) dan risiko menanggung malu

· Kehilangan kepercayaan – pada diri sendiri dan pada orang lain (Menjadi paranoid atau blind-dependency)

· Kehilangan perasaan “potent” atau mampu yang akan menyebabkan hilangnya rasa percaya diri

· Kehilangan jatidiri (terutama bagi mereka yang sudah menganggap keberadaan perusahaan sebagai keberadaan dirinya sendiri)

· Kehilangan motivasi untuk berjuang

Dampak utama dari pengabaian risiko tersebut adalah perusahaan yang lamban berkembang dan sumberdaya yang ada menjadi tidak efisien. Revenue perusahaan tetap tetapi cost menjadi lebih tinggi karena adanya investasi baru dan menyebabkan menurunnya keuntungan. Selain itu, para pekerja menjadi bingung karena banyak keputusan yang ambivalen dan tidak jelas arahnya sesuai dengan kebingungan dan ketidak-jelasan sikap wirausahawan.