Corporate Culture sebagai keunggulan kompetitif

Budaya dalam sebuah perusahaan sangat erat kaitannya dengan bidang usaha yang dijalani sebuah perusahaan. Jadi, budaya perusahaan pada satu perusahaan tidak selalu sama atau sesuai dengan perusahaan lain. Misalnya, nilai budaya yang cocok di untuk perusahaan IT, belum tentu sama dengan perusahan perhotelan, manufaktfur atau industri makanan dan minuman.  dengan demikian budaya perusahaan harus sesuai dengan bidang usaha perusahaan dan dinamika yang ada dalam bidang usaha tersebut.

            Perusahaan yang mempuyai budaya perusahaan yang kuat ibarat  magnet yang mampu menarik benda mengikutinya, sedangkan perusahaan yang tidak mempunyai budaya perusahaan ibarat besi biasa. Perusahaan dengan budaya perusahaan yang kuat mempunyai kekuatan dalam “inner strength” yang lebih kuat daripada perusahaan yang tidak memiliki budaya. Karyawan di perusahaan yang memiliki budaya yang kuat mempunyai kesamaan nilai-nilai dalam bekerja sehingga mereka dapat bersinergis dengan lebih baik dan tidak membuang tenaga dan waktu hanya untuk menyelesaikan konflik diantara mereka karena perbedaan nilai budaya. Pada perusahaan berbudaya kuat, semua anggota didalamnya data focus ke satu arah, yaitu stategi perusahaan. Itulah sebabnya, perusahaan yang memiliki budaya perusahaan yang kuat, mempunyai tingkat efektivitas dan efisiensi realisasi strategi perusahaan yang lebih baik.

             Budaya perusahaan bukanlah peraturan perusahaan sehingga Budaya tidak dapat dibangun dengan cara instan dan memaksa. Kalau peraturan perusahaan, Jika ada karyawan yang melanggar atau tidak patuh perusahaan dapat memberikan Surat Peringatan kepada karyawan tersebut, akan tetapi jika ada yang melanggar budaya perusahaan maka hukuman yang akan ada hanya “perasaan merasa dikucilkan atau diasingkan” karena menjadi bahan pembicaraan atau tidak disukai oleh rekan-rekan kerja. Menurut susanto (2007) Landasan budaya organisasi dibangun berdasarkan Tata nilai  (values) yaitu  apa yang dianggap baik oleh sekelompok orang, yang kemudian diturunkan menjadi norma. Norma (norms, standards) menjadi patokan baik-buruk, pantas-tidak pantas. Jika nilai dan norma ini telah terinternalisasi dengan kuat, akan mengendalikan individu sebagai anggota organisasi.  Internalisasi ini, di tingkat individu, akan menjadi kata hati (nurani, conscience). Dampaknya, jika seseorang melanggar norma yang telah diyakini, ia akan merasa bersalah. Di tingkat kelompok, individu akan merasa malu (shame), yang merupakan sanksi psikologis dari kelompoknya. Mekanisme ini akan membentuk pola perilaku kelompok, dan juga perwujudannya dalam bangunan, bahasa, tata cara, dan lain-lain, yang kerap disebut sebagai wujud nyata budaya (artefak). Inilah yang menjadi

            Peraturan dibuat di atas dan dipaksakan; besok ganti pimpinan, besok peraturan tadi dapat saja dibatalkan. Peraturan perusahaan dapat seketika berubah. Budaya perusahaan tidak dapat berubah. Sekali budaya itu terbentuk dan eksis di dalam perusahaan maka budaya itu tidak mudah dirubah dan sangat jelas tidak dapat diubah dalam satu malam seperti peraturan perusahaan. Budaya perusahaan yang kuat akan menjaga perusahaan tetap stabil dalam jangka panjang.

 Membangun budaya perusahaan yang unggul

            Dari keterang diatas kita yakin bahwa  Budaya perusahaan adalah sumber kekuatan perusahaan. Sehingga budaya perusahaan bisa kita definisikan sebagai nilai-nilai pokok yang menjadi inti dari falsafah bekerja dalam organisasi, yang membimbing seluruh karyawan dalam bekerja, sehingga perusahaan akan mencapai sukses dalam usahanya.

Perusahaan yang memiliki budaya yang kuat akan mampu bertahan melewati sejumlah tantangan yang muncul dalam berbagai masa. Kita lihat, misalnya, Procter & Gamble yang memiliki falsafah “Business integrity, fair treatment of employees”;  IBM dengan “IBM means service”; Nokia lewat “Connecting People”; dan General Electric (GE) dengan falsafahnya “Progress is our most important product”. 3M (“Unbridled entrepreneurship”), dan Delta Airlines (“That family feeling”), Mereka adalah perusahaan-perusahaan yang mampu melewati tantangan dalam berbagai masa. Perusahaan yang memiliki budaya yang kuat akan mampu bertahan lama. Apabila budaya itu tidak dimiliki, bisa saja perusahaan itu sukses, tetapi keberhasilannya hanya bersifat sementara, tidak berlangsung lama atau abadi. Tentu Anda pun pernah mendengar kisah mengenai perusahaan keluarga yang ambruk dalam dua generasi, setelah pendirinya meninggal. Lalu, bagaimana cara membentuk budaya perusahaan yang kuat sehingga mampu membawa perusahaan bertahan lama dan mampu melewati berbagai tantangan?

Menurut Tani (2006) Setidaknya ada beberapa langkah yang dapat ditempuh dalam membentuk dan memelihara budaya perusahaan. Langkah awal adalah perlunya upaya untuk “membaca” atau menemukan, menyadari, dan menguraikan budaya perusahaan yang berada “di bawah kulit” organisasi. Hal-hal yang ditemukan pada usaha itu terdiri dari norma-norma positif dan norma-norma negatif, atau hal-hal yang hendak dipertahankan ataupun diperkuat dan hal-hal yang merupakan perselisihan antara apa yang ditemukan dan budaya perusahaan yang dikehendaki.

Usaha berikutnya meliputi penetapan sasaran-sasaran yang jelas dan dapat diukur mengenai bagaimanakah perselisihan dapat dikurangi dan norma-norma positif bisa dipertahankan.  Sasaran-sasaran tersebut sebaiknya ditetapkan pada tiga tingkatan, yaitu (1) sasaran prestasi, (2) sasaran program, dan (3) sasaran kultural, yaitu keyakinan, sikap, serta perilaku. Kegiatan itu disusul dengan perencanaan dan penerapan dari tindakan-tindakan yang secara ideal akan mewujudkan perubahan pada empat dimensi, yaitu (1) pada setiap individu, (2) pada tim-tim sekerja, (3) pada pimpinan, dan (4) pada organisasi secara proses, sistem, kebijakan, dan struktur.

Oleh karena “cara bekerja” sebuah perusahaan harus disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang terus berubah, maka upaya  untuk membentuk budaya perusahaan sebaiknya ditinjau sebagai suatu sistem. Timbal balik sebaiknya diperoleh secara berkala guna meninjau kembali kecocokan dari asumsi-asumsi semula dan menyesuaikan dalam tindakan selanjutnya. Secara ringkas, garis besar dari langkah-langkah yang dapat ditempuh dalam program pembentukan budaya perusahaan setelah membacanya dan menemukan norma-norma yang hendak diubah adalah sebagai berikut:  (1)  Tunjukkan kesungguhan dari upaya untuk mengadakan perubahan sebagaimana yang diinginkan. (2)  Teliti dan temu kenali norma apa saja yang mempengaruhi tabiat atau kelakuan karyawan. (3)  Bantu para anggota organisasi untuk mengerti norma yang telah ditemukannya. (4) Tetapkan kawasan-kawasan kunci yang dapat mempengaruhi persepsi karyawan atau key influence areas. (5)  Usahakan untuk menghablurkan norma-norma yang negatif sekaligus menguatkan atau menempatkan norma yang positif pada kawasan kunci yang telah ditetapkan. (6)  Periksa dan buat suatu evaluasi dari usaha pembentukan atau pemeliharaan itu.

Menurut Martoadmojo (2006) Secara kognitif, BO dapat dipilah menjadi 4 (empat) gugus. (1) atribut perusahaan yang kasat mata, seperti bangunan, perlengkapan kantor, seragam, mesin-mesin , kendaraan dan logonya. (2)  pernyataan tertulis dan tersirat yang berisi kumpulan mindset semua SDM perusahaan. (3) gugus kebutuhan dan kemauan dari pendiri dan pemilik perusahaan yang setiap saat berubah dan tidak diketaui setiap orang, baik di dalam maupun di luar organisasi. (4) Gugus prilaku  organisasi yang paradoksal. Artinya stansar moral serta estetika dari para pemimpin perusahaan yang kadang membingungkan karena sering bertentangan dengan praktik sebagai business animal. yaitu, praktik perusahaan yang senantiasa ingin meraup laba dan menguasai pangsa pasar.

            Gugus pertama dan kedua merupakan unsure yang relative mudah diubah. Keduanya dpat diibaratkan dari sebuah gunung es organisasi. Gugus ketiga dan keempat merupakan elemen yang sulit diubah karena hakikatnya dinamis, abstrak dan tacit. Berdasarkan pengalaman menerapkan peruahan dan pembaharuan BO atas empat perusahaan, kedua gugus awal hanya membutuhkan waktu sekitar enam bulan, sedangkan untuk gugus ketiga dan empat membutuhkan waktu yang lama dan nyaris tanpa henti karena snantiasa memerlukan pegembangan terus-menerus.

 Faktor Kepemimpinan dalam membangun budaya organisasi

             Pemimpin dan budaya perusahaan adalah dua hal yang berkaitan. Pemimpin yang kuat akan mempercepat pembentukan budaya perusahaan, baik ke arah yang positif ataupun sebaliknya. Ram Charan dan Larry Bossidy dalam bukunya, Execution: The Discipline of Getting Things Done (2002). menyatakan “When a business isn’t well, its  leaders often think about how to change the corporate culture.

Contohnya pentingnya  peran pemimpin dalam pembentukan budaya dapat kita dilihat pada kisah Paul Otellini menjadi orang nomor satu di Intel pada Mei 2005. Ia bukan insinyur. Ia memimpin Intel, menggantikan orang yang amat terkenal di dunia, Andrew S. Groove atau biasa dipanggil Andy Andy telah menjadi ikon Intel. Ia pemimpin yang karismatik dan menjadi tokoh spiritual Intel. Ketika lengser dari jabatan CEO dan menjadi senior advisor, nama dan roh Andy tetap bergentayangan dalam denyut nadi organisasi Intel. Paul melihat satu hal, yaitu pertumbuhan pemakaian internet terbesar yang tak lagi terjadi di AS, melainkan di Asia. Maka, untuk mengantisipasi kemunduran industri TI di AS (walau masih memimpin), ia menggagas peralihan dari konsep multi-core processor ke konsep computer microprocessor.

             Meski ia punya gagasan itu, tak seorang pun di Intel yang dapat melakukan tindakan strategis tanpa restu dari Andy. Otellini berada dalam dilema: tetap pada konsep lama (yang berarti bermain aman) atau berani memilih jalan baru yang menguntungkan, tetapi menghadapi risiko resistensi dari banyak pihak internal perusahaan. Ia mengambil pilihan kedua. Dalam sebuah rapat tahunan, lima bulan setelah pengangkatannya, Paul berhasil meyakinkan manajemen Intel untuk mengambil ide multi-core processor.

            Berdasarkan kisah  Paul Otellini, bisa kita simpulkan Jika sebuah organisasi ingin mengadopsi budaya perusahaan yang akan memajukan kinerjanya, maka perlu dipilih cara yang benar untuk mewujudkannya, dan pemimpin yang berani mewujudkan apa yang seharusnya diwujudkan. Harus kita fahami bahwa Organisasi adalah kelompok  yang mempunyai tujuan sama, dan untuk mencapai tujuannya memerlukan pembagian peran dan tugas, yang harus dilakukan seseorang, yaitu pemimpin. Pembagian peran dan tugas menciptakan posisi-posisi tertentu yang membentuk suatu bangunan dan jadilah struktur organisasi yang semua bekerja dalam sebuah sistem. Jadi, saat pemimpin perusahaan akan melakukan perubahan yang mendasar, harus sekaligus mencakup nilai-nilai budaya organisasi, sistem, dan struktur.

Seorang pemimpin harus mampu menggali nilai-nilai historis perusahaan, karena nilai-nilai inilah yang diyakini sebagai kunci sukses perusahaan.  Ada yang menjadikan nilai-nilai kekeluargaan menjadi kunci untuk mempersatukan langkah mereka dalam menghadapi tantangan, ada yang menjadikan faktor  kompetisi menjadi nilai penentu kesuksesan perusahaan, yang pasti sedapat mungkin konflik harus dihindari dan ambisi pribadi disingkirkan. 

Jika kita melongok sejarah, setiap upaya perubahan yang berhasil selalu diawali dengan visi seorang pemimpin yang didukung kepemimpinan yang kuat; dan acap melibatkan rekayasa budaya (cultural engineering). Setiap pemimpin yang kuat akan melakukan perubahan yang fundamental dan mengembangkan ideologi tertentu, yang di dalamnya terdiri dari seperangkat nilai.

Ketika Mao memimpin Cina, dia melakukan Revolusi Kebudayaan untuk membenamkan nilai-nilai komunis, memonopoli nilai-nilai, dan tidak membiarkan sumber-sumber nilai lain seperti agama dan kepercayaan  hidup di negeri Cina.  Ketika zaman berganti, Deng menyadari visi Mao sudah tidak relevan lagi. Ia lakukan lompatan bersejarah dengan mengawinkan kapitalisme dan komunisme. Sebuah langkah hibridisasi nilai. Tidak membuang begitu saja nilai lama yang telah terinternalisasi, sembari mengadopsi nilai yang baru. Dan kini Cina telah bergerak ke arah yang lebih tepat. Tidak tertutup kemungkinan, jika perubahan zaman memang menghendaki, akan menjadi negara kapitalis murni.

Langkah ini banyak dilakukan oleh pemimpin-pemimpin besar, misalnya  Dr. Mahmoud Ahmadinejad ketika terpilih sebagai presiden Iran mengumumkan visinya tentang dana Minyak untuk rakyat dan mengembangkan teknologi nuklir damia, walaupun langkah ini  dinilai kontroversi oleh Amerika akan tetapi mendapat dukungan dari rakyatnya. Iran langsung menjadi sorotan dunia.  Juan Evo Morales Aima, Presiden  Bolivia dikenal sebagai presiden yang bersahaja, pakaian yang sering dikenekannya adalaha sweater bergaris-garis yakni pakaian khas rakyatnya dan hal itu menjadi simbol bagi dirinya.ketika para pemimpin lain sibuk memakai jas dan berdasi, morales hanya mengenakan pakaian putih tanpa dasi ketka dilanti menjadi presiden. Langkah konkrit kebijakannya adalah melakukan nasonialisasi terhadap cadangan gas alam dan melakukan kontrak ulang kepemilikan. Sebagai negara penghasil terbesar kedua gas alam di amreika selatan setelah venezuela. Morales berhasil mendapatkan simpati rakyatnya.

Jadi, dalam mewujudkan visinya, seorang pemimpin mesti melakukan pemetaan terhadap nilai budaya yang hidup dalam organisasinyadalam arti nilai yang diamalkan,  bukan yang menjadi pajangan di dinding. Jika nilai-nilai itu tidak sebangun dengan visinya, mesti dilakukan perubahan agar selaras dengan visinya. Perubahan yang mendasar dan menyangkut nilai-nilai ini harus terarah dan terukur. Jawabannya, perubahan nilai tidak harus secara revolusioner. Nilai yang mendukung visi dipelihara dan bahkan diperkuat, nilai yang bertentangan dengan visi dihapus dan, jika perlu, mengadopsi nilai-nilai baru. Seperti Deng di Cina atau Meiji di Jepang, tidak begitu saja membuang nilai yang ada, dan mereka berhasil. Sebuah pelajaran penting bagi para pemimpin: keberhasilan kepemimpinan sangat ditentukan oleh keberhasilan mengelola nilai-nilai budaya organisasi.

Budaya Perusahaan di era Pengetahuaan

            Perubahan budaya yang diperlukan di era ekonomi berbasis-pengetahuan zaman sekarang adalah mentransformasikan perilaku “knowledge is power” menjadi “knowledge sharing is power”. Beberapa perusahaan  menerapakan falsafah ini misalnya World Bank, yang dibentuk pada 1946, mulai 1996 mengadopsi strategi “menjadikan know how nya dapat diakses oleh pihak-pihak yang berkepentingan di seluruh dunia”.  Mungkin banyak yang berfikir  mengenai rahasia keunggulan kompetitif Toyota adalah apa yang sering dilontarkan oleh banyak orang, seperti sistem produksi ramping (lean production system) yang dilandasi oleh just-in-time dan Jidoka (tidak meloloskan produk cacat kepada operasi berikutnya) serta prakondisi pembakuan kerja dan Heijunka (level scheduling). Padahal Keunggulan kompetitif Toyota yang utama adalah Budaya Perusahaan.  Budaya perusahaan, yang menciptakan lingkungan yang kondusif dan memberikan key drivers untuk sistem produksi. Tanpa budaya perusahaan yang mendukung, sistem ini akan mudah ambruk dan tidak berkembang. Budaya perusahaan adalah soft side, sebagai pendukung hard side (struktural, sistem produksi, teknologi, dan desain) untuk memacu kualitas.

Toyota menciptakan budaya perusahaan berbasis pada manusia (dikenal sebagai the Toyota Way). Perusahaan ini percaya bahwa Toyota terdiri dari manusia-manusia, dan mengembangkan kemampuan manusia adalah tanggung jawab inti perusahaan. Di Toyota, yang sangat ditekankan adalah pada mengubah pengetahuan tersembunyi (tacit) personal menjadi pengetahuan perusahaan semuanya dengan menekankan pada hubungan manusia.

 Hewlett-Packard (HP), perusahaan komputer dan solusi dan jasa pencitraan yang didirikan pada 1939, terkenal dengan budaya perusahaannya yang kuat dan himpunan nilai dan kepercayaan, yang dirujuk sebagai The HP Way.  HP berkonsentrasi pada praktek-praktek bisnis yang mendorong inovasi dan berbagi pengetahuan. Sangat menarik bahwa perusahaan ini mengembangkan suatu budaya “izin untuk bereksperimen dan gagal”.  Nokia, pemimpin dalam telepon selular dan jaringan protokol internet, memfokuskan strategi berbasis-pengetahuan-nya pada kepuasan pelanggan, hormat pada pribadi, pencapaian, dan pembelajaran berkesinambungan. Nokia mengadopsi strategi berbasis pengetahuannya lebih pada pendekatan yang diarahkan oleh manusia daripada teknologi canggih. Menurut Nokia, faktor-faktor kritis dalam menerapkan strategi berbasis-pengetahuan adalah manusia, budaya, dan teknologi.

 Keberhasilan  perusahaan ini tentu tidak terlepas dari dudaya yang diarahkan oleh pengetahuan bergantung pada kemauan para pekerja untuk mengangkat pengetahuan dari dalam maupun luar organisasi, menciptakan pengetahuan baru, dan berbagi serta menyumbangkan apa yang mereka ketahui.  Biasanya budaya semacam ini memerlukan keterbukaan, kesalingpercayaan, dan pemberdayaan yang besar. Agar berhasil ada dua faktor yang perlu diidentifikasi dan difahami yakni (1) faktor penghalang budaya dan, (2) suasana lingkungan.

 Penghalang budaya terhadap manajemen pengetahuan perlu dipahami sebelum perubahan budaya dimulai. Banyak perusahaan ingin inovasi, pembelajaran, pembagian, dan penciptaan pengetahuan. Akan tetapi, dalam kenyataan, perilaku individual dan organisasional mereka dituntun oleh penghalang budaya terhadap manajemen pengetahuan. Hasilnya, banyak upaya berakhir pada basis data yang besar, mahal, tetapi jarang diakses. Pekerja tidak siap, tidak mempunyai kemauan, atau tidak berpartisipasi dalam manajemen pengetahuan, dan kadang-kadang struktur organisasi mencegah mereka melakukannya.

 

Menurut Sengkey (2005) Beberapa penghalang umum terhadap upaya menumbuhkembangkan budaya yang diarahkan pengetahuan adalah (1)  Kecenderungan untuk menimbun pengetahuan.  (2) Kekurangan insentif untuk membagikan pengetahuan. (3) Ketidakmauan untuk memperoleh pengetahuan atau belajar dari yang lain. (4) Prioritas dan sumber daya yang rendah untuk memperoleh pengetahuan. Hal berikutnya menciptakan lingkungan yang memadai. Beberapa hal kunci yang terkait dengan proses penciptaan budaya yang diarahkan oleh pengetahuan adalah:

1. Mengembangkan visi dan strategi yang diarahkan oleh pengetahuan.
2. Menetapkan kompetensi inti.
3. Merancang struktur dan relasi antar-unit, yang diarahkan oleh pengetahuan.
4. Mengembangkan dan mengelola nilai-nilai pengetahuan.
5. Mengembangkan dan mengelola perilaku pengetahuan.
6. Mengembangkan dan mengelola proses-proses/sistem-sistem pengetahuan.
7. Menciptakan dan mengelola strategi sumber daya manusia yang diarahkan oleh  pengetahuan.

 Pengukuran menjadi unsur penting untuk memantapkan kemajuan dan sukses prakarsa perubahan budaya. Survei-survei dapat digunakan dalam menentukan kemauan para pekerja untuk berbagai pengetahuan yang dimiliki, belajar, dan menciptakan pengetahuan baru. Selanjutnya, suatu patok-duga (benchmark) perilaku pekerja hendaknya ditetapkan. Sasaran dapat ditetapkan pada tingkat perbaikan yang hendak dicapai.

 Daftar Pustaka

 Kasali, Rhenald, 2007, Re-code : your Change DNA, membebaskan belenggu-belenggu untuk meraih kebebasan dan keberanian dalam pembaharuan, Gramedia Pustaka, Jakarta.

 Purnomo, Adrial, 2007, Pemimpin dan Budaya Perusahaan, www.wartaekonomi.com

 Quirk, Robert E, dkk, 2007, Poros Setan, Kisah Empat Presiden Revolusioner, Fidel Castro, Ahmadinejad, Evo Morales, Hugo Chavez, alihbahasa Abdull Qodir Shaleh, penerbit Prismashopie, Yogyakarta.

 Senkey, Henk T, 2005, menciptakan budaya organisasi yang berbasis pengetahuan, www.wartaekonomi.com

 Susanto, AB, 2007, Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi, www.wartaekonomi.com

 ——————–, 2005, Budaya Perusahaan dan Kualitas, www. jakartaconsulting. Com

 Tani, Andrew E, 2006, Budaya Perusahaan: Sumber Kekuatan Perusahaan,  – www.wartaekonomi.com

    ————————–, 2006, Enam Langkah Membentuk Budaya Perusahaan, www.wartaekonomi.com

 Matoatmojo, Jhon, 2006, Corporate Culture : Pengalaman beberapa perusahaan di Indonesia, dalam Corporate Culture : Challengge to Excellece, Penerbit Elex Media Komputindo, Jakarta.

 

 

 

 

One Response to “Corporate Culture sebagai keunggulan kompetitif”

  1. Terima kasih untuk berbagi ilmu dan pengetahuan di blog ini. Apresiasi yang tinggi untuk Anda, ditunggu tulisan-tulisan berikut.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: