Archive for the Uncategorized Category

Si Cerdas yang Logis dan Si Cerdik yang Imajinatif

Posted in Uncategorized on May 5, 2012 by shelmi

            Seorang yang kreatif memang selalu banyak ide, cenderung berani mengambil risiko, peka terhadap keadaan sekitar, mampu mengutarakan imajinasi, dan terbuka terhadap pendapat orang lain. Namun, orang yang kreatif sering kali sulit untuk dibatasi dengan peraturan. Misalnya, seorang seniman atau pelukis. Seniman biasanya bekerja dengan waktu yang bebas karena menunggu datangnya inspirasi. Akan sulit bagi para seniman untuk bekerja terjadwal! Ketat dan dipaksa mendatangkan inspirasi.

Ciri-ciri si kreatif

  • Imajinatif
  • Rasa ingin tahu yang tinggi
  • Kritis
  • Berani ambil risiko
  • Peka terhadap situasi lingkungan
  • Terbuka terhadap kritik
  • Mampu mengartikulasikan ide
  • Umumnya sulit kerja terjadwal

 

Seorang yang analitis memiliki kecenderungan untuk hidup terjadwal, penuh kendali terhadap dirinya sendiri, disiplin, sistematis, penuh logika, dan konvensional. Contoh profesi yang membutuhkan sifat analitis pada diri pekerjanya adalah akuntan publik. Tugas seorang akuntan publik adalah mencari keganjilan-keganjilan pada laporan keuangan suatu perusahaan. Biasanya, pekerjaan mereka memiliki deadline yang tegas, membutuhkan pola berpikir yang sistematis, dan pola kerja disiplin. Akan sulit apabila seorang akuntan publik memiliki pola kerja yang bebas dari deadline dan menunggu inspirasi atau mood kerja layaknya seorang seniman.

 ciri-ciri si analitis     :

v  berpikir sistematis

v  disiplin tinggi

v  menghargai fakta yang disampaikan secara logis

v  menyukai orang –orang yang terorganisasi

v  teliti dan focus pada detail masalah

v  cenderung by book

v  lama dalam mengambil

 

Pembentukan karakter dipengaruhi oleh :

  • Karakter dasar/bakat alam
  • Pola didikan orangtua
  • Pola didikan institusi/sekolah

Selain didasari faktor “bakat alam” yang merupakan pemberian Tuhan, pembentukan karakter seseorang menjadi kreatif atau analitis juga dipengaruhi oleh pola pendidikan di rumah. Anak yang kreatif harus diberikan kebebasan berekpresi, namun tetap perlu diawasi agar imajinasinya terarah. Anak kreatif memang sulit melakukan kegiatan yang terjadwal. Oleh karena itu, Ibu Cerdi selalu membiasakan anaknya untuk bertanggung jawab agar mampu berkegiatan dengan  lebih terstruktur.

 

Menjebatani perbedaan karakter dalam bekerja ternyata tidak mudah. Apalagi dalam masa remaja. Dari kisah Cerdi dan Cerda tersebut, kita bisa mempelajari sumber-sumber perselisihan antara keduanya. Orang kreatif memang tidak mudah berhadapan dengan deadline. Tapi, ini harus diperbaiki. Bayangkan jika Anda suatu saat bekerja sebagai desainer grafis dalam suatu majalah. Pekerjaan itu memang membutuhkan inspirasi dan kreativitas, tapi kalau terus menerus menunggu ilham datang, semua majalah bulanan bisa terbit enam bulan sekali. Sebaliknya remaja analitis cenderung kaku terhadap rencana-rencana dasar dan kurang menghadapi stres.

            Gabungan antara sifat analitis dan kreatif dibutuhkan dalam memecahkan masalah secara efektif. Cerdi dan Cerda sebenarnya tim yang sempurna. Ide selalu lancar dari Si Cerdi dan sistematika bekerja dilaksanakan oleh Cerda. Cerda

 

mampu berpikir sistematis dalam mencari akar masalah dan Cerdi mampu menggunakan imajinasinya dalam mencari solusi. Asyik banget jika Anda punya teman kerja sama yang saling mengisi seperti Cerdi dan Cerda.

            Untuk memecahkan masalah secara efektif, pertama Anda harus mengidentifikasi akar permasalahan yang ada. Diperlukan analisis dan sistem berpikir yang terstruktur seperti Cerda untuk dapat mengenali akar suatu masalah.

            Pemecahan masalah efektif yaitu :

  • Menidentifikasi akar masalah, pola pikir sistematis dan analitis
  • Mencari solusi kreatif
  • Implementasi solusi kreatif

Pada saat Cerdas terus menerus mengingatkan Cerdik perihal deadline desain kostum, Cerdik malah kesal karena Cerdik bawel dan “nggak ngerti kerja kreatif” sehingga terus menerus mengejar Cerdik akan deadline. Peringatan-peringatan dan ocehan Cerdas sebenarnya hanya gejala dari akar masalah. Tanpa Cerdik sadari, akar permasalahan sebenarnya ada pada dirinya sendiri, tidak bisa mengontrol waku dan inspirasi dalam bekerja harus dikejar-kejar terus oleh Cerda.

Setelah kita mengetahui akar dari suatu masalah, sekarang saatnya kita mengeluarkan “ke-Cerdikan” kita! Kreativitas sangat dibutuhkan dalam mencari solusi sebuah permasalahan. Kreativitas juga bisa dikombinasikan dengan riset informasi guna menmabah inspirasi solusi kita. Riset bila dilakukan melalui berbagai cara dan media: buku, majalag, internet,bertanya kepada orang lain yang telah berhasil menghadapi masalah serupa, sampai observasi.

Setelah melakukan riset, baru kita kembangkan penemuan sesuai dengan gaya dan kreativitas yang kita miliki. Akar masalah Cerdik adalah, tidak bisa mengontrol waktu dan inspirasinya dalam bekerja. Setelah tahu akar permasalahannya, Cerdik bisa melakukan riset dengan mencoba buku atau artikel yang membahas kerja kreatif berdeadline. Setelah kita tahu akar permasalahan dan solusi kreatif, sekarang saatnya untuk implementasi. Mungkin ini yang paling sulit dan membutuhkan disiplin tinggi. Tapi, ketika solusi yang tepat sudah bisa diimplementasikan, penyelesaian masalah sudah ada di tangan kita.

Sumber : Breakthrough Thingking, bagaimana cara para innovator berpikir

Si Cerdas yang Logis dan Si Cerdik yang Imajinatif

Posted in Uncategorized on May 5, 2012 by shelmi

Seorang yang kreatif memang selalu banyak ide, cenderung berani mengambil risiko, peka terhadap keadaan sekitar, mampu mengutarakan imajinasi, dan terbuka terhadap pendapat orang lain. Namun, orang yang kreatif sering kali sulit untuk dibatasi dengan peraturan. Misalnya, seorang seniman atau pelukis. Seniman biasanya bekerja dengan waktu yang bebas karena menunggu datangnya inspirasi. Akan sulit bagi para seniman untuk bekerja terjadwal! Ketat dan dipaksa mendatangkan inspirasi.

Ciri-ciri si kreatif

  • Imajinatif
  • Rasa ingin tahu yang tinggi
  • Kritis
  • Berani ambil risiko
  • Peka terhadap situasi lingkungan
  • Terbuka terhadap kritik
  • Mampu mengartikulasikan ide
  • Umumnya sulit kerja terjadwal

 

Seorang yang analitis memiliki kecenderungan untuk hidup terjadwal, penuh kendali terhadap dirinya sendiri, disiplin, sistematis, penuh logika, dan konvensional. Contoh profesi yang membutuhkan sifat analitis pada diri pekerjanya adalah akuntan publik. Tugas seorang akuntan publik adalah mencari keganjilan-keganjilan pada laporan keuangan suatu perusahaan. Biasanya, pekerjaan mereka memiliki deadline yang tegas, membutuhkan pola berpikir yang sistematis, dan pola kerja disiplin. Akan sulit apabila seorang akuntan publik memiliki pola kerja yang bebas dari deadline dan menunggu inspirasi atau mood kerja layaknya seorang seniman.

 

ciri-ciri si analitis     :

v  berpikir sistematis

v  disiplin tinggi

v  menghargai fakta yang disampaikan secara logis

v  menyukai orang –orang yang terorganisasi

v  teliti dan focus pada detail masalah

v  cenderung by book

v  lama dalam mengambil

 

Pembentukan karakter dipengaruhi oleh :

  • Karakter dasar/bakat alam
  • Pola didikan orangtua
  • Pola didikan institusi/sekolah

Selain didasari faktor “bakat alam” yang merupakan pemberian Tuhan, pembentukan karakter seseorang menjadi kreatif atau analitis juga dipengaruhi oleh pola pendidikan di rumah. Anak yang kreatif harus diberikan kebebasan berekpresi, namun tetap perlu diawasi agar imajinasinya terarah. Anak kreatif memang sulit melakukan kegiatan yang terjadwal. Oleh karena itu, Ibu Cerdi selalu membiasakan anaknya untuk bertanggung jawab agar mampu berkegiatan dengan  lebih terstruktur.

 

Menjebatani perbedaan karakter dalam bekerja ternyata tidak mudah. Apalagi dalam masa remaja. Dari kisah Cerdi dan Cerda tersebut, kita bisa mempelajari sumber-sumber perselisihan antara keduanya. Orang kreatif memang tidak mudah berhadapan dengan deadline. Tapi, ini harus diperbaiki. Bayangkan jika Anda suatu saat bekerja sebagai desainer grafis dalam suatu majalah. Pekerjaan itu memang membutuhkan inspirasi dan kreativitas, tapi kalau terus menerus menunggu ilham datang, semua majalah bulanan bisa terbit enam bulan sekali. Sebaliknya remaja analitis cenderung kaku terhadap rencana-rencana dasar dan kurang menghadapi stres.

            Gabungan antara sifat analitis dan kreatif dibutuhkan dalam memecahkan masalah secara efektif. Cerdi dan Cerda sebenarnya tim yang sempurna. Ide selalu lancar dari Si Cerdi dan sistematika bekerja dilaksanakan oleh Cerda. Cerda

 

mampu berpikir sistematis dalam mencari akar masalah dan Cerdi mampu menggunakan imajinasinya dalam mencari solusi. Asyik banget jika Anda punya teman kerja sama yang saling mengisi seperti Cerdi dan Cerda.

            Untuk memecahkan masalah secara efektif, pertama Anda harus mengidentifikasi akar permasalahan yang ada. Diperlukan analisis dan sistem berpikir yang terstruktur seperti Cerda untuk dapat mengenali akar suatu masalah.

            Pemecahan masalah efektif yaitu :

  • Menidentifikasi akar masalah, pola pikir sistematis dan analitis
  • Mencari solusi kreatif
  • Implementasi solusi kreatif

Pada saat Cerdas terus menerus mengingatkan Cerdik perihal deadline desain kostum, Cerdik malah kesal karena Cerdik bawel dan “nggak ngerti kerja kreatif” sehingga terus menerus mengejar Cerdik akan deadline. Peringatan-peringatan dan ocehan Cerdas sebenarnya hanya gejala dari akar masalah. Tanpa Cerdik sadari, akar permasalahan sebenarnya ada pada dirinya sendiri, tidak bisa mengontrol waku dan inspirasi dalam bekerja harus dikejar-kejar terus oleh Cerda.

Setelah kita mengetahui akar dari suatu masalah, sekarang saatnya kita mengeluarkan “ke-Cerdikan” kita! Kreativitas sangat dibutuhkan dalam mencari solusi sebuah permasalahan. Kreativitas juga bisa dikombinasikan dengan riset informasi guna menmabah inspirasi solusi kita. Riset bila dilakukan melalui berbagai cara dan media: buku, majalag, internet,bertanya kepada orang lain yang telah berhasil menghadapi masalah serupa, sampai observasi.

Setelah melakukan riset, baru kita kembangkan penemuan sesuai dengan gaya dan kreativitas yang kita miliki. Akar masalah Cerdik adalah, tidak bisa mengontrol waktu dan inspirasinya dalam bekerja. Setelah tahu akar permasalahannya, Cerdik bisa melakukan riset dengan mencoba buku atau artikel yang membahas kerja kreatif berdeadline. Setelah kita tahu akar permasalahan dan solusi kreatif, sekarang saatnya untuk implementasi. Mungkin ini yang paling sulit dan membutuhkan disiplin tinggi. Tapi, ketika solusi yang tepat sudah bisa diimplementasikan, penyelesaian masalah sudah ada di tangan kita.

Sumber : Breakthrough Thingking, bagaimana cara para innovator berpikir


PERUBAHAN

Posted in Uncategorized on October 23, 2011 by shelmi

Perubahan adalah transformasi dari keadaan yang sekarang menuju keadaan yang diharapkan di mas yng akan datang, suatu keadaan yang lebih baik.Perubahan dalam skala yang sangat luas dikemukakan oleh Toffler (1980:23) yang menyatakan bahwa telah terjadi gelombang pertama sebagai revolusi pertanian, disusul dengan gelombang kedua berupa revolusi industri. Dalam melihat adanya gejala perubahan, terdapat beragam pandangan tentang bagaimana terjadinya perubahan tersebut, ada yang memandang perubahan sebagai suatu proses, ada yang melakukan dalam bentuk tahapan, ada pula yang melakukan dengan pendekatan sistem, dan ada pula yang mengajukan perubahan sebagai suatu model.

Penangan situasi perubahan yang buruk dapat membawa konsekuensi, termasuk : (1) timbulnya frustasi dan bukan strategi yang baik; (2) biaya implementasi mungkin meningkat; (3) hilangnya manfaat yang diharapkan dari perubahan; (4) konsekuensi perubahan terhadap manusia dapat menjadi lebih besar; (5) motivasi dalam organisasi mungkin menurun karena orang merasa bingung dan kalang kabut; (6) resistensi tehadap perubahan ke depan meningkat karena orang merasa takut dengan memerhatikan perubahan yang sedang berjalan. Dengan demikian, pemahaman segenap sumber daya manusia tentang fungsi, peran, keterampilan, aktivitas, dan pendekatan dalam menjalankan manajemen mempunyai arti penting untuk mencapai tujuan organisasi, terutama dalam kondisi lingkungan yang selalu berubah.

A. FAKTOR PENDORONG PERUBAHAN

diantara para pakar ada yang menyebut faktor pendorong perubahan ini sebagai kebutuhan akan perusahaan (Hussey, 2000:6;Kreiner dan Kincki, 2001:659). Sementara itu, Robbins (2001:540) dan Greenberg dan Baron (2003:593) menyebutkan sebagai kekuatan untuk perubahan. Terminologi tersebut mengandung makna bahwa kebutuahn akan perubahan lebih bersifat faktor interna organisasi, sedangkan kekuatan untuk perubahan dapat bersumber dari faktor internal dan ekternal. 1. Kebutuhan Perubahan Hussey Menurut Hussey (200:6) terdapat enam faktor yang menjadi pendorong bagi kekuatan akan perubahan, yaitu sebagai berikut. a. Perubahan teknologi terus meningkat b. Persaingan semakin intensif dan menjadi lebih globlal c. Pelanggan semakin banyak tuntutan d. Profil demografis negara berubah e. Privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut f. Pemegang saham minta lebih banyak nilai 2. Kebutuhan Perubahan Kreitner dan Kinicki Sementara itu Kreitner dan Kinicki (2001:659) memerhatikan bahwa kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh 2 faktor, yaitu kekuatan eksternal dan kekuatan internal. 3. Kekuatan Perubahan Greenberg dan Baron Greenberg dan Baron (1997:550) berpendapat bahwa terdapat beberapa faktor yang erupakan kekuatan di belakang kebutuhan akan perubahan.Mereka memisahkan antara perubahan terencana dan perubahan tidak terencana. 4. Kebutuhan Untuk Perubahan Robbins Robbins (2001:540) mengungkapkan adanya 6 faktor yang merupakan kekuatan untuk perubahan yaitu sebagai berikut. a. Sifat tenaga kerja b. Teknologi c. Kejutan ekonomi d. Persaingan e. Kecendrunga sosial f. Politik dunia

B. MEMAHAMI PERUBAHAN

Kebanyakan organisasi yang berhasil adalah mereka yang memfokus pada mengerjakan apa saja yang menerima perubahan kondisi. Organisasi yang sukses dalam mendapatkan, menanamkan, dan menerapkan pengetahuan yang dapat dipergunakan untuk membantu menerima perubahan dinamakan Learning Organization

Perlunya Perubahan Perubahan adlah sesuatu yang tidak dapat dihindari karena kuatnya doronganeksternal dan karena adanya kebutuhan internal.Perubahan juga berpeluang menghadapi resistensi, baik individual maupun organisasional.

Tujuan dan Sasaran Perubahan Tujuan perubahan terencana di suatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan di sisi lain mengupayakan perubahan karyawan . Kerangka Perubahan Grandy dan Senior mengidentifikasi ada 3 kategori perubahan, yaitu : pertama, smooth incremental, yang mencakup perubahan secara perlahan, sistematis, dan evolusioner; kedua, bumpy incremental, yang menyinggung periode dimana arus perubahan yang dengan tenang meningkat; ketiga, discontinuous change yang sama dengan the equilibrium model. 5. Jenis Perubahan Robbins, Greenberg, dan Baron membedakan jenis perubahan menjadi perubahan terencana dan tidak terencana.Kreitner dan Kinicki membagi menjadi adaptive change, innovative change, dan radically change. Sementara itu, Hussey menggunakan istilah incremental dan fundamental change.Adapu Mayerson memperkenalkan dengan tempered change. 6. Magnitude Perubahan Kita mengukur momentum perubahan dengan menganalisis berapa lama orang harus mengimplementasikan perubahan dan panjangnya waktu sebelum perubahan lainnya diperlukan. Apabila kerangka waktu tercatat menurun, berarti momentum perubahan meningkat. 7. Karakteristik Perubahan Costley dan Todd (Saiyadain: 2003 :174) menunjukkan adanya 3 karakteristik perubahan, yaitu : (1) rate atau speed of change; (2) direction of change; (3) diffusion of change. 8. Memulai Perubahan Perubahan perlu dimulai dilakukan ketika lingkungan mengalami perubahan fundamental, dan organisasi selalu didorong untuk mempunyai nilai sangat tinggi. Demikian juga apabila organisasi sangat kompetitif dan lingkungan berubah cepat.Atau dapat pula terjadi dalam hal organisasi semakin jelek, atau sebaliknya justru menjadi usaha besar. 9. Belajar dari Pengalaman Untuk melakukan perubahan, agar dapat mencapai harapan, perlu belajar dari pengalaman perubahan sebelumnya, yaitu memahami apa yang menyebabkan keberhasilan maupun kegagalan, dan bagaimana membuat perubahan dapat berjalan seperti diharapkan. 10. Mengapa Perubahan gagal Banyak perubahan telah dilakukan dengan berhasil, namun banyak pula yang mengalami kegagalan.Untuk itu, perlu dipelajari faktor penyebab kegagalan yang pernah terjadi sehingga kegagalan tersebut dapat dihindari. 11. Membuat Perubahan Berjalan Agar perubahan yang dilakukan oleh suatu organisasi dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan, harus dikelola dengan baik.Mengelola perubahan memerlikan sumber daya manusia yang memahami tujuan suatu perubahan dam memiliki kompetensi untuk melakukannya. 12. Agen Perubahan Tugas seorang agen perusahaan sungguh sangat berat.Oleh karena itu, harus memiliki kualifikasi pribadi, pengetahuan dan pemahaman tertentu dan sudah tentu keterampilan.Akan tetapi, yang lebih penting, ia harus memahami tanggung jawabnya membantu orang lain untuk dapat belajar menolong dirinya sendiri.Agen perubahan berperan penting mengelola perubahan secara bijaksana.

C. RESISTENSI PERUBAHAN

Resistensi orgaisasional pada umumnya, akan datang dari tingkatan manajemen yang sudah merasa mapan.Perubahan akan dapat mengganggu kestabilan dan status kekuasaan, dan priviledge yang telah dimiliki unit kerjanya selama ini.

D. MENGATASI RESISTENSI

Greenberg dan Baron (2003:604) memberikan pedoman berikut untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan organisasional. 1. Membentuk dinamika politik 2. Mengidentifikasi dan penolak perubahan 3. Mendidik angkatan kerja 4. Mengikutsertakan pekerja pada usaha perubahan 5. Menghargai prilaku konstruktif 6. Menciptakan organisasi pembelajaran 7. Memperhitungkan situasi

E. MEMAHAMI MANAJEMEN PERUBAHAN

Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dan proses tersebut. Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan dengan sukses dengan cara yang terorganisasi dan metode melalui pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlibat di dalamnya. Hambatan paling umum untuk keberhasilan perubahan adalah resistensi manusia, yang menyebabkan resistensi dan perubahan terjadi lebih cepat dan lancar.

Mitos Manajemen Perubahan Manajemen cenderung percaya pada adanya mitos tentang perubahan dan manajemen perubahan.Mitos manajemen perubahan dikemukakan oleh Potts dan LaMarsh adalah sebagai berikut : a. Orang akan selalu menerima perubahan b. Manajer tahu bagaimana mengelola perubahan. c. Perubahan pasti terjadi, tidak harus dikelola

Pentingnya Manajemen Perubahan Perubahan dapat muncul dalam berbagai wajud, ukuran , dan bentuk, sehingga sulit mendapatkan gambaran yang akurat tentang tingkat kesulitan yang dihadapi organisasi dalam mengelola perubahan dengan berhasil.Akan tetapi terdapat 3 tipe organisasional : penting yang perlu mendapat perhatian, yaitu : Introduksi teknologi baru di tahun 1980 – an, adopsi Total Quality Management dalam 15 tahun terakhir, dan aplikasi Business Process Re-engineering.Ketiga tipe perubahan tersebut, pada masanya masing – masing, dinyatakan sebagai revolusioner untuk memperbaiki kinerja dan kemampuan bersaing .

Pendekatan manajemen perubahan a. Perubahan Terencana 1. Fase Eksplorasi 2. Fase perencanaan 3. Fase tindakan 4. Fase Integrasi b. Pendekatan Darurat 1. Struktur organisasi 2. Budaya organisasi 3. Organisasi pembelajaran 4. Perilaku manajerial 5. Kekuatan dan Politik

F. MODEL MANAJEMEN PERUBAHAN

Burnes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat interdependen, antara lain (1) The choice prosess, yang berkaitan dengan sifat, lingkup dan fokus pengambilan keputusan, (2) The trajectory prosess, yang berhubungan dengan masa lalu organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat seperti hasil dari visinya, maksud dan tujuan masa depan, (3) The change prosess, yang mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai, dan hasil perubahan.

G. PERUBAHAN OLEH MANAJER MENENGAH Gagasan perlunya perubahan dapat datang dari berbagai tingkatan manajemen, bahkan dari pekerja dari lapisan pekerja bawah yang tidak mempunyai posisi. Apabila prakarsa atau pelaksanaan perubahan berasal bukan dari puncak organisasi, maka sebagi konsekuensinya adalah diperlukan adanya dukungan dari atasan. Hal tersebut diperlukan karena pimpinan tertinggilah yang berwenang mengalokasikan sumber daya yang diperlukan.

H. PERAN DAN TANGGUNG JAWAB

Didalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama sehingga menyangkut pula tanggung jawab, yaitu disebut sebagai berikut :

1. Change Advocates Langkah pertama yang dilakukan adalah mencari sponsor, yang dapat menunjuk seseorang change agents dan mengusahakan sumber daya dan mendukung agar perubahan benar-benar terjadi.

2. Sponsor Sponsor harus memahami perubahan, mengelola atau mengawasi perubahan dan berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan.

3. Change Agents Change agents tidak membuat keputusan untuk berubah, atau mengalokasikan sumber daya untuk berubah, dan tidak memiliki sendiri perubahan tersebut.

4. Targets Target adalah seseorang yang harus berubah.Target dapat mengajuka kebratan apabila tidak diberi kesempatan berpartisipasi dalam perubahan. Jika sponsor menerima sikap positif dalam target dan berusaha melibatkan mereka dalam perubahan, keberatan makin kurang terjadi

5. Stakeholder Mereka semua yang terlibat dan dipengaruhi oleh perubahan dinamakan stakeholder, termasuk semua sponsor, change agents dan target. Kadang-kadang, stakeholder dipakai sebagai kata target.

TUJUH KESALAHAN UMUM DALAM PENILAIAN KARYAWAN

Posted in Uncategorized on June 26, 2011 by shelmi

Umumnya, Manager melakukan tujuh kesalahan dalam menjalankan program penilaian Pekerjaan yaitu :
• Mereka mengatur standar performa yang buruk
• Mereka sering jatuh dalam prasangka penilaian.
• Mereka tidak memberikan waktu yang memadai untuk proses penilaian.
• Mereka menghabiskan lebih banyak waktu untuk berbicara dari pada mendengarkan karyawan yang sedang mereka nilai
• Mereka tidak mendokumenkan performa karyawan. Atau mereka membuat catatan, tetapi tidak valid untuk penilaian yang adil dan akurat.
• Mereka menilai setiap pekerjaan orang lain memuaskan.
• Mereka tidak memasukkan rencana perkembangan karyawan atau rencana tindak lanjut.

Menentukan Standar Kinerja
Untuk menghindari kebingungan, Standar dan tujuan performa harus mengikuti model SMART sebagai berikut :
• Spesifik. Standar dan tujuan performa harus menunjukan apa yang harus diselesaikan secara spesipik.
• Measurable ( Dapat diukur ). Standar dan tujuan performa harus dapat dihitung ( Misalnya dalam penghematan biaya, perkembangan produktivitas atau keuntungan )
• Attanable ( Dapat dicapai ). Standar dan tujuan performa harus bersifat ” Longgar ” tetapi dapat dicapai.
• Realitas. Setelah Pembahasan, anda dan karyawan anda harus yakin bahwa tujuan dapat dicapai jika karyawan mempunyai keraguan maka dengarkan mereka. Anda dapat menentukan jalan keluar untuk permasalahaan secara bersama – sama.
• Time Sensitive ( Peka dengan waktu ) Atur tanggal kapan tujuan atau hasil akan dicapai.

MENILAI KARYAWAN BERKINERJA RENDAH SECARA KONSTRUKTIF.
Bukan hanya orang bodoh atau orang dengan sikap buruk yang gagal dalam memenuhi standar atau mencapai hasil utama atau hasil yang anda perlukan. Salah satu alasan hasil tidak tercapai adalah :
• Kekurangan sumber daya untuk mewujudkan segala sesuatu.
• Pekerjaan yang tidak sesuai dengan kemampuan karyawan
• Kesenjangan pelatihan
• Kecerobohan karyawan

Hindari Tiga Perangkap Hukum
Banyak tuntutan hukum yang berhubungan dengan penilaian performa didasarkan pada kegagalan manager untuk :

1. Ikut prosedur yang sama dengan setiap karyawan dimana seorang manger menerapkan prosedur program penilaian anda secara kinsisten. Itu saja sudah cukup untuk menangkis tututan hukum.
2. Dukung evaluasi anda dengan dokumentasi jangan lupa tujuan dan standar anda harus dihubungan dengan pekerjaan. Anda tidak dapat memberikan review yang buruk berdasarkan pada potensi yang belum digunakan .
3. Tetap Konsisten dengan aplikasi standar. Bukti bahwa seorang karyawan dimungkinkan untuk bebas dari kasus yang sama yang menyebabkan pemecatan pada karyawan lain cukup untuk memenangkan kasus dipengadilan.

MENGATUR TUJUAN YANG BERGUNA
Menetapkan tujuan kinerja yang baik adalah dasar dari sistem penilaian. Hal ini bukan hanya cara untuk memberikan penilaian performa yangt adil dan akurat,tetapi juga cara untuk membantu karyawan mencapai renacana perkembangan dan tujuan perusahaan.
1. Menindenfikasi Hasil Utama.
Sistem penilaian kita mengukur kinerja dari tujuan yang terbukti dan diterapkan sebelumnya. Tujuan ini didasarkan pada aspek pekerjaan karywan yang memberikan kontribusi pada kesuksesan pekerjaan dan yang menawarkan keuntungan terbesar pada organisasi.
Tujuan ini sebaiknya menjadi alat untuk mengukur kinerja karyawan anda, jadi anda perlu :
• Menentukan hasil akkhir spesifik secara jelas dan tidak ambigu.
• Mengatur Jadwal untuk setiap tujuan jika anda bisa.
• Memastikan bahwa tujuan akan dapat dikerjakan dengan mudah oleh sumber daya departemen.
• Memastikan bahwa anda dapat mengukur kemajuan objektif dalam beberapa cara.
• Memilih tujuan yang mendukung tujuan taktik atai strategi dari organisasi.

Mengatur Tujuan dan Faktor Kinerja
Tujuan muncul dalam beberapa bentuk. Mari kita bahas yang paling penting :
1. Tujuan Kinerja merupakan hasil yang dicapai yang membuat karyawan menjadi efektif.Untuk pekerjaan yang rutin tujuan kinerja juga mungkin disebut standar. Hal ini biasanya bersifat numerik dan berkaitan dengan hasil. Standar juga sama untuk setiap karyawan dalam pekerjaan yang sama. Dimanapun kamu berada,aturlah standar yang diterapkan dimanapun kamu berada, aturlah standar yang diterapkan pada semua karyawan dalam semua kategori.
2. Tujuan Perkembangan merefleksikan defisien keahlian, Kemampuan, atau pengetahuan yang perlu ditingkatkan.Tujuan Perkembangkannya adalah : untuk melakukan presentasi untuk perusahaan klien setelah menyelesaikan program kuliah komunitas sealam enam mengenai public speaking.
3. Faktor Kinerja berada dengan tujuan.Faktor kinerja merefleksikan perilaku yang didasarkan pada seseuatu seperti nilai perusahaan. Sebagai konsekuensinya, manager mungkin mempunyai sedikit kebijaksanaan mengenai hal tersebut, akan tetapi,manajer harus benar- benar mempunyai kontrol mengenai bagaimana faktor kinerja berkaitan dengan pekerjaan karyawan dan bagaiman faktor kinerja berkaitan dengan pekerjaan karyawan dan bagaimana hal tersebut dapat diukur. Hal ini penting karena tanpa beberapa metode pengukuran,Faktor kinerja tidak ada artinya.

Menimbang Tujuan
Sekali anda dan karyawan telah memutuskan tujuan,transfer keputusan tersebut kedalam formulir. Untuk menimbang tujuan dalam hal kesulitan dan kepentingannya.Anda mendasarkan evaluasi akhir tahun anda berdasarkan berat ringannya setiap tujuan.
• Mengatur tujuan berdasarkan hasil dan biarkan karyawan anda mengatur sendiri,kemudian adakan pertemuan dengan karyawan anda untuk mencapai kesepakatan mengenai tujuan akhir.
• Mengatur tujuan berdasarkan pekerjaan,bukan berdasarkan individu yang melaksanakan pekerjaan.
• Mengatur lima dari delapan tujuan
• Mengatur tujuan realistis tetapi bersifat longgar.
• Memprioritaskan dan menimbangkan tujuan untuk mengkaakulasi impasnya pada keseluruhan penilaian.

Banyak manager mungkin yakin dengan pendokumentasian kinerja karyawan secara teori,tetapi banyak yang tidak secara praktiknya. Beberapa manager tersebut mungkin menggunakan alasan :
• Saya Mempunyai Ingatan yang Baik.Mungkinya.tetapi kebanyakan orang hanya bisa mengingat dengan jelas apa yang terjadi dalam beberapa minggu terakhir.Untuk melakukan review tiga bulanan yang produduktif, anda harus dapat melihat performa selama tiga bulan terakhir.
• Saya tidak Mempunyai Waktu. Manajer sekarang adalah manajer yang paling sibuk. Tetapi dokumentasi tidak memerlukan banyak waktu jika anda membuat formulir seperti yang ada dalam bab ini dan menggunakannya secara reguler untuk mencatat informasi.
• Saya dapat menulis sesuatu yang mungkin menyebabkan saya dalam masalah hukum. Sepanjang anda berfokus pada fakta yang berhubungan dengan pekerjaan,anda seharusnya tidak mempunyai alasan untuk kwatir.

MENDOKUMENKAN KINERJA KARYAWAN
Berkebalikan dengan apa yang diyakini beberapa manager,Anda mendokumenkan kinerja dengan alasan untuk melindungi diri agar tidak melakukan diskriminasi.Dokumentasi yang baik juga memastikan anda melakukan diskusi penilaian yang akurat dan efektif .
• Pertahankan catatan pribadi mengenai setiap anggota staf anda,bukan hanya karyawan yang bermasalah.
• Perbarui catatan pribadi tersebut secara reguler.
• Dokumen berdasarkan Fakta,bukan desas- desus.
• Cantumkan tanggal dan rincian keberhasilan atau kegagalan yang penting.
• Jika terjadi masalah yang serius,seperti pelanggaran aturan,tuliskan kejadian tersebut secepat mungkin.Mintalah karyawan untuk mendatangani catatan tertulis.
• Dokumenkan pembahasan masalah kinerja.

Menghindari Pikiran Prasangka
Penilaian dengan prasangka dapat menguntungkan dan merugikan karyawan.dengan demikian,Prasangka mempunyai dua bentuk ” Efek Halo” dan ” Efek Horn ”
1. Prasangka Halo dapat dikarenakan :
• Terlalu menekankan pada satu kinerja. Dari pada mempertimbangkan performa sepanjang tahun,banyak manajer lebih memilih membiarkan satu kejadian positif mempengaruhi evaluasi karyawan sepanjang tahun.
• Terlalu menekankan pada satu situasi.Meskipun kejadian yang baik terjadi pada awal tahun penilaiaan,tetapi kejadian tersebut terus membayangi sepanjang tahun.
• Menyukai karyawan. Saat manajer menyukai karyawan mereka memberikan evaluasi yang baik.

2. Prasangka Horn diakibatkan Oleh :
• Tidak ada maaf. Karyawan memulai tahun dengan buruk tetapi kemudian mereka mengubah performa tetapi manajer tidak menyadari perubahan tersebut dan membiarkan masa lalu membutakannya dari perkembangan karyawan yang signifikan dalam pekerjaan.
• Prasangka.Manajer membiarkan konflik kepribadian dengan karyawan membayangi performa.
• Pengelompokkan. Manajer menilai karyawan yang bekerja sama secara sama meskipun sebenarnya mereka berbeda dalam level performa.Karyawan yang baik yang berteman dengan karyawan yang berperforma sedang atau rata-rata cenderung dinilai seperti anggota kelompok tersebut.
• Tanpa Diskriminasi. Dalam hal ini,jika semua karyawan tidak memperoleh penilaian buruk.Manajer bersikap terlalu lembut atau terlalu kasar pada karyawan.
• Stereotyping. Ras, Jenis kelamin, warna kulit, agama, usia, atau asal usul negara membuatkan manajer dalam hal kualitas performa seseorang.

Dan ada beberapa hal yang harus diperhatikan untuk seorang manajer yaitu :
• Menemukan tempat yang tenang dan mengalokasikan waktu yang cukup untuk diskusi.
• Kerjakan pekerjaan rumah anda.Review tujuan,laporan kejadian penting mengenai karywan,dan dokumen lain sebelum pertemuan.
• Pikirkan cara untuk memecah kekakuan pada awal pertemuan sehingga pertemuan bersifat positif.
• Aturlah ruangan yang akan anda gunakan untuk memastikan hubungan yang baik dan pertukaran informasi yang baik pula.
• Berikan pemberitahuan sebelumnya pada karyawan untuk mempersiapkan catatan prestasi diri untuk pertemuan.
• Rencanakan bagaimana anda akan mengakhiri pertemuan atau transisi untuk menindak lanjuti pertemuan atau transisi untuk menindak lanjuti pertemuan dimana anda membahas usaha perkembangan secara hukum.
• Bahwa dokumentasi untuk mempertahankan evaluasi taerhadap karyawan yang berkinerja rendah.
• Janganlah biarkan perilaku karyawan mengalikan perhatian anda dari tujuan wawancara.
• Untuk berhasil dalam rencana perbaikan, libatkan karyawan dalam perencanaan.
• Atur pertemuan lanjutan untuk memonitor kemajuan dari pencapaian tujuan.
• Perjelas Konsentrasi jika tidak meningkatkan kinerja dan juga bagaimana yang anda maksudkan dengan perkembangan.
• Jangan biarkan pertemuan mengubah hubungan anda dengan karyawan. Anda dapat dituduh sebagai orang yang menyebabkan perubahan kinerja karyawan.
• Pertahankan komunitas dengan karyawan.Informasi yang anda bagikan dasar evaluasi sebaiknya tidak mengejutkan karyawan.
• Buatlah catatan tertulis mengenai pertemuan dengan karyawan,terutama jika anda tidak mengharapkan prilaku yang sedang anda bahas terus berkembang.
• Miliki dokumentasi yang mendukung untuk membenarkan penilaian atau evaluasi anda.
• Bersikap Spesifik dan dukung evaluasi anda dengan fakta yang kuat.
• Terus perbarui masalah teknis berkaitan dengan hukum .
• Bersikap Sensitif saat berkomunikasi untuk menghindari kata-kata yang kurang hati-hati yang bisa saja dinilai sebagi sikap diskriminasi.

Management by Objectives ( MBO )

Posted in Uncategorized on June 26, 2011 by shelmi

.

Terdapat lima langkah proses pengaturan performa yang berlangsung sepanjang tahun
1. Mengatur tujuan atau objektif
2. Mangamati dan memonitor kinerja
3. Berbagi observasi dangan karyawan
4. Mengevaluasi kinerja tahunan dan menginstitusikan rencana uantuk mengembangkan keahlian dan kemampuan karyawan.
5. Mengatur tujuan baru.

1.Mengatur Tujuan atau Objektif.
Kebanyakan berhubungan dengan tujuan kinerja departemen atau organisasi secara luas.Kadang – kadang terdapat tujuan yang sulit seperti kuota penjualan atau target produktivitas.
Tujan mungkin juga menjadi nilai departement atau perusahaan yang disebut ” Faktor Kinerja ”. Dari hari kehari organisasi mencari bukti bahwa karyawan ” Menunjukan hormat satu sama lain ”Berinovasi”menunjukan intergritas setiap waktu atau ” responaif ” terhadap konsumen akan tetapi penting untuk menghubungkan nilai ini dengan prilaku yang penuh arti dalam pekerjaan sebaliknya tujua hanya akan menjadi frasa yang kosong saja.

2.Mengobservasi dan Memonitor Kinerja.
Jika karyawan mencapai tujuan,penting untuk memonitor usaha mereka dalam memcapainya. Anda mengamati dan menawarkan Feedback,dan anda menciptakan catatan kejadian penting yang tertulis dalam riwayat kerja karyawan, baik itu hal baik ataupun buruk

3. Berbagi Observasi
Selama 12 Bulan anda akan bertemu paling tidak empat kali dengan setiap karyawan anda untuk membahas performa selama tiga bulan terakhir. Yang paling penting diantara
Rapat – rapat ini adalah rapat keempat Review Akhir Tahun.
Tujuan wawancara sementara adalah untuk megklarifikasi harapan yang masih belum jelas mengatur rencana untuk triwulan berikutnya untuk memastikan kemajuan yang berkelanjutan atau megembalikan karywan pada jalur yang benar dan menghasilkan persetujuan antara anda dan karyawan anda mengenai kinerja karyawan pada akhir tahun.
4.Mengevaluasi Kinerja Tahunan
Pada akhir tahun anda dan karyawan anda bertemu untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan selama 12 bulan sebelumnya.Idealnya review tahunan mencakup dua pertemuan. Pertemuan pertama karyawan berbagi prestasi mereka dengan anda, anda mendengarkan dan memuji dengan tepat dan meningkatkan perhatian pada hal yang benar. Pertemuan yang kedua anda berbagi dokumen unu dengan karyawan. Abda juga membawa berbagai catatan dan dokumen yang mempengarui penilaian akhir anda.

5.Mengatur Tujuan Baru
Setelah penilaian di akhir tahun, anda berbicara dengan karyawan anda untuk mengatur tujuan untuk tahun berikutnya.Dan yang terjadi sebagai konsekuensi dari proses yang berlangsung membuat metode penilaian karyawan ini menjadi berguna bagi anda dan organisasi anda :
• Karyawan belajar mengenai kekuatan dan kelemahan mereka
• Karyawan secara aktif berpartisipasi dalam pengaturan tujuan dan proses evaluasi.Hal tersebut akan memberikan wewenang pada mereka.
• Karyawan diakui sebagai individu dan tahu bahwa manger mereka peduli dengan kebutuhan dan tujuan mereka.
• Karyawan merasa cocok dalam departemen dan perusahaan.Anda dan karyawan menjadi team kerja untuk misi organisasi yang telah disepakati.
• Mengatur tujuan yang merefleksikan misi departemen dan nilai perusahaan.
• Biarkan Karyawan anda berkolaborasi untuk mengatur tujuan yang saling menguntungkan.
• Mendorong nilai perusahaan dan misi departemen sehari- hari pada wawancara periodik dan pada peilaian tahunan.
• Menggunakan rencana perkembangan karyawan untuk mengisi kesenjangan pengetahuan dalam team dan departemen.

strategi bisnis (5)

Posted in Uncategorized on June 22, 2011 by shelmi

Tujuan Promosi Bukanlah untuk Mendapatkan Penjualan
Strategi promosi yang digunakan pemasar bukan hanya untuk menginformasikan, mempromosikan, mendidik atau mengingatkan calon pelanggan, namun juga untuk membangun ekuitas merek yang kuat. Tujuan dari promosi bukanlah untuk mendapatkan penjualan, tetapi untuk memastikan bahwa merek produk sedemikian kuat sehingga pelanggan berpikir dan merasa senang dengan produk tersebut. Merek yang kuat membuat pelanggan merasa aman dan bangga menggunakannya produk yang bernilai mistis tersebut. Sasaran akhir dari komunikasi pemasaran adalah untuk membangun merek. Berikut ada beberapa tujuan yang dapat membantu strategi ini:
Tujuan Efek
Sadar (awareness) – calon pelanggan mengetahui dan mengingat merek tanpa bantuan
Sikap (attitude) – calon pelanggan merasa positif terhadap produk dan merek tersebut
Tindakan (action) – calon pelanggan didorong untuk membeli merek atau produk tersebut
Otomatisasi (automation) – calon pelanggan setia terhadap merek tersebut dan membelinya lg
Anjuran (advocacy) – Calon pelanggan mendukung merek tersebut dan mempromosikanny
A pada yang lain
Banyak contoh memperlihatkan banyak orang yang skeptic dalam membeli atau bahkan mencoba merek yang tidak terkenal. Untuk itu, penting memastikan merek berada dalam “puncak” pikiran calon pelanggan melalui komunikasi yang konstan dan berdampak. Kesadaran akan adanya produk saja tidak akan membantu, terutama jika calon pelanggan memiliki sikap negative terhadap produl. Penting sekali untuk memodifikasi produk atau komunikasi agar dapat diterima pelanggan secara positif.
Berhati-hatilah untuk tidak berkomunikasi dengan cara yang dapat mematikan calon pelanggan anda. Ini berarti uang diinvestasikan secara buruk karena calon pelanggan anda tidak menyukai merek atau perusahaan. Berikut ini ada lima platform komunikasi yang dapat digunakan secara terpisah atau terpadu:
Public Relation membangun pengertian yang saling menguntungkan antara pasar dan sector kunci publik. Perannya adalah untuk mendidik dan melatih prospek tentang bagaimana produk dan perusahaan dapat di manfaatkan demi mendapatkan keuntungan yang lebih besar.
Pengiklanan Menginformasikan dan mengingatkan calon pelanggan tentang poin nilai jual merek yang unik dengan cara yang paling meresap dan meyakinkan. Tujuannya adalah untuk mengekspos merek dan kelebihannya secara terus menerus sehingga dapat diingat calon pelanggan dengan jelas.
Promosi penjualan Memikat calon pelanggan dengan bujukan dan insentif agar mereka mau mencoba merek atau membeli kembali. Hal terbaik yang dapat dilakukan adalah berupa pemberian hadiah kepada pelanggan dan insentif yang diberikan adalah suatu tanda penghargaan. Pemasar sering kali menyalahgunakan hal ini ketika mereka menggunakan pendekatan ini untuk memikat pelanggan yang serakah, pencari diskon, seringkali dengan mengorbankan pelanggan yang loyal.
Penjualan secara Personal Lakukan interaksi dengan calon pelanggan pada bisnis berbasis satu-satu untuk memastikan harapan spesifik mereka dan untuk memikat komitmen mereka. Tujuannya adalah untuk membangun hubungan yang personal dan bermakna dengan pelanggan untuk memperoleh lebih banyak bisnis dengan mereka.
Pemasaran Langsung Bangunlah komunikasi yang sangat personal dan interaktif dengan pelanggan kunci dan berpengaruh. Penekanannya terletak pada memastikan adanya komunikasi secara terus menerus dengan pelanggan tertentu dan pemimpin opini yang berpengaruh, serta terpenuhinya kebutuhan mereka., mereka harus terus disenangkan, karena jika dalam melakukannya, sejumlah besar bisnis dapat menghilang sebagai akibatnya.
Pemasar harus membangun peranan dan pentingnya platform setiap komunikasi dengan melihat daur hidup produk, daya beli pembeli, dan strategi promosi pesaing. Setelah hal ini terpenuhi, detail taktis aktivitas, media, budget, dan pelaksanaan kreatif dapat dikembangkan.
Dalam membuat pendanaan total komunikasi, pemasar harus menyusun dana. Sayangnya, pemasar seringkali memiliki dana yang terbatas. Dalam kondisi semacam ini, pemasar mungkin perlu mengurangi atau menghilangkan perangkat pendukung serta mengelola uang. Diperhatikan dan dapat mempengaruhi keefektifan pencapaian tujuan komunikasi:
Kreativitas Putuskan pada apa dan bagaimana pesan dikemas dengan cara yang paling persuasive dan meyakinkan. Pesan harus satu pikiran , unik, dan menyentuh agar dapat meninggalkan kesan yang lama. Sasaran harus jatuh cinta dengan komunikasi tersebut dan pelaksanaan kreatif tidak dapat mengabaikan aspek penting ini.
Media Pilih media yang dapat mengantarkan pesan saling cepat, efektig biaya, dan dramastis. Sasaran tidak boleh merasa pesan anda mengganggu program favorit, berita, atau penglihatan mereka. Pikih media di mana pesan anda akan benar-benar disambut oleh calon pelanggan anda. Demikianlah cara pembuat gossip mendapatkan berita dengan cepat dan gratis.
Ukuran Tetapkan cara untuk mengukur performa. Keefektifan berbagai perangkat, media, dan pesan harus dimonitor dan diteliti. Pengukuran semacam ini harus direncanakan sebelum dilaksanakn. Daftar semacam ini dapat terus berlanjut. Sangatlah penting untuk memikirkan apa yang ingin dicapai dan bagaimana hal tersebut bisa diukur.
Integrasi Oleh karena strategi promosi melibatkan banyak pihak, sangatlah penting untuk menggabungkan semua aktivitaas dengan cara yang terkoordinasi dan selaras. Penggabungan seperti itu mengurangi konflik dan kesempatan yang sia-sia serta meningkatkan keefektifan strategi secara keseluruhan.
Basis pelanggan yang loyal dan memiliki kesukaan yang kuat terhadap merek meruapakan jaminan terbaik pemasar dalam meraih kesuksesan bisnis.
Anda Membutuhkan Lebih Dari Sekadar Strategi untuk sukses
Strategi mengatur arah dan konsep dasar tentang bagaimana permainan akan dimainkan. Proses harus berubah agar perusahaan cukup elastis dalam menjalankan strategi. Begitu banyak pemasar yang mengembangkan rencana pemasaran yang terlalu dangkal dan taktis. Mereka tidak mampu atau tidak siap untuk mengembangkan rencana permainan yang akan “mengubah aturan permainan”. Mereka malah mengajukan penyesuaian minor pada rencana pemasaran historis mereka.
Strategi memerlukan orang untuk melaksanakannya. Kerja tim dan proses harus berada di posisi yang benar untuk mencapai tujuan bisnis. Tugas harus ditentukan dan dijadwalkan. Koordinasi dan rancangan aktivitas harus dipetakan, bukan dari dalamn organisasi, tapi diawali dengan pelanggan. Tim harus memahami bagaimana tingkah laku pelanggan terpilih dan apa yang harus dilakukan untuk member penghargaan kepada pelanggan dan orang-orang yang terlibat.
Christian Gronroos percaya bahwa untuk meraih kesuksesan diperlukan lebih dari pemasaran eksternal. Pemasar harus mencakup pemasaran internal dan interaktif.
Tidak ada perbedaan antara layanan atau produk, karena pelanggan memiliki harapan yang jelas akan pengalaman yang luar biasa dari produk, layanan, atau keduanya, Berry dan Parasuraman menggambarkan lima factor penentu kualitas layanan:
1. Kepercayaan: layanan dilaksanakan secara akurat dan konsisten
2. Responsive: layanan diberikan dengan tepat disertai kemauan
3. Jaminan: kepercayaan dan keyakinan pelanggan diperoleh lewat layanan yang luar biasa dari staf
4. Empati: perhatian secara individu pada pelanggan dan pemenuhan harapan spesifik mereka
5. Nyata: staaf, perangkat, tempat, tampilan materi yang superior
Untuk melaksanakan layanan yang lain dari yang lain, perusahaan memerlukan proses bisnis yang berfokus pada pelanggan dan menggunakan teknologi. Strategi merupakan komponen yang sangat penting dalam meraih kesuksesan, namun bukan satu-satunya faktor.
Anda membutuhkan Lebih dari Sekedar Data dalam Menyusun Strategi
Regis McKenna berpendapat bahwa apa yang diperlukan untuk mencapai kesuksesan didunia nyata adalah kecepatan. Problem yang biasanya muncul dalam pengumpulan informasi adalah data sudah lama, tidak akurat, atau keduanya. Hal ini dipersulit lagi oleh eksekutif yang tidak berpengalaman dalam manajemen data dan kegagalan mereka dalam memanfaatkan informasi. System informasi seperti itu terdiri atas empat sub-sistem:
1. Database pemasaran internal
2. Intelijen pemasaran
3. Penelitian pemasaran
4. Pendukung keputusan

Database Pemasaran internal
Database dasar berisi kumpulan faktur, catatan pengiriman, dan data akunting. Pemasar membutuhkan lebih dari itu; mereka memerlukan data pelanggan berkaitan dengan:
1. Profil demografi
2. Pola gaya hidup
3. Tingkah laku pembelian
4. Harapan dan kepuasan
5. Pelanggan kompetitif

Database manajemen yang efektif akan membuat pemasar dapat mengetahui bagaimana perasaan pelanggan, terutama tingkat kepuasan dan kelemahan mereka
Kepandaian Pemasaran
Adalah lebih baik mengontrol kerusakan daripada memperbaiki. Sangatlah penting untuk membangun “jaringan intelijen”, dan berikut ini ada beberapa saran.
Pertama, pelajari lingkungan dengan membaca terbitan yang relavan, berbicara dengan reseller, pemasok, pelanggan dan staf serta mengamati aktivitas pesaing dan pihak-pihak yang terkait.
Kedua, melatih semua staf yang berhubungan dengan pelanggan untuk mengumpulkan informasi yang spesifik dan relavan tentang pesaing; memotivasi dan member penghargaan reseller untuk melaporkan gerakan pesaing yang berarti; melakukan “obrolan ringan, komentar, gossip” dengan orang-orang yang berkaitan dengan pesaing.
Ketiga, mengangkat mata-mata di perusahaan pesaing untuk mempelajari segala hal tentang perusahaan termasuk strategi, staf,struktur, keahlian, system, nilai, budaya korporat, dan factor sukses kritis, dan sebagainya.
Akhirnya, semua data intelijen harus disusun dan disebarkan kepada seluruh staf yang terkait untuk dianalisa dan diambil tindakan. Laporan ini harus ringkas dan menentukan.
Penelitian Pasar
Para pakar penelitian dapat menggunakan empat pendekatan berikut untuk mengumpulkan data yang tidak ada dalam sumber sekunder:
Observasi Informasi dikumpulkan berdasarkan tingkah laku dalam situasi yang berbeda. Contohnya, peneliti dapat mengamati bagaimana para ibu rumah tangga berbelanja.
Focus Grup Grup kecil responden diundang untuk berdiskusi tanpa diinformasikan tujuan atau sponsor penelitian.
Eksperimen Kelompok orang yang memiliki karakteristik serupa dibentuk dan diberi beragam perlakuan selama periode tertentuan untuk meyakinkan munculnya respons berbeda yang signifikan secara statistic
Survei Ini adalah pendekatan yang paling umum dilakukan untuk mendapatkan data printer. Tantangannya adalah meyakinkan bahwa kuesioner dirancang dengan sangat baik dan telah teruji.
Tujuan dari pengumpulan data bukanlah semata-mata untuk analisa, namun juga untuk mengambil keputusan. Tipe, jumlah, dan frekuensi pengumpulan data dan analisa didasarkan pada keputusan yang akan diambil. Pemasar harus memutuskan bagaimana data akan digunakan sebelum dikumpulkan.
Data saja belum cukup dalam menyusun strategi. Keahlian dibutuhkan dalam menggunakan informasi untuk meningkatkan kualitas strategi. Hanya informasi yang tepat waktu dan kemampuan memahami angka yang tepat waktu dan kemampuan memahami angka yang akan mengungkapkan strategi mana yang akan berjalan dan mana yang tidak.
Hasil yang Didapat Mungkin Tak Terduga
Setelah strategi pemasaran disusun dan disetujui, langkah selanjutnya adalah melaksanakannya. Tugas pemasar tindak berhenti pada pembuatan strategi dan perencanaan. Kenyataannya, ini baru awal dari proses panjang monitoring dan penyesuaian terus menerus.Contohnya, tidak banyak yang memprediksi bahwa mata uang Asia akan kacau tahun 1997. Kebanyakan rencana pemasaran yang dibuat saat itu tidak mempertimbangkan hal ini sehingga banyak perusahaan dan individu menderita akibat terlalu keras kepala atau terlalu lamban menanggapinya.
Agar terkontrol, pemasar perlu memperbaharui informasi pemasaran untuk memeriksa hasil atau penyimpangan rencana pemasaran mereka. Bila terjadi penyimpangan, pemasar harus menggali penyebabnya dan memprediksi pengulangan penyebab tersebut. Contohnya, anda telah mengamati bahwa naik turun penjualan mobil dikaitan dengan indeks stok. Anda kemudian harus menguji hubungan tersebut dan memastikan bahwa penyebab utamanya mengarah kepada korelasi seperti itu.

Ada beberapa tipe control, yaitu:
Pendanaan ini merupakan metode yang paling umum. Pendanaan mengikuti penjualan, pengeluaran, dan keuntungan yang diraih serta membandingkan semuanya dengan parkiraan. Jika ada penyimpangan dari rencana, pemasar harus meneliti penyebabnya dan menyesuaikannya dengan rencana dan budget.
Aktivitas Tindakan taktis diperlukan untuk memenuhi tujuan pemasaran. contohnya, pengembangan kampanye periklanan memerlukan beragam persiapan aktivitas.
Audit ini merupakan metode control yang strategis dan onjektif di mana seluruh operasi pemasaran diteliti. Tujuannya adalah untuk mengungkapkan kelemahan sehingga memungkinkan rencana jangka panjang dalam meningkatkan kemampuan dan berpengalaman harus ditunjuk untuk meneliti hal-hal berikut:
a. Performa aktual seperti penjualan, pangsa pasar, keuntungan
b. Moral staf, tingkat keahlian, produktivitas
c. Tingkat kepuasan pelanggan
d. Metode scanning lingkungan makro dan mikro
e. Pengembangan strategi dan proses perencanaan
f. Keefektifan oraganisasi dan struktur
g. Kemampuan system informasi pemasaran
h. Pengembangan produk dan manajemen yang responsive
i. Metode dan system penetapan harga dan biaya
j. Efisiensi distribusi dan logistic
k. Competensi komunikasi pemasaran
l. Produktivitas manajemen penjualan dan gugu wiraniaga

Karena harus bersiap untuk menghadapi kejutan, pemasar harus menguasai situasi dengan terus memonitor pasar dan performa perusahaan. Penting sekali bagi pemasar untuk menguji keajlian orang-orang yang melaksanakan rencana tersebut. Untuk mencegah hasil yang tidak sesuai dengan visi, pemasar harus terus mengevaluasi performa serta mencari cara agar dapat melaksanakannya dengan lebih baik. Merencanakan strategi merupakan langkah awal; membuatnya terlakasanakan sesuai dengan strategi membutuhkan penaksiran yang luar biasa, umpan balik, pengecekan, tes, dan penyelarasan. Strategi hanyalah menunjukkan arah dan dedikasi sumber daya; kerja sama seluruh tim diperlukan agar strategi dapat berjalan dengan sangat baik.

sumber : Mengukir Strategi Pemasaran
Untuk Meningkatkan Bisnis & Profit Anda
Dr. Charlie In, Asian Direct Marketing Centre

strategi bisnis (4)

Posted in Uncategorized on June 22, 2011 by shelmi

Inovasi :Bukanlah Kunci untuk Menyenangkan Pelanggan
Mengelola pasar yang cepat berubah memerlukan kreativitas dan pengawasan yang terus menerus terhadap perubahan ekspektasi pelanggan. Kebutuhan pelanggan selalu sama, namun cara mereka ingin dipuaskan terus berubah akibat paparan dan pengalaman yang mereka peroleh dari pesaing dan organisasi lainnya. Contohnya, kebutuhan manusia untuk menghitung dan mentabulasi selalu ada, namun cara memuaskannya telah berubah selama bertahun-tahun – dari sempoa ke kalkulator, selanjutnya dari mesin hitung uang ke computer, dari laptop ke palmtop, begitu seterusnya. Siklus inovasi terus berjalan.
Pemasar harus peka dan inovatif dalam mengelola kebutuhan segmen yang mereka layani serta menaruh perhatian pada perkembangannya. Keinginannya pelanggan harus dimonitor lebih dekat untuk mengetahui alternatife apa yang tersedia, baik secara local maupun global. Travel dan komunikasi global membuka wawasan pelanggan terhadap semua jenis teknologi dan ide yang mungkin tidak tersedia secara local. Pengembangan produk baru bukan merupakan barang mewah tapi sudah menjadi kebutuhan dalam mempertahankan kepuasan pelanggan. Ada tiga cara untuk melakukannya:
1. Penemuan – menciptakan dari awal melalui penelitian dan pengembangan tradisional
2. Inovasi – mengembangkan produk yang ada atau teknologi yang terbukti mudah dilakukan
3. Meniru – memilih untuk memakai temuan dan inovasi yang telah sukses

Strategi yang diambil tergantung pada ukuran, situasi, dan tujuan strategis pemasar. Contohnya, ceruk dengan keterbatasan sumber daya dapat memilih untuk meniru teknologi dan menyesuaikan solusi untuk memenuhi ketentuan spesifik pelanggan. Seorang pemimpin pasar mungkin lebih suka melakukan lompatan quantum temuan untuk memanjakan pelanggan mereka sambil mengubah aturan permainan. Differentiator mungkin menggunakan inovasi untuk memunculkan produk atau teknologi yang lebih baik dan telah teruji.
Ada dua cara untuk mendapatkan produk atau teknologi baru:
1. Akuisisi – membeli perusahaan, paten, atau lisensi
2. Pengembangan – dapat dilakukan ssecara intern atau mengontrak spesialis

Saat ini trend untuk memperoleh teknologi melalui lisensi atau waralaba terus tumbuh dengan pesat. Lebih jauh lagi, banyak firma menunjuk manufakur kontrak untuk memproduksi produk mereka, dan manufakur ini secara agresif mencari teknologi untuk menjualnya pada pemasar. Skema seperti itu menghasilkan keunggulan yang jelas terlihat, namun pemasar harus memutuskan kapan dan teknologi apa yang digunakan untuk melayani pelanggan. Penting juga untuk merangkul platform teknologi yang terbuka dan dapat diterapkan oleh pemimpin industri yang terkemuka. Dahulu industri computer merupakan industri yang sangat vertical, namun sekarang sangat terbuka, namun terdapat begitu banyak diferensiasi dalam dimensi lain.
Namaun begitu banyak kecelakaan yang muncul. Mungkin pemasar salah berpikir bahwa inovasi saja dapat menyenangkan pelanggan. Untuk memastikan bahwa ide baru diserap dengan cepat, sebuah firma harus menunjuk firma atau orang yang tepat di antara pelanggan terpilih. Selain itu, produk baru harus memiliki karakteristik yang memudahkan adopsi secara cepat. Dalam mengenalkan produk atau ide baru, adalah penting untuk terlebih dahulu mengosongkan pemimpin opini dari produk atau kategori penggunaan. Semua itu merupakan misi pemasar dan sekali produk diterima, mereka akan menjadi pendukung dan penasehat yang kuat bagi orang-orang pencari opini. Contohnya, perusahaan dalam bidang music selalu mengirim rekaman terakhir mereka pada DJ top dan mengundang mereka pada pertunjukkan pendahuluan atau pertemuan khusus dengan para artis. Sekali DJ menyukai apa ayang mereka dengar dan lihat, mereka akan memutarnya dan menyambut baik musik tersebut. Jadi, adalah penting untuk mendapatkan orang atau oraganisasi yang kuat dan berpengaruh,meskipun mereka mungkin pelanggan yang tidak dibayar, untuk “tes-lokasi” pelucuran produk baru.
Produk baru harus memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Produk harus menawarkan keuntungan yang lebih besar daripada produk yang ada
2. Produk harus sesuai dengan nilai dan pengalaman pengguna
3. Produk harus mudah dipahami dan digunakan
4. Produk dapat dicoba pada basis terbatas untuk membuktikan nilainya
5. Produk memiliki hasil yang jelas dan nyata
6. Produk memiliki keuntungan yang melebihi biaya awal dan biaya on-going
7. Produk meyakinkan, tidak meragukan, atau tidak beresiko
8. Kelompok yang direferensikan menyambut dan menerimanya

Ada kalanya tidak perlu menjadi yang pertama dalam memunculkan ide baru, tetapi lebih baikk mengajukan penawaran pada tahap berikutnya. Untuk itu, strategi produk harus ditahan sampai waktu yang sesuai. Sebagai pelaku kecil, mendidik pasar akan mahal bila tidak ada yang memahami inovasi tersebut. Akan lebih murah dan lebih menguntungkan untuk meluncurkan produk baru bila pasar telah siap karena pemilihan waktu yang tepat memaksimalkan peluang dan keuntunga. Konsep daur hidup produk klasik memberikan petunjuk cara memanfaatkan waktu yang tepat.
Pengenalan Ini meruapakan tahap yang tidak mengharapkan keuntungan. Pelaku kecil sebaiknya menghindari memasuki pasar pada tahap ini. Biarkan pelaku besar mendidik pasar untuk menerima produk atau teknologi tersebut.
Pertumbuhan. Inilah di mana persaingan yang sebenarnya dimulai dan banyak pelaku akan memasuki pasar dengan diferensiasi produk. Pemasar harus memanfaatkan tahap ini untuk memperoleh keuntungan yang baik.
Kedewasaan. Pasar akan melalui masa tak menentu dan fragmentasi. Sang pemenang akan bertahan dan mereka perlu mencampur kembali bauran pemasaran mereka, termasuk modifikasi produl. Tujuannya disini adalah untuk mengkonsolidasikan operasional dan mempertahankan pangsa pasar demi memperoleh keuntungan yang masuk akal.
Kemunduran. Sangatlah penting untuk mengidentifikasikan produk yang lemah dan tidak menguntungkan serta membuat keputusan apakah harus dihentikan atau dimodifikasi. Apabila firma memiliki produk lain yang lebih menjanjikan, mereka harus segara menyingkirkan produk yang tidak menguntungkan. Dengan cara ini, beberapa keuntungan mungkin bisa didapat. Memodifikasi produk sangatlah mahal, dan pemasar harus hati-hati dalam mempelajari respons pelanggan atas modifikasi semacam ini dan seberapa besar kelompok sasaran akan menghargainya.
Saran Sun Tzu bahwa waktu adalah esensi masih berlaku sampai sekarang, sama seperti 2500 tahun yang lalu. Posisi mereka untuk mempengaruhi pelanggan pencari opini, namun lebih dari itu adalah soal pemilihan waktu yang tepat.

Menghadiahkan Mungkin Lebih Baik Ketimbang Murah
Dalam beberapa industri, sudah menjadi suatu kebiasaan untuk menghadiahkan produk. Salah satu contohnya adalah dalam industri computer. Beberapa orang menduga ide “pemberian contoh” ini dipelajari dari perusahaan-perusaahaan penyedia barang kebutuhan konsumen yang bergerak cepat. Begitu pelanggan menyukainya, pembelian yang berulang akan terjadi. Itu merupakan ide sederhana untuk mendapatkan pelanggan dan bisnis dengan mereka. Dalam arena piranti keras, sangatlah mahal menghadiakan mesin fotokopi, printer laser, telepon seluler, disk drive, dan sebagainya. Logika dan prakteknya adalah anda harus memiliki piranti keras untuk memenuhi konsumsi para konsumtif. Jika anda tidak memiliki handphone, airtime tidak akan dihitung. Banyak pemasar gagal menyadari hal ini dan berusaha untuk menjajakan produk mereka secara simultan dan menetapkan harga untuk mendapatkan uang dengan dua cara.
Tanpa piranti keras, produk yang dikuasai, anda tidak dapat memperoleh kontribusi pelanggan secara besar-besaran. Berapa biaya yang anda keluarkan untuk kamera, printer laser, atau telepon seluler? Jumlahnya kecil jika dibandingkan dengan jumlah uang yang anda keluarkan untuk film, toner, servis, airtime, dan sebagainya. Strategi back-end agar pelanggan membeli lebih banyak barang konsumsi dan jasa agar keuntungan dapat diraih Sayangnya, ada banyak contoh perusahaan yang tidak menyelaraskan diri dengan strategi ini. Mereka memisahkan piranti keras dan bisnis konsumtif sebagai dua unit bisnis yang terpisah dan membuatnya bersaing di antara mereka sendiri. Akibatnya, semuanya menetapkan harga hanya untuk keuntungan jangka pendek dan agar dapat bertahan.
Kita dapat mengambil pelajaran dari Netscape, perusahaan Internet-browser, tentang cara mereka menangkap hamper setengah dari pengguna internet di seluruh dunia. Strategi mereka sederhana – menghadiahkan browser piranti lunak untuk membangun hubungan dengan pelanggan, Meningkat dan dikaitkan dengan internet, penyediaan informasi spesifik yang menarik dan ruang untuk pengiklan. Strategi penetapan harga front dan back-end memerlukan struktur, produk, dan prosedur agar dapat dilaksanakan dengan sistematis.
Strategi Penetapan Harga
Firma yang mengejar strategi diferensiasi tidak akan menerapkan harga rendah untuk mengurangi strategi posisi-posisinya. Begitu pula over-all cost leader (pemimpin biaya menyeluruh) akan menerapkan sekaligus mendapatkan skala penghematan. Pada dasarnya, ada dua strategi penetapan harga – harga tinggi atau rendah. Praktik harga kompetitif yang sejalan dengan harga dari posisi. Barang tersebut tidak akan terjual jika pelanggan sadar akan kualitas dan merek.
Anda beberapa kondisi yang mendukung penetapan harga rendah atau harga penembusan, yaitu:
1. Pasar besar dan peka harga
2. Produk yang ditawarkan tidak terlalu berbeda
3. Strategi dipakai untuk menghalangi pelaku baru
4. Pelaksanaan yang efektif membantu mendapatkan volume bisnis dan kemudian mengurangi biaya

Kondisi yang memungkinkan untuk ditetapkannya harga tinggi atau skimming:
1. Pasar kecil namun memiliki prospek berkualaitas yang memadai
2. Harga tinggi didukung oleh diferensiasi yang kuat
3. Harga tinggi benar-benar menguatkan posisi produk
4. Biaya tidak akan meningkat dengan harga seperti itu

Memahami kondisi yang menguntungkan untuk setiap strategi akan membantu pemasar menyelaraskan tujuan firma dengan situasi pasar. Harga merupakan satu-satunya komponen dalam pembuatan pemasaran yang menggerakkan pendapatan dan merupakan elemen yang memepengaruhi keuntungan dan pangsa pasar secara langsung. Pertimbangan inio memerlukan:
Tujuan
Firma harus memutuskan apa sebenarnya yang diinginkan, apakah pangsa pasar, keuntungan, atau keduanya. Untuk itu, diperlukan kerangka waktu. Contohnya, pemasar dengan ambisi mendominasi pangsa pasar harus “membeli” basis pelanggan yang besar pada tahun-tahun awalnya sehingga harus mengorbankan keuntungan jangka pendek.
Permintaan
Mengetahui adanya permintaan untuk suatu produk tidaklah cukup. Pemasar harus meneliti elastisitis permintaan tersebut. Apakah potongan 10% dari harga jual meningkatkan konsumsi atau penggunaan? Jika ya, apa yang akan meningkat dan berapa perkiraan dampak keuntungan dari keputusan tersebut? Selain harga, apakah ada “rangsangan” lain yang bisa meningkatkan permainan, terutama untuk produk yang memasuki tahap kematangan dan kemunduran daur hidup produk tersebut. Riset sebab akibat dapat membantu pemasar memahami dampak keuntungan dan pangsa pasar terhadap setiap tidak harga atau stimulasi.
Biaya
Firma dengan pangsa pasar besar menikmati ekonomi skala dan kurva pengalaman yang baik serta keunggulan biaya. Diferensiator atau ceruk tidak memiliki keunggulan seperti itu dan harus membuat nilai lebih pada sisi pelanggan.
Penawaran Pesaing
Firma harus berhati-hati untuk tidak membiarkan tawaran pesaing menentukan harga. Pelanggan sasaran adalah pengambil keputusan dan tentu saja, mereka akan mebandingkan harga. Harga itu sendiri tidak bermakna. Pemasar harus mengkomunikasikan kepada target sasaran keuntungan, posisi, dan keistinmewaan produk yang membuat produk tersebut pantas diberi harga seperti itu.
Tantangannya adalah jangan menyesuaikan diri dengan harga pesaing, tapi berikan nilai tambah yang dihargai pelanggan. beberapa pemasar komponen industri tidak menghargai poin ini, karena mereka percaya bahwa bisnis akan didapat dengan member harga lebih rendah dari pesaing lainnya. Jika hal ini benar, orang akan membeli apa pun yang murah.
Organisasi membeli untuk tiga alas an dasar. Pertama untuk mendapatkan lebih banyak uang dengan barang yang mereka beli. Firma tidak membeli chip, konektor, kabel, striker, dan sebagainya,tapi membeli apa yang dapat dilakukan produk tersebut untuk membuat mereka kaya. Pabrik tidak membeli system CAD/CAM agar terlihat gaya, namun untuk membantu mereka mempersingkat waktu dan biaya produksi. Mereka melakukannya untuk membuat perusahaan lebih kuat, lebih bijaksana, lebih baik, lebih cepat, dan lebih kompetitif.
Pemasar industri harus kembali ke dasar dan mengidentifikasikan bagaimana produk atau layanan mereka dapat memberikan hasil superior bagi pelanggan organisasi mereka.
Dalam lingkungan yang prgmatis dan sangat kompetitif, pemasar harus cukup ulet untuk terlebih dahulu melakukan serangan harga kompetitif yang mungkin terjadi. Anda tidak menggunakan harga untuk menyerang pesaing atau memikat pelanggan pesaing anda. Ini merupakan permainan dari titik awal. Apa yang anda harapkan untuk tercapai adalah menetralisir serangan seperti itu dan mencegah pengurangan pelanggan. karena strategi penetapan harga harus konsisten, strategi tersebut mungkin kekurangan aspek dinamis yang diperlukan dalam mengekang gangguan kompetitif. Beberapa tindakan jangka pendek harus disusun untuk mengatasi interupsi seperti itu dari waktu ke waktu, namun tidak boleh terlalu sering diulangi sehingga membentuk corak permanen penetapan harga anda. Hal ini dapat menjadi boomerang. Berikut ada beberapa taktik:
1. Diskon – untuk pembayaran tunai, pembayaran tepat waktu, jumlah yang banyak, stok lama
2. Pengurangan biaya – untuk performa tententu seperti display, promosi, pencapaian penjualan
3. Promosi – untuk penjualan khusus, event, pelanggan setia, peluncuran produk
4. Transaksi – untuk segmen tertentu, model spesifik, waktu atau lokasi yang telah ditentukan sebelumnya
5. Opsional – pelanggan dapat membeli barang dasar dan barang opsional sesuai pilihan
6. Paket – menawarkan paket total dengan biaya yang sedikit lebih murah disbanding mebeli secara terpisah

Pemasar tidak boleh menggunakan taktik ini sebagai solusi untuk memenuhi semua tantangan penetapan harga. Teliti kembali keinginan pelanggan, situasi pasar, daur kehidupan produk dan bauran pemasaran sebelum memutuskan strategi penetapan harga. Lakukan penghitungan anda denngan ceramat dan cari dampaknya terhadap keuntungan dan pangsa pasar sebelum berencana untuk mengubah harga.
Menjual Kepada Reseller Tidak Akan Membuat Pelanggan Membeli
Mendapatkan produk dan layanan secara efektif biaya dan nyaman bagi pelanggan merupakan persyaratan dasar strategi distribusi efektif. Efektif biaya berarti pemasar memperoleh pengembalian ekonomis optimal sementara pelanggan mendapatkan nilai yang diinginkan tanpa banyak usaha. Distribusi merupakan factor kunci kesuksesan, terutama bagi produk untuk orang dewasa. Banyak contoh yang menunjukkan bahwa perubahan pada area ini dapat meningkatkan bisnis dan kepuasan pelanggan. ambilcontoh bisnis bunga dan keranjang. Sekaran, anda hanya perlu menelpon Noel Hampers dan mereka akan mengirim bunga atau keranjang dalam waktu satu jam.
Dapatkan semua perusahaan melakukan distribusi sendiri? Apakah mereka memiliki keahlian melakukannya? Apakah mereka memiliki kemampuan untuk melakukannya? Apakah akan lebih baik melakukannya sendiri atau lewat orang lain? Karena distribusi memerlukan sumber daya yang sangat besar, suatu firma harus mengidentifikasikan inti kompotensi dan aturan mereka. Apakah firma tersebut ingin bergerak di bidang R&D, manufaktur, distributor, pemasar, atau semuanya? Sebuah firma haru mengalokasikan dan mendedikasikan diri pada area yang menghasilkan keuntungan komaratif.
Ada beberapa bukti yang memperlihatkan bahwa “hollow coporation” menawarkan keuntungan dengan risiko yang lebih rendah. Ambil Reebok sebagai contoh. Sepatu mereka dibuat oleh pabrik kontrak di cina dan Indonesia, kemudian dijual lewat distributor. Hollow company merupakan pemasar murni – mereka mengerti apa yang diinginkan pasar, mencari dan menyediakan solusi; serta melayani pasar melalui nilai tambah penjualan ulang. Capital dari firma semacam ini bukanlah uang, tetapi bagaimana menerapkan ilmu pengetahuan dan rantai nilai firma lain.
Adalah hamper tidak mungkin bagi sebuah firma untuk unggul dalam segala bidang, termasuk distribusi. Hal ini membutuhkan sejarah, jaringan fasilitas, finansial, dan taktis yang hebat. Distribusi harus memutuskan di mana mereka akan menempatkan sumber daya mereka – distribusi atau area lain yang mereka kuasai. Hal ini bukan berarti distribusi tidaklah penting, karena distribusi merupakan bagian integral dari proses pemasaran dan merupakan proses kunci yang harus dilakukan dengan baik. Ada banyak keuntungan melakukan kerja sama dengan mereka, karena dapat:
1. Menyediakan keahlian, jaringan penualan, operasional, logistic
2. Menjadi penyedia dan pengumpul informasi
3. Mentransfer stok dan hak kepada mereka untuk mengurangi risiko dan biaya
4. Memanfaatkan skema finansial mereka yang ditawarkan kepada pelanggan mereka
5. Menggunakan basis pelanggan mereka untuk uji coba dan penjualan cepat

Yang lebih penting, firma dapat mengangkat dedikasi mereka agar menjadi unggul dalam bisnis distribusi. Dedikasi merupakan salah satu kunci criteria seleksi untuk jalur kemitraan. Criteria yang lainnya sangat tergantung pada kelebihan yang ingin dicapai. Reseller harus diyakinkan bahwa ada uang yang akan dihasilkan dan manfaat yang dapat diperoleh dari menjual produk anda. Reseller dapat mendorong sell-in pada perdagangan, namun mereka membutuhkan pelanggan di ujung yang berlawanan untuk menari barang-barang keluar dari jalur.
Banyak pemasar gagal menerima dan menjalankan program permintaan berkelanjutan front-end (front-end demant generation programs). Menjual kepada reseller tidak membuat mereka melayani pelanggan dengan baik; jalur kemitraan harus terus dilatih, dimotivasi, dan ditanamkan untuk memenuhi harapan pelanggan.
Distribusi terlalu penting untuk dipercayakan kepada perwakilan penualan junior. Pemasar senior haru dilibatkan untuk mengatur strategi distribusi dalam kemitraan sejati dengan jalur kemitraan.
Sebelum berkolaborasi dengan jalur kemitraan, pemasar harus mengetahui dengan jelas sebarapa besar kehadiran fisik yang harus dimiliki produk. Kadangkala, penampilan yang berlebihan dapat menyebabkan kebingungan posisi dan konflik channel. Tiga pilihan distribusi adalah:
1. Intensif – produk terjual di sebanyak mungkin outlet
2. Selektif – produk tersedia pada outlet atau lokasi tertentu
3. Ekslusif – produk terjual di satu tempat atau outlet khusus
Distribusi Intensif. Untuk mengejar strategi ini, produk harus dicari oleh banyak pembeli yang cepat beralih merek, bilamana produk kesukaan mereka tidak tersedia. Contohnya, untuk memuaskn dahaga mereka bila merek favorit mereka tidak tersedia. Namun Anda tidak akan beralih merek lain bila anda membeli mobil atau jam.
Distribusi Selektif. Untuk mendistribusikan produk yang berbeda, pastikan produk tersedia di outlet yang dikunjungi calon pelanggan. sebagai tambahan, outlet ini harus mendukung posisi produk dan menawarkan nilai tambah, misalnya layanan. Contohnya, orang yang membeli gaun dan jam akan sangat teliti dengan tempat di mana mereka membeli barang tersebut.
Disstribusi Eksklusif. Produk yang sangat berbeda atau eksklusih harus dijual dengan cara eksklusif. Produk tidak harus langsung tersedia. Perjanjian eksklusif akan membantu meningkatkan keunikan produk. Dapatkah anda bayangkan apa yang akan terjadi bila mobil bermerek Jaguar dapat di beli di bengkel dan di pom bensin mana pun? Merek akan ternoda. Calon pelanggan menginginkan dan menghargai mobil tersebut karena tidak “mudah didapatkan”, dan ini yang menandai perbedaan itu.
Pada tahun-tahunn belakangan ini, waralaba sebagai strategi distribusi tumbuh secara signifikan. Waralaba menawarkan control, integrasi progresif, dan bisnis yang memikat pada pemasar. Franchiser atau pemasar menawarkan pernjanjian kepada pengecer atau Franchisee di mana Franchiser akan menyediakan produk, layanan, pelatihan, manajemen, finansial, dan pengembangan bisnis. Nama perusahaan “dikecilkan” agar merek Fuji menonjol. Tentu saja, toko tersebut menjual film, kerta, proses, kamera, dan sebagainya bermerek fuji,
Franchisee akan memperoleh keuntungan “paying” besar dalam bentuk permintaan, iklan, dan promosi kecakapan teknis, pengembangan manajemen, pembeleian atau negosiasi kolektif, dan dukungan finansial. Pemasar itu sendiri mengontrol jaringan distribusi dan tampil secara kuat tanpa harus mencemaskan apakah pengecer akan berhenti membeli dari mereka. Semuanya dikontrak untuk menjalankan tugas yang menjadi bagiannya agar jalinan kerja sama ini dapat meraih kesuksesan.
Kolaborasi dengan firma yang memiliki spesialisasi berbeda selain reseller tradisional merupakan sumber perwakilan lain-lainnya. Bekerja sama dengan firma lain baik secara temporer atau permanen untuk meraih pelanggan terbukti berhasil. Perusahaan audit bergabung dengan konsultan manajemen; bank bekerja sama dengan klub golf; desainer interior berkolaborasi dengan pengembang perumahan. “solusi” total kenyamanan sambil saling memaksimalkan basis pelanggan masing-masing.
B eberapa pemasar agresif yang ingin maju pesat dapat memilih pendekatan multi-channel untuk menyerap pasar secara efisien. Pemasar dapat terus menerus;
1. Menggunakan distributor menjual produk pada pengecer
2. Memeiliki bagian penjualan untuk menjual secara langsung demi memperoleh keuntungan besar
3. Menjual lewat internet, telepon, mesin penjaja

Dalam menggunakan pendekatan ini, pemasar harus berhati-hati dalam mengindentifikasikan sector spesifik dari pasar sasaran yang ingin dilayani. Kegagalan dalam melakukannya dapat mengakibatkan konflik jaringan dan kekacauan, dan yang terburuk adalah terjadinya balas dendam dari pihak-pihak yang terkait.
Distribusi adalah memberikan produk kepada pelanggan dengan cara yang paling nyaman dan superior sambil meningkatkan finansial firma dan posisi produk. Menjual kepada seller tidak akan membuat pelanggan membeli; tetapi kemitraan dan program distribusilah yang meyakinan pelanggan pulang dengan membawa produk kita.

strategi bisnis (3)

Posted in Uncategorized on June 22, 2011 by shelmi

Pertumbuhan organik Tidak Dapat Memberi Banyak
Untuk sebuah firma yang tumbuh dengan lompatan kuantum, pemasar harus menghindari pendekatan tradisional, dan menjelajahi cara lain seperti pertumbuhan terpadu. Berani mempertaruhkan posisi mapan bukan lagi merupakan pilihan, tetapi merupakan kebutuhan. Profil yang lebih tinggi tidak hanya akan menjual produk perusahaan tapi juga sahamnya. Contohnya, pertumbuhan pesat Yahoo dan Netscape baik dalam hal kehadiran pasar maupun harga saham.
Seorang pemasar berada di bawah tekanan terus-menerus untuk memberikan performa yang luar biasa dalam mendapatkan keuntungan dan keberadaan pasar. Namun, banyak yang mengalami kegagalan karena ketamakan dan tindakan rasional yang membawa mereka ke jurang.
Berikut adalah tiga strategi pertumbuhan dan perluasan:
• Pertumbuhan Intensif
• Pertumbuhan Integratif
• Pertumbuhan Diversifikasi
Pertumbuhan Intensih
Jaringan perluasan produk/pasar Igor Ansoff b memberikan kerangka yang bermanfaat untuk melihat cara pertumbuhan suatu bisnis. Masalah utamanya adalah apakah pertumbuhan dicapai melalui pelanggan/produk yang telah ada atau melalui pelanggan/produk baru atau melalui kombinasi dari keduanya. Mari kita lihat strategi pertumbuhan intensif utama:
Penetrasi Pasar
Ini terjadi ketika perusahaan bertumbuh dengan membuat pelanggan yang ada membeli lebih banyak produk. Taktiknya meliputi menemukan penggunaan dan alasan baru agar pemakai menggunakan lebih banyak lagi. Cara lainnya adalah meningkatkan jumlah pengguna dengan mencuri pengguna pesaing. Pengguna loyalitasnya berubah cenderung mudah beralih ke produk lain yang memberikan penawaran atau keunggulan yang lebih baik.
Pengembangan Pasar
Sebuah Firma dapat tumbuh melalui jaringan distribusi atau lokasi baru, baik secara local maupun tersebar. Contohnya, kue bulan awalnya dijual melalui toko-toko dan supermarket yang menual gula-gula. Amerika yang beroperasi di Asia dibatasi dalam membuka lebih banyak cabang, termasuk kios ATM. Agar dapat tumbuh, mereka meluncurkan telepon perbankan yang berarti membawah bank langsung ke jutaan rumah dan kantor. Jenis perluasan pasar seperti ini adalah eksponensial.
Pengembangan Produk
Kecepatan dan tingkat perubahan teknologi menyebabkan terjadinya perubahan pada permintaan dan pilihan. Sebuah firma tidak boleh menjadi korban dari transisi semacam itu. Bahkan, mereka dapat memanfaatkan perubahan-perubahan semacam ini melalui inovasi produk atau setidaknya pengepakan ulang. Contohnya, bank menawarkan layanan dari produk dasar perbankan dan personal perbankan individual, bahkan perbankan melalui internet. Untuk melakukan strategi ini secara atuh, bank harus melakukan lebih banyak biaya untuk memastikan keamanan internet perbankan. Jika gagal, strategi ini dapat menjadi boomerang.
Diversifikasi
Bergerak ke dalam pasar baru dengan produk baru bergantung pada dua buah factor yang tidak diketahui pasar dan produk. Pemasar yang baik mengambilresiko yang sudah diperhitungkan, dan banyak yang lebih suka tetap pada intinya mengenal produk atau pasar dengan sangat baik. Membatasi factor-faktor yang tidak diketahui dan menemukan variable yang sinergis dengan bisnis yang ada dapat meminimalkan risiko diversifikasi seperti itu. Setelah membahas berbagai pilihan untuk pertumbuhan, strategi terpadu berikut ini dapat diterapkan untuk dan memperluas bisnis secara eksponen.
Pertumbuhan Terpadu
Seringkali penjualan dan keuntungan suatu bisnis dapat meningkat secara dramastis melalui pertumbuhan terpadu backward ke pemasok, meneruskannya dengan reseller atau secara horizontal dengan pesaing. Perpaduan seperti itu menawarkan pertumbuhan yang cepat, posisi yang meningkat, skala ekonomi dan meminimalkan ancaman. Menguasai “Kalangan atas” akan memperkuat posisi kompetitif. Strategi ini akan membantu mereka bertumbuh secara pesat sambil meningkatkan posisi yang lebih kuat di pasar.
Pertumbuhan Diversifikasi
Diversifikasi bisnis dapat menawarkan peluang lain untuk tambahan pelanggan, keuntungan, penjualan, teknologi, dan pilihan personil. Jenis pertumbuhan ini akan bermakna bila menghasilkan kolaborasi sinergis dengan bisnis yang ada, dan yang lebih penting, dengan pelanggan yang ada.
Dalam diverfikasi yang konsentris, firma tersebut dapat mencari produk yang memiliki sinergi teknologi dan/atau pemasaran dengan menggunakan jaringan yang ada. Contohnya, pabrik biscuit dapat menguasai perusahaan minuman yang sangat berbeda dalam berbagai hal namun memiliki satu persamaan umum – ibu rumah tangga sebagai pelanggannya. Akhirnya, diversifikasi konglomerat, dimana firma mencari produk atau bisnis yang sama sekali tidak berhubungan pada produk, teknologi, atau pasar yang ada.
Ide yang ditawarkan di sini tidak bersifat preskriptif atau pun menyeluruh, tetapi hanya merupakan daftar sistematik langkah dan pilihan yang tersedia bagi pemasar. Seorang pemasar harus menggunakan kreativitas, pengalaman, dan pemahaman pasar secara mendalam yang dimilikinya untuk menyusun strategi yang logis dan berdasarkan fakta, serta memiliki probalitas tertinggi untuk sukses.
Pertumbuhan organik tidak dapat memberI banyak. Pemasar harus melihat lebih dari itu untuk menjelajahi semua strategi integrative dan diversifikasi agar dapat menumbuhkan bisnis secara dramastis dengan mencapai keberadaan pasar dan keuntungan yang lebih tinggi.

Pelengkap Fisik Tidak Akan Membuat Produk Anda Berbeda
Pelengkap fisik tidak akan membuat produk anda berbeda. Penempatan sangatlah penting karena pertempuran bagi calon pelanggan ini terjadi dalam lingkungan yang sangat “riuh rendah”. Ada terlalu banyak gangguan, anda tidak boleh membiarkan calon pelanggan mengabaikan produk anda, karena begitu banyak perusahaan lain yang berteriak mencari perhatian calon pelanggan tersebut.
Penempatan merupakan tindakan menempatkan titik perbedaan yang bernilai ke dalam pikiran calon pelanggan. Hal ini bukanlah melakukan sesuatu atau memperoleh status dalam pasar, tapi merupakan penanaman ke dalam pikiran kelompok tertentu bagaimana produk tersebut sesuai dengan orientasi nilai mereka.
Langkah awal untuk melakukan penempatan adalah mengidentifikasikan target sasara. Selanjutnya adalah membangun viabilitas atau profitabilitas dari sasaran yang dipilih. Penempatan meliputi pengidentifikasian keunggulan kompetitif, pemilihan perangkat untuk diferensiasi, dan pengkomunikasian penempatan.
Contohnya, ketika orang membeli jam Tag Heuer, ia juga membeli citra – karena ia ingin tampil menyolok dan terlihat sukses; untuk menunjukkan selera yang mahal, dan sebagainya. Ia hanya ingin merasa percaya diri bahwa jam tersebut dapat membantunya memanifestasikan keinginannya. Pemasar harus memahami pola pikir pembeli, memasuki pikiran mereka, dan memahami apa yang memicu pembelian.
Penempatan adalah tentang menempati setidaknya satu slot dalam pikiran pelanggan yang terpilih dengan menanamkan maksud diferensiasi produk tersebut ke dalam pikiran mereka. Mengapa membeli Tag Heuer, bukan XYX? Pelanggan mungkin merasa Tag Heuer mencerminkan kekuatan yang “tidak akan retak di bawah tekanan”. Jadi, pemasar harus belajar mengelola persepsi pelanggan sambil menyelaraskan pelengkap fisik produk untuk memperkuat keunikan proposisi penjualannya.
Pemilihan Pelanggan
Bagaimana Kita memilih pelanggan? Kita pernah belajar untuk membuat segmen pasar dan memilih pelanggan berdasarkan petunuk eksternal, seperti profil demeografis, keadaan geografis, perilaku pembelian, aktivitas social, dan praktik budaya.
Mengerjakan pola pikir
Pada tahun-tahun belakangan ini, perusahaan computer hadir dengan segmen yang disebut SOHO – small office, home office (kantor kecil, kantor rumahan). Pemasar di sini menempatkan diri mereka sebagai penyedia dalam industri layanan, menggunakan computer untuk membantu dalam bidang akunting dan pemasaran, umumnya satu tenaga operasional bekerja di luar rumah, dan mereka cukup sensitive terhadap harga. Jenis segmentasi seperti ini tidak banyak berarti.
Sampai sekarang, banyak pemasar perangkat semacam it uterus menuntut pelengkap teknis, namun hampir tidak mengarah pada pola pikir SOHO sama sekali. Sebaliknya, perhatikan Intel dan gerakan mereka untuk meyakinkan seluruh lapisan pelanggannya bahwa computer dengan chip Intel adalah yang terbaik. Banyak pelanggan yang tidak mengetahui apa yang dimaksud dengan chip, namun mereka tahu bahwa apabila mereka membeli computer, komputernya harus “ Intel Inside!” Jika anda adalah pembuat computer anda pasti juga menginginkan computer Anda dilengkapi “Intel Inside”. Bila anda menggunakan chip lain selain Intel, anda akan kesulitan menjual computer anda.
Memenuhi Ekspektasi Pelanggan
Sekarang setelah pelanggan terseleksi, kita harus menemukan cara memuaskan mereka dengan cara yang paling khusus dan superior yang dihargai mereka. Ada beberapa dimensi diferensiasi, yaitu:
1. Keunikan produk melalui corak, performa, gaya, desain, dan kualitas
2. Layanan superior seperti pengiriman,pelatihan,konsultasi,jaminan, dan personalisasi
3. Orang yang memiliki kemampuan teknis berikut keahlian interpersonal yang baik dan benar-benar peduli
4. Merek atau karakteristik perusahaan yang setaraf dengan target sasaran
5. Distribusi yang berbeda seperti via internet, penjualan multi-level, telemarketing
Perbedaan apa pun yang dicoba untuk dilakukan, yang paling mendasar adalah memastikan bahwa faktor higenis dimasukkan. Ketika membeli jam contohnya, jam tersebut bias menunjukkan waktu dengan akurat, berkualitas tinggi, dan dilengkapi dengan garansi dari pabriknya. Inilah yang disebut harapan implicit.
Terjunlah ke dalam arena diperlengkapi dengan asumsi yang beralasan dan risiko yang diperhitungkan.

Memperkuat Posisi Anda
Adakalanya prospek tidak mengindahkan perbedaan produk anda dan anda bahkan harus bekerja lebih kerja lagi untuk mengindoktrinasi mereka. Contohnya, pasar susu bubuk penuh sesak dengan begitu banyak merek yang menjanjikan hal yang sama. Anlene kemudian melanjutkannya dengan menghubungkan mengapa mengkonsumsi lebih banyak kalsium dalam diet atau susu akan membantu menghindarkan diri dari penyakit yang disebut osteoporosis.
Penuhi Janji anda
Faktor Ketiga dan terkahir dari jigsaw tersebut adalah memenuhi perbedaan. Untuk memastikan keunikan tersebut tetap terpancang, seluruh pembauran pemasaran harus diselaraskan ke dalam simfoni yang senada. Tidak boleh ada pesan yang membingungkan atau yang menimbulkan konflik.
Contohnya, Ho Kwon Ping, pimpinan Wah Chang, menggambarkan bagaimana Banyan Tree Hotel miliknya bertahan dengan diferensiasi “Banyan Tree Experience”. Ia menggambarkan bahwa mereka membutuhkan baik piranti keras maupun heartware untuk menciptakan perbedaan agar dapat bertahan dalam bisnis hotel yang sangat kompetitif. Di kamar tidak ada mesin pendingin (AC), televise dan music, yang ada adalah pemandangan yang indah dan alami yang diinginkan para tamu. Yang mereka inginkann bukan hotel yang biasa saja, tapi kepuasan pikiran yang didapat melalui pemuasan diri melalui cara non-material. Tim di Banyan Tree memilih dan bekerja keras untuk memberikan perasaan emosional daripada sisi materi dari kebutuhan pelanggan. Mereka memenuhi hotel dengan tempat-tempat alami yang paling eksotis dan indah; membuat kamar begitu berbeda; menawarkan layanan yang menitikberatkan pada kebutuhan intrinsic para tamu yang stress; memastikan para tamu memiliki hari-hari yang begitu romantic dan tak terlupakan selama mereka tinggal di sana. Semua ini dicapai melalui kerja keras dan bukan janji-janji kosong.
Memiliki titik diferensiasi tidak akan membuat anda mendapatkan tempat di pikirkan prospek; namun penyampaian perbedaan tersebut dan memastikan pelanggan senanglah yang benar-benar akan membuat Anda mencapai posisi Anda.

Strategi Bisnis (2)

Posted in Uncategorized on June 22, 2011 by shelmi

Menanggapi Perubahan yang Tak Menentu Belum Menjamin Kelanggengan
Andrew Grove, presiden Intel, mengistilahkan masa kritis dalam kehidupan bisnis sebagai “titik perubahan strategis”. Ia memperingatkan bila tidak ditangani, perusahaan yang mulai jatuh akibat perubahan seperti itu jarang dapat memulihkan kembali kejayaannya di masa lampau.
Berikut ini adalah beberapa area yang harus dimonitor dengan cermat untuk mengecek gangguan yang bisa mengganggu kemapanan:
 Berhati-hati dengan P.E.S.T. dalam Lingkungan Makro
Lingkungan makro memiliki banyak peluang dan ancaman bagi firma saat mempengaruhi dan memberi pengaruh pada tingkah laku sasaran. Firma hanya memiliki sangat sedikit atau bahkan tidak ada control terhadap tekanan semacam ini.
 Politik/Hukum
Waspadai perubahan dan transisi pada tatanan politik. Politisi baru, partai baru yang membentuk pemerintahan baru akan membawa idealism baru dan mungkin membuang agenda yang lalu.
 Ekonomi/Demografi
Pemasar yang perspektif harus dapat melihat lebih dari sekadar data ekonomi dan demografi yang dipublikasikan.

 Sosial/Budaya
Ketika perilaku masyarakat berubah, mereka mengubah gaya hidup, dan juga konsumsi mereka. Ketika anda tidak lagi harus mengambil cek gaji dari bos, anda cukup pergi ke ATM untuk mengambil uang kapan pun Anda butuh uang kecil dan membayar aneka tagihan dengan kartu kredit atau cek.

 Teknologi/Ekologi
Kita akan melihat lebih banyak faktor semacam ini yang akan mengubah banyak kehidupan dan bisnis. Saat ini teknologi begitu meresap sehingga kita tidak dapat melewati satu hari pun tanpa lahirnya sesuatu yang baru.

 Tekanan Persaingan
Tindakan terhadap tekanan persaingan memiliki pengaruh langsung dan merupakan ancaman bagi perusahaan. Tekanan seperti itu mempengaruhi tingkat keuntungan dan daya tarik bisnis.Analisi ini membantu Perusahaan memutuskan di mana mereka harus bermain dan apa yang harus dilakukan untuk mengurangi tekanan permusuhan

Andrew Grove menekankan adanya tekanan keenam; tekanan dari bisnis pelengkap merupakan bisnis di mana pelanggan membeli produk pelengkap. Misalnya, mobil memerlukan bahan bakar dan bahan bakar memerlukan mobil. Ada masanya suatu bisnis tidak dapat berjalan dengan baik ketika anggota masyarakat, meskipun mereka bukan pelanggan, memiliki persepsi atau perasaan negative tentang firma atau produknya. Dalam analisa kompetitif, sangatlah penting untuk mempertimbangkan masalah tersebut dengan serius.

Menyempurnakan Segala Sesuatu Belum Tentu Menyenangkan Pelanggan

Rencana pemasar akan gagal jika mereka berusaha menyempurnakan segala tindakan mereka untuk memuaskan pelanggan pelaku lain dan melupakan misi dan agenda semula. Pertama-tama, kita bahas tentang menemukan pelanggan yang tepat. Kita harus mencari mereka dengan menyaring seluruh pasar; fragmentasi dan segmennya; ceruk yang tidak jelas; pola unik pelanggan individu, dimensi baru yang mungkin yang akan membentuk kelompok yang menarik.
Harapan pelanggan tidaklah statis, tetapi berubah menurut pengaruh interaksi mereka sehari-hari dengan perdagangan dan pesaing lain. Semakin besar pelanggan anda terpapar dan semakin menyenangkan pengalaman yang mereka dapatkan dari pedagang-pedagang ini, maka harapan mereka akan berubah dan pilihan baru akan muncul. Pemasar harus memiliki perangkat untuk memonitor dan memastikan perubahan ini berdasarkan persepsi pelanggan.
Model nilai pengharapan Martin Fishbein membantu firma membangun:
A. Harapan pelanggan
B. Persepsi mereka terhadap performa pedagang atau merek yang mereka pilih.

Pemasar harus menetapkan harapan pelanggan dalam area seperti penunjang atau keistimewaan produk, kepentingan penunjang tersebut, dan peringkatnya untuk berbagai alternatife. Contoh, seseorang pembeli mobil akan membuat daftar penunjang performa, ekonomi, gaya, harga, dan kepentingan relative yang terkait sebagai harapan mereka akan mobil ideal.
Untuk mendapatkan perkiraan nilai setiap merek, kalikan kepentingan dengan peringkat:
B = 0.4 {10} + 0.3 {3} + 0.2 {10} + 0.1 {6} =7.5
M = 0.4 {8} + 0.3 {5} + 0.2 {5} + 0.1 {4} =6.1
V = 0.4 {7} +0.3 {7} + 0.2 {6} + 0.1 {10} =7.1
Pembeli tersebut lebih menyukai Merek B daripada Merek V dengan skor 0.4 dan Merek M dengan skor 1.4.
Apa yang harus dilakukan Merek V untuk memenangkan pelanggan? Mereka mungkin ingin meningkatkan area yang dirasa paling penting oleh pelanggan. Dalam kasus ini adalah performa. Sayangnya, Merek B mencapai nilai sempurna 10 dan sudah menjadi pemimpin dalam area ini. Bila Merek B yang paling superlative dalam area performa. Adalah sia-sia bagi Merek V untuk meningkatkan aspek penunjang lain yang menjadi keunggulan mereka. Untuk memperkuat posisinya, Merek V mungkin harus mengenalkan penunjang baru yang penting bagi pelanggan tapi belum terlalu dirasakan. Mungkin penunjang baru seperti nilai purna jual yang tinggi, pembayaran tunai yang rendah, dan sebagainya dapat ditawarkan untuk menetapkan kembali aturan permainan.
Kadang anda tidak dapat memenangkan semuanya. Anda mungkin harus menghilangkan pelanggan yang tidak mengganggap anda menguntungkan. Berusaha untuk menjadi sempurna untuk pasar masal yang tidak sempurna tidaklah pragmatis; mencari pelanggan yang dapat mentolerir ketidaksempurnaan kita dan menyukai apa yang ada merupakan strategi penting untuk meraih kemenangan.
Mengejar Menyebabkan Kerugian Total
Perusahaan yang luar biasa besar pun dapat hancur karena berusaha meraih peluang secara sembarangan dan gila-gilaan. Mereka gagal karena tidak berfokus pada hal-hal terbaik yang dapat dilakukan dan lupa mempertahankan pelanggan yang sudah dimiliki. Michael Treacy dan Fred Wiersema menyarankan bahwa firma harus memiliki disiplin untuk tetap fokus dalam memberikan nilai superior tunggal pada pelanggan terpilih. Mereka menambahkan bahwa anda harus membangun bisnis anda di sekeliling “disiplin nilai” tersebut untuk untuk mendominasi segmen terpilih dengan menerapkan empat kode baru:
Kode 1: Lakukan dengan baik dalam “dimensi nilai” spesifik untuk menawarkan yang terbaik
Kepada pelanggan.
Kode 2: Pastikan dimensi lain bukan merupakan sub-standar yang menyebabkan ketimpangan
Nilai yang tidak sesuai.
Kode 3: Tingkatkan nilai secara terus menerus untuk mengunci pelanggan.
Kode 4: Bangun system yang membuat firma dapat memberikan yang luar baisa.

Untuk menghindari gangguan dan penipisan sumber daya, firma dapat membuka peluang yang akan meningkatkan posisi persaingan mereka saat ini dan mempercerat hubungan dengan pelanggan. Pemasar perlu secara menyeluruh meneliti misi firma,rantai nilai, dan pelanggan terpilih ketika mengenbangkan strategi pemasaran mereka. Kegagalan dalam melakukannya akan mengakibatkan apa yang dinamakan strategi hanyalah menjadi fantasi tujuan, tetapi bukan pendekatan yang substansial dan bermakna.
Namun, dalam beberapa situasi, firma dengan misi yang jelas tetap mengalami kegagalan, meskipun pemasar mereka memiliki kemampuan untuk membuat strategi. Michael Porter merasa bahwa keunggulan kompetitif tidak dapat dikenali ketika kita mulai mempelajari firma secara menyeluruh. Ia menyarankan untuk meriksa aktivitas-aktivis dan interaksi orang-orang yang dapat meningkatkan atau menurunkan nilai hasil. Lima aktivitas primer umum adalah:
1. Inbound logistic – berkaitan dengan penanganan material, pergudangan, dan penjadwalan
2. Operasional – mengubah input menjadi output seperti membuat, melayani
3. Outbound logistic – mendistribusikan barang jadi, pengepakan, dan transportasi
4. Pemasaran dan penjualan – mengenali, mengkommunikasikan, dan mendapatkan pelanggan
5. Layanan – menawarkan lebih dari produk dengan melakukan sesuatu bagi pelanggan

Agar dapat melakukan aktivitas primer dengan baik, aktivitas pendukung harus tersedia dengan baik sehingga dapat memperkuat seluruh rangkaian aktivitas dan hokum menghancurkannya. YAITU;
1. Upaya untuk mendapatkan – menjamin input kualitas, seperti persedian, material, kecakapan teknis
2. Pengembangan teknologi – memanfaatkan perlengkapan, proses, dan teknologi lainnya
3. Manajemen sumber daya – menemukan, mempertahankan, dan memotivasi orang-orang yang cakap
4. Infrastruktur firma –finansial efektif, informasi, dan dukungan manajemen
Intinya, pertimbangkan dengan cermat kesesuaian misi perusahaan, kecenderungan pegawai, dan harapan pelanggan sebelum menyusun strategi marketing apa pun. Bila tidak ada kesesuaian dari ketiga hal tersebut, maka strategi tidak akan terwujud, karena orang-orang tidak akan percaya atau tidak mau melaksanakannya.

Menyerang Kelemahan Pesaing Anda Dapat Berakibat Fatal
Pertama-tama kita harus memahami tingkat persaingan dan tingkah laku pesaing kita. Firma-firma dalam industry seperti itu merasa sulit mendapatkan keuntungan yang layak atau bahkan untuk bertahan. Keuntungan yang baik hanya dapat diraih dalam lingkungan yang tepat – persaingan yang sehat dan konstruktif dalam industri yang berkembang. Ada dua tipe pesaing: destruktif dan konstruktif. Pelaku destruktif menghancurkan margin dengan menurunkan harga, menawarkan produk minimal atau tanpa produk sama sekali atau bentuk layanan yang berbeda saat mengacaukan industry yang sehat. Berikut ini adalah beberapa tanda untuk membantu memahami pesaing kita.

Tujuan strategis
Ini mencerminkan apa yang berusaha mereka capai dalam jangka panjang. Mereka firma yang mencari pangsa pasar akan bertindak secara berbeda dengan yang mencari hasil yang tinggi.

Kekuatan dan Kelemahan
Ada tiga indicator kunci. Pertama, indeks kepuasaan pelanggan – seberapa puaskah pelanggan? Kedua, indeks kepuasan pegawai – bagaimana suasananya? Ketiga, cash flow – apa keuntungan penjualan dan periode pengembaliannya?

Asumsi
Setiap firma membuat asumsi tertentu tentang bisnisnya untuk menentukan rencana permainan mereka., Pemasar dapat menggunakan pemahaman ini untuk “memikat” pesaing agar bertindak dengan cara tertentu yang akan mengakibatkan kelemahan mereka. Contoh, Firma A berasumsi bahwa permintaan bersifat elastis dan selalu bereaksi dengan memberikan potongan harga dan ROS mereka adalah 5%.

Keunggulan Kompetitif
Menyerang kelemahan pesaing dapat memberi anda ilusi kemenangan; hal ini melumpuhkan kekuatan pesaing secara permanen yang akan membuat anda mendapatkan posisi superior dakan melayani pelanggan terpilih dengan tenang.

Taktik Saja Tidak Dapat Mengembangkan Bisnis Anda Secara Eksponen
Perusahaan yang sukses naik ke posisi yang terpuji karena melakukan dengan apa yang mereka pilih dalam lingkungan yang menarik. Pilihan atas apa yang dilakukkan dan di mana harus memanfaatkan merupakan isu strategi yang harus diputuskan sbuah firma sebelum sejumlah besar sumber daya dialokasikan untuk memperlancar performa yang luar biasa.Oleh karena itu, untuk memperluas bisnis secara eksponen bukanlah hanya dengan “melakukan segalanya” sedikit lebih baik, tetapi adalah menemukan hal yang benar untuk dilakukan dan memastikan hal tersebut dilakukan dengan baik. Pertama kita harus menghapus apa yang Andrew Grove katakan sebagai “kelembaman kesuksesan”. Tidak ada hasil luar biasa yang dapat dicapai, kecuali jika semua orang telah mengerti apa yang harus dilakukan. Untuk mengatasi perubahan, peluang bisnis, tekanan kompetitif dan aspirasi organisasi, Michael Porter menawarkan tiga strategi umum:
1. Biaya kepemimpinan menyeluruh
2. Diferensiasi
3. Fokus
Biaya Kepemimpinan Menyeluruh
Dahulu, banyak firma jepang menganut strategi ini dengan menjamin mereka mendapat pangsa pasar yang besar melalui penetapan harga rendah dan promosi besar-besaran. Dengan cara demikian, mereka menikmati skala ekonomis dan keuntungan kurva pengalaman. Volume (volume share), firma yang menerapkan strategi ini akan memperoleh pendapatan yang bagus dan posisi yang membuat iri.
Diferensiasi
Pengusaha Jerman lebih suka menjadi unik dalam monil yang mereka jual. Mereka bahkan mungkin memasang target pada kelompok orang yang berbeda dengan menggunakan produk yang berbeda, bahkan unit bisnis yang berbeda. Dengan leunikan dan margin yang baik, mereka memperoleh laba yang baik dan pelanggan yang sangat loyal.
Fokus
Di sini para pelaku atau ceruk memfokuskan diri pada satu atau beberapa segmen terbatas dan mengejarnya dengan ketat. Mereka mengembangkan ikatan dengan pelanggan dan hubungan
Ini cukup jelas terlihat. Firma yang mengejar strategi yang tidak jelas cenderung melakukan hal yang terburuk. Firma yang tidak tegas seperti itu biasanya terperangkap di anatara menjadi terlalu besar untuk menjadi pelaku nicher (ceruk) dan terlalu kecil untuk menjadi pemimpin biaya. Begitu hal itu ditetapkan, mereka dapat melihat situasi dan portofolio bisnis yang sedang berlangsung, kemudian memutuskan inisiatif strategis untuk perluasan bisnis.

Setiap firma memiliki penafsirannya sendiri akan factor mana yang menentukan keunggulan nyata atau posisi kompetitif mereka. Apa pun factor-faktor itu, mereka merupakan factor kunci kesuksesan yang mana beberapa factor dapat menjadi lebih penting dari yang lain dalam pasar tertentu. Faktor-faktor tersebut mungkin:
1. Desain atau performa produk yang luar biasa
2. Inovasi kreatif dan kemampuan pengembangan
3. Tekanan pembalikan cepat dan perputaran waktu
4. Pembuatan dan operasional yang produktif
5. Usaha mendapatkan material dan sumber daya yang tepat
6. Biaya produksi rendah overhead (biaya tetap) yang efisien
7. Logistik dan distribusi yang efisien
8. Saluran jaringan dan hubungan yang kuat
9. Kesediaan sumber daya, kecapakan teknis, uang
10. Perputaran stok yang cepat
11. Layanan pelanggan superior
12. Basis pelanggan yang loyal
13. Hubungan pelanggan yang akrab
14. Ekuitas Merek atau citra perusahaan yang kuat
15. Komunikasi pemasaran yang menyolok
Pemasar harus mengetahui factor apa yang dapat menghasilkan kenunggulan nyata untuk memuaskan pelanggan. Contohnya, banyak analis pemasaran merasa bahwa kesuksesan McDonald disebabkan oleh factor-faktor seperti konsistensi operasional, merek yang kuat, iklan yang menyolok, dan promosi penjualan. Pemasar perlu mengevaluasi setiap daya tarik pasar dan memastikan potensialnya. Hal yang membuat pasar menarik dapat berupa salah satu dari factor berikut dengan kepentingan relatif:
1. Ukuran segmen dan nilai dolar atau nilai unitnya
2. Angka pertumbuhan dari segmen tersebut atau pasar secara keseluruhan
3. Daya tarik structural dari industri tersebut
4. Lingkungan makro yang kondusif dan stabilitasnyaa
5. Kesediaan sumber daya untuk implementasi yang efektif
Pemasar restoran dapat mengevaluasi segmen tertentu dan member nilai 4, yang menunjukkan potensial yang kecil. Adalah sia-sia menjadi kuat dalam pasar yang tidak menarik atau lemah dalam pasar yang sangat menarik. Inisiatif strategis yang sesuai harus diambil. Pilihannya adalah:
• Bertahan – memusatkan usaha untul mempertahankan kekuatan
• Menekan – menggabungkan untuk meningkatkan pendapatan dan aliran kas
• Melepas – menjual pada saat nilai tunai maksimal
• Investasi – mengalokasikan sumber daya untuk mengatasi kelemahan

Jadi, Restoran ABC, yang berada di posisi kompetitif yang kuat dan potensial pasar kecil yang lemah, harus “menekan” dalam inisiatif strategis mereka. ABC harus menggabungkan operasional mereka untuk meningkatkan pendapatan dan aliran kas.
Beberapa ahli strategi lebih suka melepas portfolio semacam ini daripada “menekan”. Alasannya, bisnis dapat mati membuatnya tak berguna. Oleh karena itu lebih baik melepasnya saat masih terlihat menarik. Terbebani dengan portofolio yang bermasalah dan lamban bertumbuh, sebuah organisasi dapat runtuh. Sebuah firma harus belajar untuk menyerah dan ini merupakan pilihan strategis yang harus dibuat.
Sebuah strategi harus cukup sederhana agar dapat dipahami oleh semua orang dan tidak terlalu rumit sehingga tidak seorang pun tahu maknanya. Banyak firma tidak dapat tumbuh dan memperluas bisnis mereka karena tetap menanami lahan tidak subur yang sama atau tidak meningkat dalam pasar dengan potensial yang besar. Taktik saja tidak dapat memperluas bisnis anda secara eksponen; inisiatif strategis diperlakukan untuk membawa firma ke tingkat pertumbuhan selanjutnya dan potensi yang lebih besar.

Strategi Bisnis (1)

Posted in Uncategorized on June 22, 2011 by shelmi

Pemasaran Bukan Sekadar untuk Mendapatkan Bisnis Saja
Pemasaran dianggap sebagai suatu proses untuk memuaskan pelanggan. Banyak pelanggan telah mendapatkan kepuasan dan mereka menginginkan lebih dari itu. Mereka harus disenangkan dan dimanjakan sedemikian rupa, sehingga mereka akan kembali kepada Anda berulang kali. Keuntungan hanya bisa direalisasikan bila pelanggan kembali. Aset terpenting dalam bisnis bukanlah teknologi, produk, pabrik, atau merek. Pelanggan, terutama yang setia, merupakan asset anda yang paling berharga. Tantangannya adalah mengembangkan sebuah program pemasaran untuk memenangkan hati pelanggan.
Pemasaran bukanlah melakukan hal sama yang telah mendatangkan kesuksesan di masa lalu, tapi mengubah aturan permainan dengan memanfaatkan perubahan. Perencanaan tahunan tradisional pemasaran tidak sesuai untuk tugas ini. Pemasar harus melihat ke depan dan bertanya perubahan apa yang akan terjadi, bagaimana perubahan tersebut mempengaruhi bisnis, dan apa yang harus dilakukan untuk meminimalkan kerugian dan memaksimalkan keuntungan. Organisasi harus berusaha untuk terus membentuk diri agar sesuai dengan kondisi yang terus berubah.
Pemasar harus menyelaraskan kemampuan dan keterbatasan firma untuk meraih peluang sambil menahan ancaman-ancaman yang muncul akibat perubahan ini. Pemasar harus mengenali kemampuan dan kelemahan firma serta mencari peluang dan pelanggan yang sesuai. Tidaklah ada gunanya menangani pelanggan yang tidak menghargai kemampuan firma, dan yang terburuk adalah, mereka menginginkan hal-hal yang tidak dapat dipenuhi firma anda dengan baik. Pemasaran bukanlah untuk mendapatkan pangsa bisnis yang menguntungkan dengan menarik pelanggan yang dapat menghargai kemampuan anda dan tidak keberatan dengan kelemahan anda.
Tujuan bisnis adalah untuk menciptakan nilai dan arti, setidaknya bagi tiga kelompok—pelanggan, pegawai, dan pemilik. Ketiganya harus terpuaskan untuk mencapai keseimbangan. Bila salah satu pihak tidak terpuaskan, keseimbangan dapat terganggu. Pegawai harus dipuaskan agar mereka menemukan makna dalam pekerjaan mereka dan memiliki semangat untuk berprestasi. Pemasar tidak dapat mengabaikan pentingnya peranan pegawai dalam menerapkan inisiatif pemasaran secara efektif.
Banyak pemilik dan pemegang saham sangat memikirkan uang, dan hanya sedikit yang dapat mentolerir keuntungan yang kecil atas investasi yang telah mereka tanamkan. Satu-satunya sumber penghasil uang yang baik adalah dengan menawarkan sesuatu yang berharga kepada pelanggan. Tidak ada yang mau membayar harga yang baik untuk sesuatu yang dianggap tidak berharga.
Pemasaran bukan hanya mendapatkan bisnis, tapi terkait dengan banyak hal lainnya. Untuk mengingatkan kembali pemahaman kita tentang pemasaran saat ini, kesimpulannya sebagai berikut: “Pemasaran merupakan penyesuaian kemampuan dan keterbatasan perusahaan dengan perubahan situasi untuk menciptakan nilai bagi pelanggan, staf, dan pemilik saham sambil menghinndari dan mengontrol konflik dengan pesaing.”

Strategi Bukanlah Mengalahkan Pesaing Anda
Menurut Michel Robert kita perlu membuat profil strategis, sebuah gambaran mental dari bentuk masa depan bisnis sebagai titik awal pengembangan strategi kita. Strategi yang dikemukakan Jhon Czepiel adalah tentang mendapatkan keuntungan yang tidak adil dalam situasi yang mendukung. Ia juga memperingatkan bahwa beberapa kondisi benar-benar tidak mendukung untuk memperoleh keuntungan, tidak peduli seberapa besar potensi yang dimiliki sebuah perusahaan dibandingkan para pesaingnya.
Gary Hamel, seorang guru strategi terkemuka mengamati bahwa kita telah sampai pada akhir dari upaya untuk meningkatkan, terutama dalam hal menciptakan bisnis baru, aliran pendapatan baru, dan kekayaan baru. Ia setuju dengan pendapat Kenichi Ohmae yang mengatakan “Lakukan lebih banyak, lebih baik” bukanlah merupakan obat mujarab. Kualitas, biaya, waktu pemasaran, proses, dan peningkatan lainnya dapat dilakukan sampai semuanya mencapai ke titik berkurangnnya pendapatan. Menurut majalah Fortune, banyak pemimpib bisnis memprediksikan bahwa pesaing terberat yang mereka hadapi adalah pendatang baru, bukan pelaku lama yang sama.
Michael Dell dari Dell Computers menantang pelaku computer besar dengan menjual komputernya dengan basis garapannya sendiri melaluli pemasaran langsung.
Amazon.com, toko buku terbesar di dunia, tidak membuka toko buku secara fisik serta menunggu pelanggan dating ke toko mereka dan melihat-lihat. Amazon menggunakan internet untuk memajang koleksi bukunya yang luar biasa banyak serta memberikan synopsis untuk para pelanggannya agar dapat dibaca dengan nyaman di rumah dan di kantor.

Keunggulan Kompetitif Tidak Menjamin Kemenangan
Pankaj Ghemawat mengemukakan tiga kategori keunggulan pendukung: keuntungan ukuran, keunggulan dalam hal akses sumber daya atau pelanggan, dan pembatasan pada pilihan pesaing. Untuk memainkan permainan ukuran, sebuah firma akan memanfaatkan skala, pengalaman, dan ruang lingkup ekonomis, yaitu berfokus pada produktivitas untuk meningkatkaan keuntungan biaya yang tidak dimiliki pemain lain karena ukuran mereka. Firma yang ingin bersaing dengan Intel dan Microsoft harus melakukan banyak hal dengan sangat cepat jika benar-benar ingin bermain di arena tersebut. Para pelaku yang ada menggunaka dalil tipuan Sun Tzu – yaitu menggiring para pesaing untuk meyakini sesuatu yang akan melumpuhkan tujuan mereka.
Beberapa keunggulan kompetitif dan pelaksanaannya.
 Performa Produk – fokusnya adalah muncul nya dengan produk yang lebih fantastis dan dapat melakukan keajaiban. Jika A membuat printer yang dapat mencetak 8 halaman per menit, yang lain akan menanggapinya dengan memproduksi printer yang dapat mencetak 12, 16, 24 halaman per menit.
 Teknologi Kepemilikan – triknya adalah memiliki sesuatu yang tidak dimiliki firma lain. Orang yang mendasarkan pada produk/layanan – penekanannya bukan pada produk, tapi pada layanan dan pemberi layanan yang menyertainya.
 Posisi, Merek, Reputasi – ini merupakan permainan pikiran. Pemasar harus menananamkan pada pelanggan alasan mengapa produknya merupakan yang terbaik bagi mereka.
 Membayar untuk Hasil, Bukan Solusi – keseluruhan ide tak-ada-perawatan-tak-ada-bayaran merupakan proposisi dan keunggulan kompetitif yang sangat menarik.
 Spesialisasi Produk untuk Rangkaian Kesatuan Komiditas – Pemasar paham bahwa evolusi produk yang bersifat khusu atau unik pada akhirnya akan menjadi komoditas berkenaan dengan semakin berkembangnya penawaran yang sejenis.
 Produktivitas – upayanya adalah untuk mendapatkan potongan besar pasar agar memiliki volume untuk menikmati skala ekonomis ditambah kurva pengalaman.
 Posisi yang Terlindung/Istimewa – jika anda adalah satu-satunya pelaku dalam pasar tersebut dan ada penghalang tinggi untuk memasuki pasar, maka keunggulan ini akan menjadi sangat signifikan.
 Hubungan yang sangat erat – praktek “gunaxi” atau hubungan dapat menghasilkan keunggulan yang sangat besar. Dalam hal ini, bukan hanya hubungan pribadi yang penting. Hubungan pelanggan dengan merek, perusahaan penjual, distributor dan sebagainya bukanlah sesuatu yang bisa dibangun dengan cepat oleh pesaing mana pun.
Sekarang setelah kita dapat mengatasi rintangan bagaimana bersaing, kita perlu memusatkan perhatian pada masalah dimana akan bersaing. “Bagaiman” membuat kita harus memilih di antara pilihan yang akan member kita keunggulan yanbg bekesinambungan dalam keterbatasan dan kemampuan unti kita. “Di mana” member lebih banyak pilihan lokasi, industry,segmen,grup,ceruk,pelanggan. Semua ini tidak dating dengan laba atau akses yang sama. Pilihan pada di mana akan bersaing sama pentingnya dengan pilihan bagaimana bersaing, namun banyak yang mengabaikan hal kritikal ini.
Tidak banyak perusahaan dan pemasar yang mendedikasikan dirinya untuk memelihara strategi ini dan mendukung keunggulan mereka. Memiliki keunggulan kompetitif tidak menjamin kemenangan yang pasti, namun memelihara keunggulan pendukung untuk meraih target laba akan menghasilkan kemenangan yang besar.

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 52 other followers