Knowledge worker (1)

Knowledge worker

Munculnya era informasi dan komunikasi membuat peluang2 muncul dengan sangat banyak. Dalam mengelola karyawan (talent) perusahaan dituntut untuk lebih hati2 agar dapt mempertahankan alent terbaiknya.

Disisi lain, para karyawan yang memiliki talenta melihat ini sebuah peluang dan tidak perlu lagi mempertahakan loyalitas buta kepad perusahaan, sepanjang ada lapangan pekerjaan yang lebih menantang, fasilitas yang lebih baik, gaji yang besar dan karir yang menjanjikan mereka (para talent) akan pindah walaupun pihak perusahaan sudah mengeluarkan banyak investasi untuk mendidik dan mengembangkannya.

seoarang teman saya berkata, kita ini karyawan coy, kalau ada perusahaan yang menawarkan lebih mengapa tidak?, tak heran kita akan banyak menjumpai orang-orang muda yang sudah berpengalaman kerja di banyak perusahaan. Bahkan tiap tahun ganti perusahaan. Tantangan terbesar perusahaan saat ini adalah meningkatnya produktivitas pekerja pengetahuan (knowledge worker) dan pekerja jasa (service worker)

Peter F Drucker, menyebut orang seperti ini adalah orang2 yang mampu mengelola diri sendiri, mampu mengembangkan diri sendiri .dan mampu memosisikan diri. Menurutnya cara yang paling baik untuk jadi orang seperti ini adalah melalui analisis umpan balik

Analisis umpan balik bukanlah alat baru, alat ini ditemukan disekitar abad ke-14 oleh seorang ahli Teologi Jerman dan sekitar 150 tahun kemudian di kembangkan oleh Jhon Calvin dan Ignatius dari Loyola. Jika diterapkan selama 2 atau 3 tahun akan menunjukkan letak kekuatan anda

Analisis umpan balik diikutiimplikasi berupa beberapa tindakan yakni :pertama : letakkan diri anda ada kekuatan anda, kedua tingkatkan kekuatan anda ketiga temukan kenagkuhan intelektual yang melumpuhkan ketidaktahuaan anda.

Banyak dari kita menganggap bahwa keahlian kita adalah hal yang paling penting. Kita merasa bidang ilmu kita yang paling hebat, sehingga kita membangga-banggakan kehebatan ilmu kita. Padahal hal tersebut menunjukkan ketidaktahuan dan kedangkalan ilmu kita.

Pada saat yang sama umpan balik juga memperlihatkan pentingnya sopan santun dalam organisasi. Peter drucker menyebut sopan santun sebagai ”minyak pelumas” dalam sebuah organisasi. Jika seseorang yang cerdas selalu gagal dalam bekerja sama maka hal ini mengindikasikan kurangnya sopan santun. Daniel goleman menybutkan hal ini kecerdasan emosional. Tak heran jika belakangan ini kita mendengar pentingnya kecerdasan emosi. Bahkan orang yang memiliki kecerdasan emosi akan lebih sukses dibanding yang hanya memiliki kecerdasan intelektual.
diposting oleh : syafrizal Helmi

Knowledge Management

Sumber daya knowledge sangat erat berhubungan dengan sumber daya manusia yang merupakan aset dan modal intelektual terpenting perusahaan. Aset Sumber Daya Manusia dan modal intelektual dalam Knowledge Management (selanjutnya disingkat KM) merupakan sumber utama pengetahuan yang dilengkapi dengan pengalaman (selanjutnya digunakan istilah knowledge)setiap orang di dalam organisasi,yang dapat memberi manfaat untuk mencapai tujuan organisasi.

KM bukan merupakan tujuan akhir dari sebuah perusahaan. Tetapi, merupakan metode agar perusahaan selalu mempunyai energi untuk melakukan kreasi dan inovasi dalam waktu cepat. Sehinga, perusahaan akan selalu mempunyai sumber pendapatan yang semakin beragam atau meningkat mutu dan nilainya. KM lahir dari adanya dorongan faktor eksternal dan internal dalam organisasi untuk menjadikan knowledge sebagai kekuatan untuk mempertahankan daya hidup sebuah organisasi. Faktor eksternal sebuah organisasi yang mendorong lahirnya KM yakni, Globalisasi Bisnis dan Kompetisi Internasional. Selain itu, juga pelanggan, pesaing, dan pemasok yang semakin canggih. Ekonomi duniapun kini memasuki era ekonomi berbasis pengetahuan (Kowledge Based Economi). Ekonomi tidak lagi mengandalkan sumber daya alam, melainkan sumber daya pengetahuan, ide dan kreatifitas. Semuanya menggerakkan produk barang dan jasa yang dihasilkan oleh produksi, distribusi, dan penggunaan informasi dan knowledge. Ekonomi berbasis knowledge memiliki ciri bahwa kebutuhan pekerja dengan keahlian tinggi lebih mengandalkan otak bukan otot.

Perkembangan teknologi, khususnya informasi, membuat para pekerja yang berpendidikan dan berkeahlian menjadi semakin bernilai. Keadaan ini disebabkan oleh perkembanagn dan adopsi penggunaan teknologi yang tegantung pada pekerja yang mempunyai knowledge, keahlian serta pengetahuan yang tinggi. Derasnya arus informasi dan knowledge dapat juga meningkatkan ekonomi yang dihasilkan oleh modal intelektual, hak cipta dan paten dari negara-negara maju yang telah memasuki era ekonomi berbasis pengetahuan ini.

Kondisi perubahan dan tuntutan ekonomi makrao tentunya akan berdampak pada organisasi para pelaku bisnis. Jika dihubungkan dengan faktor eksternal organisasi, maka pengelolaan knowledge dalam organisasi menjadi semakin penting di era ekonomi berbasis knowledge ini.      Secara spesifik, faktor internal organisasi yang mendorong diperlukannya KM adalah hambatan efektifitas perusahaan, makin meningkatnya kemampuan teknologi dan pemahaman dari fungsi kognitif manusia.

KM juga membawa kesadaran manajemen, yakni kesiapan sumber daya manusia merupakan syarat sebelum sebuah tenologi digunakan dalam organisasi. Betapapun canggihnya teknologi yang dimiliki suatu organsiasi kegunaannya sangat tergantung kepada sumber daay manusia yang berada di balik teknologi itu. Dengan demikian, KM mengisyaratkan bahwa sumber daay manusia sebagai aset utama perusahaan tidak lagi dapat dipakai sebagai sesuatu yang hanya diucapkan, tetapi tidak diterapkan oleh manajemen. Untuk menghasilkan knowledge yang bernilai tinggi terlebih dahulu organisasi memerlukan sistem untuk melakukan strukturisasi seluruh data dan informasi yang dimiliki. Karena, tanpa data dan informasi tidak akan dapat menghasilkan knowledge.

Tipe  Knowledge Dalam Organisasi

Seukuran apapun suatu organisasi pasti memiliki aset knowledge. Aset knowledge tersebut sering tidak digunakan secara maksimal karena organisasi tidak memiliki sistem untuk mengelola knowledge tersebut.

Terdapat dua tipe pengetahuan sebagai berikut :

1. Tacit Knowledge adalah knowledge yang sebagian besar berada dalam organisasi. Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami namun sulit untuk digunakan secara jelas dan lengkap. Tacit Knowledge sangat sulit dipindahkan kepada orang lain karena knowledge tersebut tersimpan pada masing-masing pikiran (otak) para individu dalam organisasi sesuai dengan kompetensinya.

2. Explsit knowledge adalah pengetahuan dan pengalaman tentang  bagaimana untuk  yang diuraikan secara lugas dan sistematis/contoh konkritnya, yakni sebuah buku petunjuk pengoperasian sebuah mesin atau penjelasan yang diberikan oleh seoran instruktur dalam sebuah program pelatihan.

Sifat Knowledge dalam Perusahaan

Premium knowledge adalah knowledge yang berguna bagi perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa dengan daya saing  yang tinggi dalam rangka menghadapi para pesaing.Premium knowledge dapat diartikan sebagai tacit knowledge para ahli dalam perusahaan yang terdokumentasi.Misalnya, komunikasi antar para ahli  yang menghasilkan  knowledgebase dan menjadikan perusahaan dapat bersaing pada tingkatan yang prima. Melalui premium knowledgei perusahaan dapat menciptakan sistem pertahanan bagi knowledgenya agar tidak mudah ditiru dan berguna untuk mempepanjang umur daya sains bisnis.

Perubahan Tacit Knowledge ke Explisit Knowledge

Memadukan seluruh tacit ,implisit, explisit dan premium knowledge dalam berbagai tingkatan, merupakan sistem dan mekanisme yang diciptakan oleh KM.Perpaduan itu,  akhirnya bermuara menjadi knowledge yang explisit,yaitu menjadi knowledge yang dapat diungkapakan ,didokumentasikan ,dan dilakukan kodifikasi.Akhirnya,knowledge setiap saat dapat dimanfaatkan dan dipahami oleh setiap orang untuk diterapkan.

Pada akhirnya, knowledge yang bersifat eksplisit tersebut dapat dipelajari, dipahami, dan dikembangkan sesuai dengan kemampuan masing-masing individu.Proses ini disebut iternalisasi. Knowledge yang mengalami proses internalisasi, kembali menjadi tacit knowledge, yang kemudian perlu diubah kembali menjadi explicit knowledge, demikian seterusnya.Melalui siklus ini dari waktu ke waktu aset knowledge organisasi akan menjadi semakin kaya dan berkembang.

Ada dua tantangan dalam perubahan yang terjadi. Tantangan pertama perubahan dari tacit ke explicit knowldge, yakni membentuk budaya organisasi untuk saling berbagi pengetahuan (knowledge-sharing) di antara semua anggota organisasi. Jika seluruh pengetahuan telah terdokumentasi, maka akan menjadi mudah bagi organisasi untuk mendistribusikan dan membagikan seluruh pengetahuan yang ada ke semua pihak yang kompeten.

Jika budaya knowledge-sharing dan membuat dokumentasi telah terbuat, barulah penggunaan teknologi informasi akan sangat membantu dalam :

©      Penyimpanan dokumentasi teks, suara, grafik, gambar, dan video.

©      Mempercepat akses pengambilan informasi (information retrieval);

©      Memperlancar dan mempercepat komunikasi knowledge –sharing;dan

©      Melakukan simulasi dan analisis keputusan.

Untuk mempermudah pemahaman konsep dan aplikasi KM, lima manfaat KM menurut Chase Internationa;l Survey(1997) dapat menjadi sumber inspirasi awal bagi perusahaan untuk menerapkanya, lima manfaat tersebut sebagai berikut:

q       Meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan (89%)

q       Meningkatkan respons terhadap pelanggan (84%)

q       Meningkatkan efisiensi cara kerja dan proses (82%)

q       Meningkatkan kemampuan berinovasi (73%)

q       Meningkatkan jumlah produk atau jasa (73%)

Sumber : Knowledge Management meningkatkan daya saing bisnis, Leny widyana, Bayu Media Publishing

creative-thinking

Prinsip Dasar Laporan Keuangan

Laporan keuangan mempunyai sifat dan prinsip dasar yang harus dipahami oleh setiap analisis dalam rangka melakukan analisa laporan keuangan.
Prinsip yang mendasari setiap sifat dari cirri laporan keuangan dan output akuntansi lainnya adalah sebagai berikut :
a. Accounting Entity
Yang menjadi focus akuntansi adalah entity tertentu yang harus jelas memisahkan hak dan kewajiban pemilik atau pihak lain dengan entity perusahaan. Keduanya terpisah dari bahan entity yang lain, sehingga transaksi dicatat untuk kepentingan dan dari sudut posisi perusahaan tertentu yang terpisah dari pemiliknya.
b. Going Concern
Dalam penyusunan laporan keuangan harus dianggap bahwa perusahaan yang dilaporkan pada masa yang akan dating, kecuali dinyatakan lain. Sehingga nilai yang dilaporkan tidak akan sama dengan nilai sekarang / liquiditas.
c. Measurement
Akuntansi adalah media pengukur kekayaan ekonomi (Ekonomic Resources) dan
kewajiban (Liability) beserta perubahannya.
d. Time Period
Laporan keuangan menyajikan informasi untuk suatu waktu atau periode tertentu.
Harus ada batas waktunya bukan tanpa batas. Akuntansi memang mencatat keadaan perusahaan yang dianggap terus beroperasi. Karena itu pemakai laporan keuangan harus menetapkan cutoff atau periodenya.
e. Monetary Unit
Pengukuran dalam akuntansi adalah bentuk yang mempunyai ukuran uni moneter misalnya; Rupiah, Dolar, Peso, Ringgit bukan kuran kuantitatif lainnya.
f. Accural
Penentuan pendapatan dan biaya dari posisi harta dan kewajiban ditatapkan tanpa melihat apakah transaksi kas telah dilakukan.
g. Exchange Price
Nilai yang terdapat dalam laporan keuangan umumnya didasarkan pada harga pertukaran yang timbul dari interaksi dua pihak pada suatu kejadian.
h. Approximation
Dalam akuntansi tidak dapat dihindarkan penaksiran-penaksiran separti penaksiran umum, taksiran harga, pemilihan prinsip pencatatan, penggunaan asset, dan sebagainya.
i. Judgement
Dalam penyusunan laporan keuangan banyak diperlukan pertimbangan-pertimbangan berdasarkan keahlian akuntansi, baik pertimbangan pemilihan alternative prinsip maupun pemilihan cara penyajian lainnya.
j. General Purpose
Informasi yang disajikan dalam laporan keuangan yang dihasilkan akuntansi
keuangan ditujukan buat pemakai secara umum, bukan pemakai khusus atau
pemakai tertentu.
k. Interelated Statement
Neraca daftar laba rugi, dan laporan sumber dan penggunaan dana atau laporan
keuangan lainnya mempunyai hubungan yang erat yang tidak dapat dipisahkan antara satu dengan yang lainnya dalam penentuan pengambilan keputusan.
l. Substance Over Form
Akuntansi lebih menekankan kenyataan ekonomis suatu kejadian daripada bukti legalnya, misalnya dalam Akta Notaris Modal telah dinyatakan dan disetor penuh tetapi kenyataan setoran (transaksi) belum ada maka akuntansi berpihak pada kenyataan yang sebenarnya.
m. Materiality
Laporan keuangan hanya memuat informasi yang dianggap penting. Dan didalam setiap pertimbangan yang dilakukan tetap melihat signifikasinya yang diukur dari pengaruh informasi kepada pengambilan keputusan.

Disamping sifat-sifat tersebut sebenarnya juga ada sifat-sifat lain yang terkadang dalam akuntansi keuangan antara lain:
 Laporan Historis
Laporan keuangan pada hakekatnya mencatat informasi yang sudah terjadi, tidak mencatat transaksi yang akan terjadi.

 Classification
Informasi melalui laopra keuangan sesuai dengan kepentingan pemilik, kreditur, dan pemakai lainnya.
 Summarization
Transaksi dan kejadian yang sama dalam perusahaan dikelompokkan dan diiktisarkan
menurut metode tertentu sesuai dengan pola yang sudah mapan dalam akuntansi.
 Measurement Basis
Dasar pengukuran yang dilakukan dalam akuntansi ada bermacam-macam seperti; cost, market, LOCOM (Lower of Cost is Market), Net Realizable Value, Discounted Value, Replacement cost, dan lain-lain.
 Veriability
Setiap informasi dalam laporan keuangan dapat dibuktikan melalui bukti-bukti yang sah disebut juga objectivity.
 Conservatism
Perusahaan biasanya memiliki kejadian-kejadian yang tidak pasti (Uncerfainly) atau yang belum terjadi. Dalam hal seperti ini laporan keuangan memilih angka yang kurang menguntungkan. Laporan keuangan memilih dan menilai asset dan pendapatan yang paling minimal. Misalnya rugi yang belum direalisir tapi sudah ada dasar yang dapat dicatat, sedang laba yang belum direalisir sudah ada ibdikasi laba belum dapat dicatat sebagai laba.
 Technical Terminologi
Banyak istilah yang digunakan dalam laporan keuangan mampukan tekhnisi akuntansi yang dimilikinya dan punya pengertian dibidangnya yang berlaku khusus
untuk akuntansi berbeda dengan umum yang harus dipahami oleh pembaca.
 Audience
Pemakai laporan keuangan dianggap sebagai dunia bisnis, dan mereka yang sudah
dianggap tahu istilah akuntansi dan bisnis.

3. Tujuan dan Manfaat Laporan Keuangan
Tujuan dan manfaat utama dari laporan keuangan adalah memberikan informasi keuangan suatu badan usaha yang akan digunakan oleh pihak-pihak yang berkepentingan sebagai bahan pertimbangan didalam pengambilan keputusan ekonomi. Para pemakai laporan keuangan tersebut akan menggunakannya untuk meramalkan, membandingkan dan menilai dampak keuangan yang timbul dari keputusan yang diambilnya.
Agar tujuan laporan keuangan tersebut dapat dicapai, maka laporan keuangan harus memenuhi karakteristik kualitatif laporan keuangan sebagai berikut :
a. Dapat dipahami
Kualitas penting informasi yang ditampung dlam laporan keuangan adalah kemudahannya untuk segera dapat dipahami oleh pemakai. Dan informasi kompleks yang seharusnya dimasukkan dalam laporan keuangan tidak dapat dikeluarkan hanya atas dasar pertimbangan bahwa informasi tersebut terlalu sulit untuk dipahami oleh pemakai.
b. Relevan
Maksudnya adalah informasi laporan keuangan perusahaan harus relevan untuk memenuhi kebutuhan pemakai dlam proses pengambilan keputusan.

c. Keandalan
Informasi laporan keuangan harus memiliki kualitas andal jika bebas dari pengertian yang menyesatkan, kesalahan material, dan dapat diandalkan pemakainya sebagai penyajian yang tulus atau jujur dari yang seharusnya disajikan atau yang secara wajar diharapkan dapat disajikan.
d. Dapat dibandingkan
Pemakai harus dapat membandingkan laporan keuangan perusahaan antara periode untuk megidentifikasi kecenderungan posisi dan kinerja keuangan. Pemakai juga harus dapat membandingkan laporan keuangan antar perusahaan untuk mengevaluasi posisi keuangan, kinerja serta perubahan posisi keuangan secara relatif.

Adapun pihak-pihak yang berkepentingan terhadap posisi keuangan ataupun perkembangan suatu perusahaan antara lain :
 Pemilik modal
Untuk menilai sukset tidaknya manajemen dalam mengelola suatu perusahaan.
 Manajemen
Untuk mengetahui kemajuan dan perkembangan perusahaan yang dipimpinnya, agar dapat dibuat atau disusun perencanaan untuk masa yang akan datang.
 Karyawan
Karyawan tertarik pada informasi mengenai stabilitas dan profitabilitas perusahaan karena mereka ingin menilai kemampuan perusahaan dalam memberikan balas jasa, pensiun, dan kesempatan kerja.

 Para Investor (Penanam modal)
Dari laporan keuangan yang disajikan, investor akan memutuskan apakah mereka
menanamkan modal kepada perusahaan atau tidak.
 Kreditur ( Pemberi pinjaman)
Kreditur tertarik dengan informasi keuangan untuk memutuskan apakah pinjaman
serta bunganya dapat dibayar pada saat jatuh tempo dan apakah kredit yang diberikan cukup mendapat jaminan perusahaan.
 Pemerintah
Pemerintah berkepentingan terhadap laporan keuangan perusahaan untuk menentukan besarnya pajak yang harus ditanggung perusahaan.

Break Even Point

1. Pengertian Break Even Point

Teknik analisis titik impas sudah umum bagi segenap pelaku bisnis. Hal ini sangat berguna di dalam pengaturan bisnis dalam cakupan yang luas, termasuk organisasi yang kecil dan besar. Ada 2 (dua) alasan mengapa para pelaku bisnis menerima alasan ini :

1. Analisis ini berdasarkan pada asumsi yang lugas.

2. Perusahaan-perusahaan telah menemukan bahwa informasi yang didapat dari metode titik impas ini sangat menguntungkan di dalam pengambilan keputusan.

Break Even Point adalah suatu keadaan dimana perusahaan dalam operasinya tidak memperoleh laba dan juga tidak menderita kerugian atau dengan kata lain total biaya sama dengan total penjualan sehingga tidak ada laba dan tidak ada rugi. Hal ini bisa terjadi apabila perusahaan di dalam operasinya menggunakan biaya tetap dan biaya variabel, dan volume penjualannya hanya cukup menutupi biaya tetap dan biaya variabel. Apabila penjualan hanya cukup menutupi biaya variabel dan sebagian biaya tetap, maka perusahaan menderita kerugian. Sebaliknya, perusahaan akan memperoleh keuntungan, apabila penjualan melebihi biaya variabel dan biaya tetap yang harus dikeluarkan.

Salah satu tujuan perusahaan adalah mencapai laba atau keuntungan sesuai dengan pertumbuhan perusahaan. Untuk mencapai laba yang semaksimal mungkin dapat dilakukan dengan tiga langkah sebagai berikut, yaitu :

1. Menekan biaya produksi maupun biaya operasional serendah-rendahnya dengan mempertahankan tingkat harga, kualitas dan kunatitas.
2. Menentukan harga dengan sedemikian rupa sesuai dengan laba yang dikehendaki.
3. Meningkatkan volume kegitan semaksimal mungkin.

Dari ketiga langkah-langkah tersebut diatas tidak dapat dilakukan secara terpisah-pisah karena tiga faktor tersebut mempunyai hubungan yang erat dan saling berkaitan. Pengaruh salah satu faktor akan membawa akibat terhadap seluruh kegiatan operasi. Oleh karena itu struktur laba dari sebuah perusahaan sering dilukiskan dalam break even point, sehingga mudah untuk memahami hubungan antara biaya, volume kegiatan dan laba.

Namun ada juga yang membuat pengertian break even point sebagai berikut :

1. Menurut S. Munawir (2002) Titik break even point atau titik pulang pokok dapat diartikan sebagai suatu keadaan dimana dalam operasinya perusahaan tidak memperoleh laba dan tidak menderita rugi (total penghasilan = Total biaya).
2. Menurut Abdullah (2004) Analisis Break even point disebut juga Cost Volume Profit Analysis. Arti penting analisis break even point bagi menejer perusahaan dalam pengambilan keputusan keuangan adalah sebagai berikut, yaitu :

1. Guna menetapkan jumlah minimal yang harus diproduksi agar perusahaan tidak mengalami kerugian.

2. Penetapan jumlah penjualan yang harus dicapai untuk mendapatkan laba tertentu.

3. Penetapan seberapa jauhkan menurunnya penjualan bisa ditolerir agar perusahaan tidak menderita rugi.

1. Menurut Purba (2002) Titik impas (break even) berlandaskan pada pernyataan sedarhana, berapa besarnya unit produksi yang harus dijual untuk menutupi seluruh biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan produk tersebut.
2. Menurut PS. Djarwanto (2002) Break even point adalah suatu keadaan impas yaitu apabila telah disusun perhitungan laba dan rugi suatu periode tertentu, perusahaan tersebut tidak mendapat keuntungan dan sebaliknya tidak menderita kerugian.
3. Menurut Harahap (2004) Break even point berarti suatu keadaan dimana perusahaan tidak mengalami laba dan juga tidak mengalami rugi artinya seluruh biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan produksi ini dapat ditutupi oleh penghasilan penjualan. Total biaya (biaya tetap dan biaya variabel) sama dengan total penjualan sehingga tidak ada laba tidak ada rugi.
4. Menurut Garrison dan Noreen (2004) Break even point adalah tingkat penjualan yang diperlukan untuk menutupi semua biaya operasional, dimana break even tersebut laba sebelum bunga dan pajak sama dengan nol (0). Langkah pertama untuk menentukan break even adalah membagi harga pokok penjualan (HPP) dan biaya operasi menjadi biaya tetap dan biaya variabel. Biaya Tetap merupakan fungsi dari waktu, bukan fungsi dari jumlah penjualan dan biasanya ditetapkan berdasarkan kontrak, misalnya sewa gudang. Sedangkan biaya variabel tergantung langsung dengan penjualan, bukan fungsi dari waktu, misalnya biaya angkut barang.

Apabila perusahaan mempunyai biaya variabel saja, maka tidak akan muncul masalah break even point dalam perusahaan tersebut. Masalah break even point baru akan muncul apabila suatu perusahaan disamping mempunyai biaya variabel juga mempunyai biaya tetap. Besarnya biaya variabel secara totalitas akan berubah-ubah sesuai dengan volume produksi perusahaan, sedangkan besarnya biaya tetap sacara totalitas tidak mengalami perubahan meskipun ada perubahan volume produksi.

Karena adanya unsur biaya variabel disuatu sisi dan unsur biaya tetap disisi lain maka suatu perusahaan dengan volume produksi tertentu menderita kerugian karena penjualan hanya menutupi biaya tetap. Ini berarti bahwa bagian dari hasil penghasilan penjualan yang tersedia hanya cukup untuk menutupi biaya tetap tetapi tidak cukup menutupi biaya variabelnya.

Volume penjualan dimana penghasilan total sama besarnya dengan biaya totalnya, sehingga perusahaan tidak mencapai laba atau keuntungan dan tidak menderita kerugian disebut Break Even Point.

2. Kegunaan Break Even Point

Diatas telah dikemukakan bahwa analisa break even point sangat penting bagi pimpinan perusahaan untuk mengetahui pada tingkat produksi berapa jumlah biaya akan sama dengan jumlah penjualan atau dengan kata lain dengan mengetahui break even point kita akan mengetahui hubungan antara penjualan, produksi, harga jual, biaya, rugi atau laba, sehingga memudahkan bagi pimpinan untuk mengambil kebijaksanaan.

Analisis Break Even Point berguna apabila beberapa asumsi dasar dipenuhui. Asumsi-asumsi tersebut adalah :

1. Biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dapat dikelompokan dalam biaya variabel dan biaya tetap.
2. Besarnya biaya variabel secara total berubah-ubah secara proporsional dengan volume produksi atau penjualan. Ini berarti bahwa biaya variabel per unitnya adalah tetap.
3. Besarnya biaya tetap secara total tidak berubah meskipun ada perubahan volume produksi atau penjualan. Ini berarti bahwa biaya tetap per unitnya berubah-ubah karena adanya perubahan volume kegiatan.
4. Jumlah unit produk yang terjual sama dengan jumlah per unit produk yang diproduksi.
5. Harga jual produk per unit tidak berubah dalam periode tertentu.
6. Perusahaan hanya memproduksi satu jenis produk, apabila lebih dari satu jenis komposisi masing-masing jenis produk dianggap konstan (tetap).

Analisa break even point juga dapat digunakan oleh pihak menejemen perusahaan dalam berbagai pengambilan keputusan, antara lain mengenai :

1. Jumlah minimal produk yang harus terjual agar perusahaan tidak mengalami kerugian.
2. Jumlah penjualan yang harus dipertahankan agar perusahaan tidak mengalami kerugian.
3. Besarnya penyimpanan penjualan berupa penurunan volume yang terjual agar perusahaan tidak menderita kerugian.
4. Untuk mengetahui efek perubahan harga jual, biaya maupun volume penjualan terhadap laba yang diperoleh.

Break even point juga dapat digunakan dengan dalam tiga cara terpisah, namun ketiganya saling berhubungan, yaitu untuk :

1. Menganalisa program otomatisasi dimana suatu perusahaan akan beroperasi secara lebih mekanis dan otomatis dan mengganti biaya variabel dengan biaya tetap.

2. Menelaah impak dari perluasan tingkat operasi secara umum.

3. Untuk membuat keputusan tentang produk baru yang harus dicapai jika perusahaan menginginkan break even point dalam suatu proyek yang diusulkan.

Menurut Harahap (2004) Dalam analisa laporan keuangan kita dapat menggunakan rumus break even point untuk mengetahui :

1. Hubungan antara penjualan biaya dan laba.

2. Untuk mengetahui struktur biaya tetap dan biaya variabel.

3. Untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menekan biaya dan batas dimana perusahaan tidak mengalami laba dan rugi.

4. Untuk mengetahui hubungan antara cost, volume, harga dan laba.

Analisa break even point memberikan penerapan yang luas untuk menguji tindakan-tindakan yang diusulkan dalam mempertimbangkan alternatif-alternatif atau tujuan pengambilan keputusan yang lain. Analisa break even point tidak hanya semata-mata untuk mengetahui keadaan perusahaan yang break even saja, akan tetapi analisa break even point mampu memeberikan informasi kepada pimpinan perusahaan mengenai berbagai tingkat volume penjualan, serta hubungan dengan kemungkinan memperoleh laba menurut tingkat penjualan yang bersangkutan.

3. Kelemahan Analisa Break Even Point.

Sekalipun Analisa break even ini banyak digunakan oleh perusahaan, tetapi tidak dapat dilupakan bahwa analisa ini mempunyai beberapa kelemahan. Kelemahan utama dari analisa break even point ini antara lain : asumsi tentang linearity, kliasifikasi cost dan penggunaannya terbatas untuk jangka waktu yang pendek. (Soehardi,2004).

3.1 Asumsi tentang linearity

Pada umumnya baik harga jual per unit maupun variabel cost per unit, tidaklah berdiri sendiri terlepas dari volume penjualan. Dengan perkataan lain, tingkat penjualan yang melewati suatu titik tertentu hanya akan dicapai dengan jalan menurunkan harga jual per unit. Hal ini tentu saja akan menyebabkan garis renevue tidak akan lurus, melainkan melengkung. Disamping itu variabel operating cost per unit juga akan bertambah besar dengan meningkatkan volume penjualan mendekati kapasitas penuh. Hal ini bisa saja disebabkan karena menurunnya efesiensi tenaga kerja atau bertambah besarnya upah lembur.

3.2 Klasifikasi biaya

Kelemahan kedua dari analisa break even point adalah kesulitan di dalam mengklasifikasikan biaya karena adanya semi variabel cost dimana biaya ini tetap sampai dengan tingkat tertentu dan kemudian berubah-ubah setelah melewati titik tersebut.

3.3 Jangka waktu penggunaan

Kelemahan lain dari analisa break even point adalah jangka waktu penerapanya yang terbatas, biasanya hanya digunakan di dalam pembuatan proyeksi operasi selama setahun. Apabila perusahaan mengeluarkan biaya-biaya untuk advertensi ataupun biaya lainnya yang cukup besar dimana hasil dari pengeluaran tersebut (tambahan investasi) tidak akan terlihat dalam waktu yang dekat sedangkan operating cost sudah meningkat, maka sebagai akibatnya jumlah pendapatan yang harus dicapai menurut analisa break even point agar dapat menutup semua biaya-biaya operasi yang bertambah besar juga.

Gaya Kepemimpinan

Setiap pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya mempunyai cara dan gaya. Pemimpin itu mempunyai sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan kepribadian sendiri yang khas, sehingga tingkah laku dan gayanya yang membedakan dirinya dari orang lain. Gaya hidupnya ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya. Ada pemimpin yang keras dan represif, tidak persuasif, sehingga bawahan bekerja disertai rasa ketakutan, ada pula pemimpin yang bergaya lemah lembut dan biasanya disenangi oleh bawahan. Kegagalan atau keberhasilan yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas perkerjaannya menunjukkan kegagalan atau keberhasilan pemimpin itu sendiri.
Raph White dan Ronald Lippitt dalam Winardi (2000) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu gaya yang digunakan oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi bawahan. Adapun gaya kepemimpinan tersebut adalah :
Gaya pemimpin yang otokratis yang didasarkan atas kekuatan pada tangan seseorang, gaya kepemimpinan demokratis hanya memberi perintah setelah mengadakan konsultasi terlebih dahulu dengan bawahan, gaya kepemimpinan laissez faire tidak pernah mengendalikan bawahaannya sepenuhnya.
Hasrey dan Balanchard mengembangkan konsep dasar gaya kepeminpinan situasional, yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Memberitahukan (penugasan tinggi, hubungan rendah), gaya kepemimpinan yang sesuai apabila bawahan tidak mampu atau tidak mau memikul tanggung jawab untuk melaksanakan sesuatu. Pimpinan harus memerintahkan (komunikasi satu arah), bawahannya tentang bagaimana, kapan dan dimana tugas- tugas itu harus dikerjakan.
2. Menjual (penugasan tinggi, hubungan tinggi), merupakan kondisi bawahan pada tingkat kematangan rendah ke sedang, gaya kepemimpinan ini sesuai apabila bawahan tidak mampu tetapi mau untuk memikul tanggung jawab untuk melakukan suatu tugas. Dalam hal ini pimpinan harus bersikap memerintahkan, tetapi harus melalui dialog dua arah dan mendorong untuk melaksakan saran-saran bawahannya.
3. Mengikutsertakan (penugasan rendah, hubungan tinggi), merupakan kondisi bawahan pada tingkat kematangan sedang ke tinggi, gaya kepemimpinan ini sesuai apabila bawahan mampu tetapi tidak mau melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin. Ketidakmauan mereka karena kurang yakin atau merasa tidak aman. Dalam hal ini pimpinan bertindak sebagai fasilitator dan pelatih, dengan sedikit arahan dan melibatkan bawahan. Pemimpin mengikutsertakan bawahannya dalam berbagai tanggang jawab pengambilan keputusan, peran pimpinan dalam gaya ini adalah memudahkan dan berkomunikasi.
4. Mendegelasikan (penugasan rendah, hubungan rendah), merupan kondisi bawahan pada tingkat kematangan tinggi, gaya kepemimpinan ini sesuai apa bila bawahan mampu dan mau atau yakin untuk memikul tangung jawab. Keterlibatan pemimpin semakin kecil, lebih banyak mendegelegasikan wewenang dan tanggung jawab dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan tugas kepada bawahan. Bawahan diperkenankan sendiri melaksanakan pekerjaan dan memutuskan tentang bagaimana, bilamana dan di mana pelaksanaan pekerjaan itu. Peran pimpinan lebih banyak mengamati dan memantau dan boleh jadi dan mengidentifikasi masalah.

Pendekatan Kepemimpinan
Seorang pempimpin dengan kepemimpinannya mampu mempengaruhi, dan mengarahkan tingkah laku para pegawainya atau orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk menentukan persyaratan-persyaratan seseorang menjadi pemimpin, Scott dalam Kartono (2005), mengemukakan beberapa persyaratan sebagai berikut :
1. The “ Great man” Approach (pendekatan orang besar).
Syarat ini menyatakan adanya kemampuan yang luar biasa dari seorang
pemimpin, sehingga dengan segenap kualitas unggulnya dia dapat membawa para pegawainya kepada sasaran yang ingin dicapai. Sipat-sipat utama pendekatan ini antara lain : inteligensi tinggi, kemampuan berkomunikasi, dan kepekaan terhadap iklim psikis kelompoknya.
2. The “ Trait Approach (pendekatan ciri atau sifat).
Syarat ini menyatakan ada sederetan atau sifat-sifat unggul, sehingga pemimpin dapat mempengaruhi pegawainya melakukan tugas–tugas tertentu sesuai dengan prinsip pembagian tugas.
3. The Modified Trait Approach (pendekatan ciri yang diubah)
Syarat ini menyatakan bahwa adanya sifat-sifat unggul itu dapat diubah, diganti secara luwes atau dibatasi sesuai dengan situasi dan kondisi.
4. The Situasional Approach (pendekatan situasioanal)
Syarat ini menyatakan bahwa sifat-sifat pemimpin bukanlah satu-satunya hal yang menentukan derajat dan kualitas pemimpin, melainkan situasi dan lingkunganlah merupakan faktor penentunya. Kemungkinan yang terjadi bahwa, seorang pemimpin, yang efisien pada saat sekarang ini, belum tentu mampu menjabat tugas kepemimpinan pada saat lain dengan kondisi-kondisi yang berbeda.
Studi tentang kepemimpinan bisa dikelompokkan menjadi 4 (empat) pendekatan. Fiedler dalam Nawawi (2003), menyatakan keempat teori kepemimpinan tersebut , yaitu :
1. Teori Great Man dan Teori Big Bang.
Teori ini megemukakan kepemimpinan merupakan bakat atau bawaan sejak seseoarang lahir dari kedua orang tuanya. Bennis dan Nanus dalam Nawawi (2003), menyatakan pemimpin dilahirkan bukan diciptakan. Teori ini melihat kekuasaan berada pada sejumlah orang tertentu, yang melalui proses pewarisan memiliki kemampuan memimpin atau karena keberuntungan memiliki bakat untuk menempati posisi sebagai pemimpin. Teori Big-Bag mengintegrasikan antara situasi dan pengikut anggota organisasi sebagai jalan yang dapat mengantarkan seseorang menjadi pemimpin. Situasi yang dimaksud adalah peristiwa-peristiwa atau kejadian-kejadian besar seperti revolusi, kekacauan/kerusuhan, pemberontakan, reformasi dan lain-lain.
2. Teori Sifat atau Krakteristik Keperibadian.
Teori ini mengemukakan bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin apa bila memiliki sifat-sifat atau krakteristik kepribadian yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin, meskipun orang tuanya khususnya ayah bukan seorang pemimpin. Teori ini ini bertolak dari pemikiran bahwa keberhasilan seorang pemimpin ditentukan oleh sifat-sifat/krakteristik keperibadian yang dimiliki.
3. Teori Perilaku.
Teori ini bertolak dari pemikiran bahwa kepemimpinan untuk mengefektifkan organisasi, tergantung pada perilaku atau gaya bersikap dan/atau gaya bertindak seorang pemimpin. Dengan demikian berarti juga teori uni juga memusatkan perhatiaannya pada fungsi-fungsi kepemimpinan. Dengan kata lain keberhasilan seorang pemimpin dalam mengefektifkan organisasi, sangat tergantung dari perilakunya dalam melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan di dalam strategi kepemimpinannya.
4. Teori Kontingensi atau Teori Situasional.
Teori situasioanal dapat disimpulkan bahwa seseorang pemimpin yang efektif harus memperhatikan faktor-faktor situasional yang terdapat di dalam organisasi. Karena faktor-faktor situasi tersebut tidak selalu tetap, maka diperlukan kemampuan dari pemimpin untuk mengadaptasi kepemimpinan yang sesuai dengan situasi dan kondisi yang dihadapi.

RASIO – RASIO KEUANGAN PERUSAHAAN

RASIO – RASIO KEUANGAN PERUSAHAAN

Untuk dapat memproleh gambaran tentang perkembangan finansial suatu perusahaan, perlu mengadakan analisa atau interprestasi terhadap data finansial dari perusahaan bersangkutan, dimana data finansial itu tercermin didalam laporan keuangan. Ukuran yang sering digunakan dalam analisa finansial adalah ratio.

Laporan Keuangan dibuat agar dapat digunakan suatu kegunaan yang penting adalah dalam menganalisis kesehatan ekonomi perusahaan. Menurut Kown ( 2004 ; 107 ) : “ Hasil dari menganalisis laporan keuangan adalah rasio keuangan berupa angka-angka dan rasio keuangan harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan”.

analisa Laporan Keuangan menyangkut pemeriksaaan keterkaitan angka–angka dalam laporan keuangan dan trend angka –angka dalam beberapa periode, satu tujuan dari analisis laporan keuangan menggunakan kinerja perusahaan yang lalu untuk memperkirakan bagaimana akan terjadi dimasa yang akan datang.

Menurut Van Horne ( 2005 : 234) : “Rasio keuangan adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kondisi keuangan dan kinerja perusahaan. Kita menghitung berbagai rasio karena dengan cara ini kita bisa mendapat perbandingan yang mungkin akan berguna daripada berbagai angka mentahnya sendiri”.

Meskipun analisis rasio mampu memberikan informasi yang bermanfaat sehubungan dengan keadaan operasi dan kondisi keuangan perusahaan, terdapat juga unsur keterbatasan informasi yang membutuhkan kehati – hatian dalam mempertimbangkan masalah yang terdapat dalam perusahaan tersebut.
Menurut Kown (2004: 108) : Rasio keuangan setidaknya dapat memberikan jawaban atas empat pertanyaan yaitu :
1. Bagaimana Likuiditas Perusahaan
2. Apakah Manajemen efektif menghasilkan laba operasi atas aktiva
3. Bagaimana perusahaan didanai
4. Apakah pemegang saham biasa mendapatkan tingkat pengembalian
yang cukup.

Hal ini disebabkan sulitnya mendapatkan rata – rata pembanding yang tepat bagi perusahaan yang mengoperasikan beberapa divisi yang berbeda pada industri yang berlainan.

Sebagai salah satu bentuk informasi yang relevan dan kegunaanya yang efektif dalam menganalisa rasio dalam pengambilan keputusan. Dalam melakukan analisa, penganalisa dapat menggunakan dua macam perbandingan yaitu :
1. Membandingkan rasio sekarang dengan rasio – rasio yang lalu atau dengan rasio – rasio yang diperkirakan untuk waktu yang akan datang dari perusahaan yang sama.
2. Membandingkan rasio perusahaan dengan rasio –rasio yang sejenis dengan perusahaan lain yang sejenis, dan pada waktu yang sama.

Menurut Sumber datanya Van Horne ( 2005 : 234) : Angka rasio dapat dibedakan atas :
1. Rasio – rasio neraca ( Balance Sheet Ratio ), yaitu ratio – ratio yang disusun dari data yang berasal dari neraca, misalnya current ratio, acid test ratio, current asset to total asset ratio, current liabilities to total asset ratio dan lain sebagainya.
2. Rasio – rasio Laporan Laba Rugi ( Income Statement Ratio ), ialah data yang disusun dari data yang berasal dari income statement, misalnya gross profit, net margin, operating margin, operating ratio dan sebagainya.
3. Rasio –rasio antar Laporan Keuangan ( Intern Statement Ratio), ialah ratio –ratio yang disusun dari data yang berasal dari neraca dan data lainya berasal dari income statement, misalnya asset turnover, Inventory turnover, receivable turnover, dan lain sebagainya.

Rasio keuangan dapat dibagi kedalam tiga bentuk umum yang sering dipergunakan yaitu : Rasio Likuiditas, Rasio Solvabilitas ( Leverage ), dan Rasio Rentabilitas.

1. Ratio Likuiditas (Liquidity Ratio)
Merupakan Ratio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajian financial jangka pendek yang berupa hutang – hutang jangka pendek (short time debt) Menurut Van Horne :”Sistem Pembelanjaan yang baik Current ratio harus berada pada batas 200% dan Quick Ratio berada pada 100%”. Adapun yang tergabung dalam rasio ini adalah :

a. Current Ratio ( Rasio Lancar)
Merupakan Rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aktiva lancar yang dimiliki,
Current Ratio dapat dihitung dengan rumus :

Current Ratio = Aktiva Lancar
Hutang Lancar

Contoh : Current Ratio Pada PT XYZ Medan adalah sebagai berikut ( dalam Rupiah ) :
Tahun 2005 : = 1,04
Tahun 2006 : = 1,05
Ini berarti bahwa kemampuan untuk membayar hutang yang segera harus dipenuhi dengan aktiva lancar, untuk tahun 2005 adalah setiap Rp. 1 hutang lancar dijamin oleh Aktiva lancar Rp. 1,04. untuk tahun 2006 adalah setiap hutang lancar Rp. 1 dijamin oleh Rp.1,05 aktiva lancar.

b. Quick Ratio ( Rasio Cepat )
Merupakan rasio yang digunaka untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aktiva yang lebih likuid . Quick Ratio dapat dihitung dengan rumus yaitu :

Quick Ratio = Aktiva Lancar – Persediaan
Hutang Lancar

c. Cash Ratio ( Rasio Lambat)

Merupakan Rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia dan yang disimpan diBank. Cash Ratio dapat dihitung dengan Rumus yaitu :

Cash Ratio = Cash + Efek
Hutang Lancar

2. Ratio Solvabilitas

Rasio ini disebut juga Ratio leverage yaitu mengukur perbandingan dana yang disediakan oleh pemiliknya dengan dana yang dipinjam dari kreditur perusahaan tersebut. Rasio ini dimaksudkan untuk mengukur sampai seberapa jauh aktiva perusahaan dibiayai oleh hutang rasio ini menunjukkan indikasi tingkat keamanan dari para pemberi pinjaman (Bank). Adapun Rasio yang tergabung dalam Rasio Leverage adalah :

a. Total Debt to Equity Ratio (Rasio Hutang terhadap Ekuitas)
Merupakan Perbandingan antara hutang – hutang dan ekuitas dalam pendanaan perusahaan dan menunjukkan kemampuan modal sendiri, perusahaan untuk memenuhi seluruh kewajibanya .
Rasio ini dapat dihitung denga rumus yaitu :

Total Debt to equity Ratio = Total Hutang
Ekuitas Pemegang Saham

b. Total Debt to Total Asset Ratio ( Rasio Hutang terhadap Total Aktiva )

Rasio ini merupakan perbandingan antara hutang lancar dan hutang jangka panjang dan jumlah seluruh aktiva diketahui. Rasio ini menunjukkan berapa bagian dari keseluruhan aktiva yang dibelanjai oleh hutang. Rasio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu :

Total Debt to Total Asset Ratio = Total Hutang
Total Aktiva

3. Ratio Rentabilitas

Rasio ini disebut juga sebagai Ratio Profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba atau keuntungan, profitabilitas suatu perusahaan mewujudkan perbandingan antara laba dengan aktiva atau modal yang menghasilkan laba tersebut.
Yang termasuk dalam ratio ini adalah :

a. Gross Profit Margin ( Margin Laba Kotor)
Merupakan perandingan antar penjualan bersih dikurangi dengan Harga Pokok penjualan dengan tingkat penjualan, rasio ini menggambarkan laba kotor yang dapat dicapai dari jumlah penjualan.

Rasio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu :
Gross Profit Margin = Laba kotor
Penjualan Bersih

b. Net Profit Margin (Margin Laba Bersih)
Merupakan rasio yang digunaka nuntuk mengukur laba bersih sesudah pajak lalu dibandingkan dengan volume penjualan.
Rasio ini dapat dihitung dengan Rumus yaitu :

Net Profit Margin = Laba Setelah Pajak
Penjualan Bersih

c. Earning Power of Total investment
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan netto. . Rasio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu :

Earning Power of Total investment = Laba Sebelum Pajak
Total aktiva

d. Return on Equity (Pengembalian atas Ekuitas)

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal sendiri untuk menghasilkan keuntungan bagi seluruh pemegang saham, baik saham biasa maupun saham preferen. Rasio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu :
Return on Equity = Laba Setelah Pajak
Ekuitas Pemegang Saham

alternatif bacaan

MOMENT OF TRUTH

Salah satu sifat dari jasa atau pelayanan adalah diproduksi dan dikonsumsi pada saat yang bersamaan. Tidak seperti produk manufaktur di mana hasil produksi dapat disimpan di gudang, dikirim ke took, dibeli oleh konsumen dan kemudian dikonsumsi. Oleh karena sifat ini, kepuasan pelanggan terhadap suatu pelayanan sangatlah bergantung pada proses interaksi atau waktu di mana pelanggan dan penyedia jasa bertemu.

 

Pemahaman seperti ini sungguhlah penting bagi setiap penyedia jasa yang bertekad untuk memuaskan setiap pelanggannya.

 

Kepuasan pelanggan akan ditentukan oleh ratusan bahkan ribuan interaksi. Istilah yang sering digunakan untuk setiap interaksi adalah moment of truth (MOT)dan sebagian pakar menyebutkan dengan ser vice encounter.

 

Terdapat 3 macam moment of truth yang terjadi dengan suatu pelayanan. Pertama disebut dengan remote  MOT. Ini adalah interaksi antara pelanggan dengan penyedia jasa tanpa melibatkan faktor manusia. Biasanya, pelanggan mendapatkan MOT-nya dari suatu instrument atau mesin. Membeli coca cola melalui mesin atau menarik uang melalu ATM adalah contoh dari remote MOT.

 

MOT kedua adalah human MOT. Interaksi ini terjadi antara pelanggan dan penyedia pelayanan di mana terdapat elemen manusia dalam interaksinya. Sebagian besar dari MOT suatu pelayanan masih melibatkan human factor. Ketiga, di antara kedua jenis MOT sebelumnya adalah telepon MOT. Masih terdapat human factor dalam MOT ini, tetapi secara fisik tidak bertemu.

 

Manakah yang lebih penting dalam memberikan kepuasan pelanggan? Keseluruhan jenis MOT ini mempunyai potensi untuk memberikan kepuasan pelanggan.

 

Pelanggan yang lebih mementingkan pelayanan standar, konsisten, tidak ada elemen surprise dan mempunyai tingkat reliability yang tinggi, akan memilih remote MOT. Mereka lebih senang menarik uang melalui ATM. Mereka akan lebih menyukai membeli tiket melalui mesia atau fasilitas on-line. Sebaliknya, para lansia yang gagap teknologi, tidak akan menyukai jenis MOT ini. Tak mengherankan, hanya sedikit nenek dan kakek yang kita jumpai sedang antri di ATM.

 

Telepon MOTseringkali memberikan solusi untuk kedua polar MOT ini. Pelayanan yang diberikan lebih kompleks dibandingkan dengan remote MOT. Dalam hal ini, keramahan petugas dan kemampuan untuk menjawab pertanyaan pelanggan akan sangat mempengaruhi kepuasan pelanggan. Pelayanan informasi seperti pada jasa 108 dari Telkom adalah salah satu jenis pelayanan yang sangat potensial dalam menggunakan MOT ini.

 

source : Handi Irawan,10 prinsip Kepuasan pelanggan

Blue Ocean Strategy

STRATEGI SAMUDRA BIRU DAN INOVASI NILAI

 

Konsep terminology samudra merah dan biru untuk menandakan semesta pasar. Semesta merah adalah semua industri yang ada hari ini- ruang pasar yang diketahui. Di dalam samudra merah, batasan-batasan industri didefinisikan dan diterima, aturan kompetitif dari permainan yang dikenal. Samudra biru menandakan semua industri yang tidak ada hari ini – ruang pasar yang tidak diketahui , bersih dengan kompetisi. Di dalam samudra biru permintaan diciptakan bukan diperebutkan.

 

Strategi samudra biru menghasilkan langkah-langkah tindakan yang berdasar pada pengalaman riset penemunya dengan menggunakan teori ke dalam praktek. Strategi ini berisi suatu pola di dalam cara inovasi menciptakan pasar baru. Sementara samudra merah akan selalu berarti dan akan selalu menjadi suatu fakta dari kelangsungan bisnis , berpikir tentang pemandangan industri saat ini.

 

Strategi samudra biru ini menyediakan piranti dan kerangka analistis yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan menangkap samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan, memperkecil resiko. Samudra biru akan memiliki masa depan dan akan selalu ada. Lagi pula dengan persediaan melebihi permintaan di dalam semakin banyak industri, menciptakan samudra biru mungkin hanya akan menerima arti penting yang ditingkatkan di masa datang. Pola dari pemikiran strategis di belakang masing-masing gerak strategis adalah apa yang disebut ‘INOVASI NILAI’. Inovasi nilai adalah pengejaran pembedaan yang serempak dan biaya-biaya lebih rendah.

 

Menciptakan Lapangan Permainan Baru

 

Inovasi nilai adalah suatu gerak strategis yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk menciptakan samudra biru. Inovasi nilai membantu perusahaan membuat lompatan besar di dalam nilai yang disediakan bagi pelanggan melalui pengejaran pembedaan dan biaya rendah secara simultan.

 

Melompat ke dalam Ruang Pasar Baru.

 

Melompat ke dalam pasar baru sangatlah tidak mudah. Ketika strategi perusahaan lain berkumpul kearah strategi anda sendiri , sejarah menunjukan anda perlu untuk menciptakan ruang pasar baru lagi dan melepaskan diri. Keluar pada samudra biru yang strategis bergelombang.

 

Peran Eksekutif dalam MemanduSuatu Perusahaan kedalam Ruang Pasar Baru

 

Langkah pertama untuk para eksekutif yang mengejar pertumbuhan menguntungkan adalah untuk merencanakan portofolio sekarang dan yang direncanakan perusahaan pada apa yang disebut suatu Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS). Peta PMS membantu  dewan menilai potensi pertumbuhan menguntungkan masa depan dari portofolio bisnis mereka yang berdasarkan pada tingkat nilai dan inovasi yang ditawarkan bisnis kepada pembeli.     

 

Penemu Ruang sendiri

 

Kebanyakan perusahaan begitu banyak dikendalikan. Mereka mengetahui bahwa perencanaan strategis adalah proses yang tidak sempurna. Untuk itu W.chan Kim & renee Mauborgne menawarkan suatu alternative yang mengagumkan , dengan mulai memberikan perusahaan tiga petunjuk tentang bagaimana cara untuk lolos dari samudra merah dan masuk ke dalam samudra biru.

v     Pertama : hentikan Benchmarking ( acuan ) kompetisi. Semakin anda mengacu pesaing anda , maka anda akan semakin cenderung untuk kelihatan seperti mereka . itu menjadikan anda suatu organisasi mee-too (ikutan) yang adalah kebalikan dari apa yang ingin anda capai.

v     Kedua : berhenti untuk menjadi isi berenang di samudra merah. Banyak perusahaan mengejar kompetisi dan bahkan tidak melihat ke horizon samudra biru.

v     Ketiga : jangan memperhitungkan pelanggan anda untuk tumbuh. Lihat pada bukan pelanggan mereka menyediakan banyak pengertian kedalam bagaimana cara anda dapat menciptakan kesempatan baru yang tidak ditentang – permintaan baru bagi produk anda atau jasa anda.

 

Bagian utama dengan cara berfikir baru ini adalah untuk membantu masyarakat menyadari bahwa suatu perusahaan berada di dalam samudra merah dimulai dengan berada didalamnya.

 

Strategi ini menciptakan suatu kesedihan pada orang-orang untuk mengubah dengan menjadikan mereka melihatb pembatasan samudra merah. Kemudian tetapkan cita-cita untuk menciptakan suatu samudra biru dengan menunjukkan bagaimana perusahaan lain telah memenuhinya. Yang harus diingat jika perusahaan ingin keluar dari samudra merah adalah di dalam industri manapun, tak peduli bagaimana kompetitifnya , suatu perusahaan dapat menciptakan samudra biru dari ruang pasar yang tak ditentang

 

SAMUDRA YANG JAUH DARI KOMPETISI

 

Di dalam suatu strategi samidra biru, perusahaan memasuki wilayah baru, menciptakan ruang pasar dan membangkitkan permintaan melalui inovasi nilai. Samudra biru adalah besar dan menawarkan banyak pelung menarik , kompetisi didalam pengertian tradisional tidak memainkan peran apapun disana. Banyak manager tidak bisa membayangkan bahwa di dalam samudra biru sana ada suatu penawaran yang akan memukul batasan-batasan pasar mereka yang terbuka lebar.

 

Industri dan batasan-batasan pasar ada terutama semata di dalam kepala-kepala manajer . mereka harus mengalihkan jurusan focus mereka jauh dari acuan kompetisi unuk mematahkan batasan-batasan industri guna meninggalkan kompetisi di belakang. Strategi samudra biru berupaya mengisi kekosongan ini dengan menyediakan perusahaan dengan kerangka dan piranti praktis yang mereka perlukan agar sukses menciptakan samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan dan meminimalkan resiko. Dari penemuan riset ada pola di belakng ciptaan samudra biru yang sukses. Perusahaan dapat menerapkan pola ini untuk menemukan ruang pasar yang menjamin pertumbuhan  yang menguntungkan .

 

Tujuan perusahaan menerapkan strategi samudra biru adalah untuk menciptakan sesuatu yang disebut inovasi nilai-suatu lompatan di dalam nilai untuk para pembeli dan perusahaan semacamnya.

 

Tiga karekteristik harus ada untuk menerapakan dan mengkomunikasikan suatu strategi samudra biru: strategi harus difocuskan , berbeda dari profil kompetisi strategis, dan mempunyai suatu tagline yang memaksakan yang berbicara kepada pasar.

 

Strategi samudra biru memfocuskan pada keseluruhan cakupan dari aktivitas perusahaan dari produk untuk melayani pengiriman. Riset menunjukan bahwa menciptakan samudra biru tidak bersandar pada inovasi teknologi. Namun bersandar pada inovasi nilai.

 

Perusahaan yang tidak ideal beroperasi secara eksklusif di dalam samudra biru. Dalam rangka memastikan pertumbuhan dan kemampuan mendapatkan keuntungan melewati jangka panjang , perusahaan perlu memelihara suatu keseimbangan antara samudra merah dan biru. Kebanyakan perusahaan bagaimanapun , tidak punya kesempatan menuju keberhasilan ini, ketika profil strategis dari kebanyakan aktifitas mereka hampir tidak menonjol dari kompetisi.

 

Dengan perusahaan yang dipusatkan melebihi kompetisi, pertempuran penguasaan pasar , dan kompetisi harga , kompetisi berakhir menentukan agenda strategis perusahaan. Mee—too business  (bsnis ikutan)hasilnya.

 

Penerapan strategi samudra biru yang gagal biasanya terjadi karena perusahaan tidak berhasil memenangkan keyakinan karyawan mereka. Karisma tidak penting dalam menerapkan staretgi ini. Yang penting sekali adalah bagaimana  mengkomunikasikan strategi yang dapat dipercaya. perusahaan dapat memanfaatkan samudra biru secara damai dalam waktu sepuluh sampai lima belas tahun. Ini karena penghalang bahwa suatu strategi samudra biru yang membuatnya sulit untuk kompetisi untuk meniru sesuai.

 

PELAYARAN KE ARAH STRATEGI SAMUDRA BIRU

 

Samudra biru menandakan semua industri tidak di dalam keadaan hidup saat ini- ruang pasar yang tak dikenal, bersih oleh persaingan. Di dalam samudra biru ini permintaan diciptakan bukannya diperebutkan. Ada kesempatan besar untuk pertumbuhan yakni cepat dan menguntungkan . ada dua cara untuk menciptakan samudra biru . dalam beberapa kasus, perusahaan dapat memberi kenaikan untuk industri yang sepenuhnya baru,seperti ebay melakukan denagn industri lelang online. Tetapi dalam banyak kasus, suatu samudra biru diciptakan dari dalam suatu samudra merah ketika suatu perusahaan mengubah batasan-batasan dari industri yang ada.

 

Dengan memusatkan pada kompetisi, cendikiawan, perusahaan, dan konsulatan telah mengabaikan dua yang sangat penting – dan, kita akan membantah , jauh lebih menguntungkan-aspek strategi: satu adalah untuk menemukan dan mengembangkan pasar di mana di sana tidak ada atau sedikit kompetisi-samudra biru-dan yang lain adalah untuk memanfaatkan dan melindungi samudara biru.

beberapa jenis logika yang diperlukan untuk memandu ciptaan samudra biru :

ü      Samudra biru bukanlah sekitar inovasi teknologi

ü      Pemegang jabatan sering menciptakan samudra biru dan pada umumnya di dalam bisnis inti mereka.

ü      Perusahaan dan industri adalah unit yang salah dari analisis

ü      Menciptakan samudra biru membangun merek

 

 

 

Perbedaan strategi samudra merah dan samudra biru adalah :

Ø      Samudra merah bersaing didalam ruang pasar yang sudah ada, sedangkan samudra biru menciptakan ruang pasar yang tidak ditentang.

Ø      Samudra merah mengalahkan kompetisi sedangkan, samudra biru membuat kompetisi menyimpang.

Ø      Samudra merah memanfaatkan kesempatan yang ada,sedangkan samudra biru menciptakan dan merebut permintaan baru

Ø      Samudra merah membuat nilai/biaya tukar tambah mewariskan sitem keseluruhan, sedangkan samudra biru menghilangkan nilai/budaya tukar tambah

Ø      Samudra merah dari aktifitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah, sedangkansamudra biru membariskan system keseluruhan dari aktivitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah.

 

Pencarian Pembedaan dan Biaya Rendah Serentak

 

Samudra biru diciptakan di daerah di mana tindakan perusahaan dengan baik mempengaruhi struktur biayanya dan nilai rencananya bagi pembeli. Penghematan biaya dibuat dari penghilangan dan pengurangan faktir industri bersaing terpasang. Nilai pembeli diangkat oleh peningkatan dan penciptaan unsure-unsur industri yang belum pernah ditawarkan. Dari waktu ke waktu, biaya-biaya dikurangi lebih lanjut sebagai ekonomi skala mati, dalam kaitan dengan volume penjualan tinggi agar menghasilkan nilai superior.

 

Samudara biru dan merah telah sehidup sezaman dan selalu akan.sekarang, bersaing di dalam samudra merah mrndominasi bidang strategi di dalam teori dan di dalam praktek, bahkan ketika bisnis harus menciptakan samudra biru yang hebat . adalah saatnya untuk meratakan skala dalam bidang strategi dengan keseimbangan yang lebih baik dari upaya melintasi dua samudra.

 

 

 

 

KULTUR KEPEDULIAN

 

Perubahan riil di dalam prilaku kepemimpinan diperlukan untuk mendefinisikan apa yang kita maksudkan dengan perhatian dan bagaimana kita akan mempertunjukkannya. Kesukaran membangun suatu organisasi yang bisa bertindak berdasarkan prilaku kepedulian baru yang dituntut dari mereka mendorong untuk menerapakan inovasi nilai ke kepemimpinan juga.

 

Untuk mendefinisikan strategi kepemimpinan ini, proses inovasi nilai melibatkan para manajer senior dan karyawan di seluruh perusahaan sehingga seluruh organisasi akan memahami makna kepemimpinan yang membangkitkan rasa kagum pada masing-masing tingkatan organisasi. Kepemimpinan tipping-point Kim dan Mauborgne kemudian digunakan sebagai suatu mekanisme implementasi untuk semua ini, sebab itu mengijinkan semua perusahaan untuk mencapai banyak perubahan cepat denagn biaya-biaya terbatas.

 

 

 

 

KREATIVITAS ITU DAPAT DIAJARKAN

 

Ketika kebanyakan orang-orang berfikir tentang kreatifitas , imajinasi, kewirausahaan, mereka cenderung merasakan terancam karena semua ini memerlukan pengambilan resiko. Banyak orang singapura secara tradisional juga berasal dari latar belakang rancang bangun dan lebih terstruktur. Bagi mereka untuk menggapai keluar menjadi kreativitas murni, resiko akan tampak terlalu tinggi. Apa yang kita coba untuk melakukan nya adalah menyediakan kerangka lebih nyaman didalam terminology dari kebiasaan mereka belajar dan berfikir.

 

Ketika kita bercerita tentang inovasi nilai, kebanyakan orang-orang melompati nilai lampau dan berpikir inovasi produk. Alas an yang paling umum kebanyakan orang-orang tidak membuat inovasi suatu sukses karena mereka berhadapan dengan hanya suatu potongan parsial dari gambar.

Tetapi inovasi nilai bermakna lebih jauh di banding peningkatan marginal , yang akan mendapatkan anda hanya sejauh ini. Itu adalah sekitar perubahan cara sempurna yang anda lakukan berbagai hal.

 

Analogi peperangan yang telah kita pergunakan untuk strategi bisnis sejauh ini adalah yang salah. Itu berdasarkan pada asumsi bahwa ada banyak wilayah yang ada. Maka itu adalah segalanya tentang membagi-bagikan wilayah itu,dengan pemenang dan pecundang.

 

Tetapi riset menunjukkan bahwa itu bukanlah permainan zero-sum . anda dapat menciptakan lahan baru dan suatu ruang pasar baru seluruhnya. Kepeloporan nilai bukanlah tentang pengejaran teknologi kepemimpinan melalui investasi riset dan pengembangan yang besar. Orang-orang cendrung memfocuskan pada uang ketika mereka tidak melakukan segala yang ada.

 

Sangat penting bagi karyawan untuk meyakini bahwa mereka dapat membuat suatu pernbedaan . proses adil memberi isyarat kepada karyawan selama saat-saat sulit bahwa ada suatu tingkat lapangan permainan dan bahwa para manager menilai harga emosional dan intelektual karyawan. Perusahaan lebih berkeinginan berubah tetapi menghadapi tekanan bursa saham dan perlu untuk menunjukkan keuntungan segera.

 

 

MEREBUT KEMBALI DINAMISME PERUSAHAAN ASIA

 

Diskusi pada World Economic Forum East asian Summit di Singapura, bulan oktober 2003 menyebabkan banyak factor ini di sorot. Untuk menyebut hanya beberapa kecenderungan : pasar Cina yang tumbuh dan besar adalah lokasi pabrikasi berbiaya rendah dan pasar sangat besar untuk barang dan jasa, namun isi media tidak dimanfaatkan dari kultur Asia, termasuk aneka dongeng,buku,musik dan film, bisa di angkat ke dalam pasar barat, dan penduduk Asia yang bekerja keras dan berpendidikan tinggi dan kultur pop remaja jepang dapat menumpahkan pengertian yang mendalam menjadi kecenderungan pasar masa datang.

 

Untuk menangkap kemunculan peluang yang luas dari Asia , suatu focus tentang persaingan di dalam pasar ada bukanlah jalur.demikian juga, selagi perusahaan di seluruh dunia memasuki ekonomi pengetahuan, di mana gagasan dan kreativitas mempunyai premi  yang paling tinggi , perusahaan Asia seharusnya tidak menjadi bingung tentang jenis kreatifitas penting untuk membuka pasar besok

 

Menciptakan Ruang Pasar Baru

 

Esensi(intisari) strategi bisnis dapat ditelusuri ke strategi militer. Pada dasarnya itu menjelaskan mengapa strategi bisnis-mencakup strategi kompetititif , itu adalah suatu permainan zero sum karena anda tidak bisa mengalihkan ukuran daratan yang tersedia.

Tetapi, di dalam dunia bisnis , ruang pasar baru yang dapat diciptakan tanpa batas . anda dapat menciptakan suatu permainan win-win (sama-sama untung).anda dapat menciptakan lahan baru.

 

Gerak strategi adalah tindakan pemain di dalam pemahaman,peluncuran dan menyadari gagasan bisnis mereka. Ini tidak harus menjadi suatu siklus hidup industri. Inovasi nilai adalah tentang strategi ; proses adil adalah tentang manajeman. Transformasi memerlukan bahwa perusahaan mendapatkan komitmen intelektual dan emosional dari karyawan mereka. Untuk melakukan hal itu perlu suatu tingkat kejujuran di dalam membuat dan melaksanakan keputusan.

 

 

JANGAN MENIRU PESAING

 

Menurut w.chan Kim dan Renee Mauborgne, perusahaan mengukur diri mereka sendiri terhadap pesaing mereka pada biaya strategi. Kompetisi harus muncul memainkan peran sentral di dalam strategi yang didefinisikan. Istilah  yang terbaik melambangkan ini adalah”keuntungan kompetitif”.Putaran ungkapan ini telah menjadi berurat akar di dalam kamus  perusahaan. Binis mendiskusikan gerakan strategis mereka dan menghimbau manajer mereka kedepan di bawah panji membangun  keuntungan di atas  ompetisi(persaingan).

Kompetisi menentukan kepantasan aktifitas perusahaan yang berperan untuk unjuk kerjanya. Gagasan inovatif mengisi pertumbuhan perusahaan yang sangat menguntungkan ini bukan hasil dari bencmarking.(acuan)kompetisi atau membangun keuntungan.

 

 

TIPPING POINT LEADERSHIP

 

 

Saat ini banyak para manajer terpaksa memimpin dangan tangan mereka untuk memotivasi. Untuk mempengaruhi unjuk kerja,HRD Perlu memahami bagaimana cara mengetuk rintangan ini lebih cepat dan pada biaya rendah.Riset itu menemukan  bahwa kunci ini adalah apa yang disebut”tipping point leadership”.teori tentang tipping point tergantung pada pengertian yang mendalam bahwa,kepercayaan dan energi dari massa orang-orang menciptakan suatu pergerakan epidemic (mewabah) kearah suatu gagasan , maka perubahan yang mendasar dapat terjadi.

 

Untuk mencapai kepemimpinan tipping point , organisasi harus mengidentifikasi factor apa yang menggunakan pengaruh positif  tak sebanding pada masing-masing  dari empat unsure. Kebanykan perusahaan yang ingin membangun organisasi mereka terhadap kebutuhan untuk perubahan radikal membuat kasus mereka dengan menunjuk angka-angka.

 

Kepemimpinan tipping point membangun pada pemahaman ini di dalam dua cara untuk meginspirasikan perubahan cepat yang secara internal memandu persetujuan dari milik masyarakat. Untuk mematahkan status quo (keadaan tetap pada suatu saat tertentu), karyawan harus diposisikan berhadap-hadapan dengan masalah. Memposisikan manager anda berhadap-hadapan dengan unjuk kerja lemah adalah mengejutkan, namun dapat dipraktekkan . itu melatih suatu pengaruh tidak sebanding pada rintangan koqnitif tipping people.

 

Ketika para manager hari ini diminta untuk berbuat sedikit lebih, bagaimana anda membayar untuk perubahan? Kebanyakan para manager pembaharuan melakukan salah satu dari dua. Yaitu hot spot dan cold spot. Hot spot adalah aktifitas dengan masukan sumberdaya rendah tetapi potensi perolehan unjuk kerja tinggi. Cold spot adalah aktifitas dengan masukan sumberdaya tinggi tetapi dampak unjuk kerja tinggi.

 

Ketika kebanyakan pemimpin bisnis ingin mengatur kembali insentif (perangsang) orang-orang mereka berbalik ke inisiatif merestukturisasi organisasi dari atas ke bawah secra besar-besaran. Untuk mencetuskan suatu gerakan epidemic (mewabah) dari energi posiif, kuncinya adalah dengan mengkonsentrasikan upaya pada tokoh penting anda. Dengan cara ini isyarat adil terhadap karyawan selam penggunaan waktu yang sangat sulit yang disana ada suatu tingkat lapangan permainan dan agar para manager itu menilai intelektual dan emosional karyawan yang bernilai.

 

Strategi HRD

 

Intervensi utama HRD (Human Resources Department) yang pertama adalah mendorong para manager mendapatkan orang yang menunjukkan permasalahan operasional dan pelanggan yang tidak puas secara berhadapan. Proses yang dilakukan oleh HRD adalah : pertama, melatih kepemimpinan tipping point tidak bersandarkan pada karisma. Itu bersandar pada penerapan tindakan yang diperlukan untuk merobohkan empat rintangan  yang menghalangi unjuk kerja tinggi.

 

Peran para professional HRD bukanlah untuk memimpin dengan sendirinya , tetapi untuk mendukung para manager didalam membuat perubahan terjadi. Kepemimpinan tipping point dapat diajarkan untuk suatu tingkat yang besar.bukannya memcari-cari individu dengan profil untuk memimpin semacam ini, kami akan menasehati para professional HRD untuk menghabiskan waktu lebih banyak mengurus orang-orang.

 

Kebanyakan para manager dan karyawan mempunyai suatu keinginan bawaan untuk menjadi pemimpin efektif tetapi banyak kekurangan suatu pemahaman tentang maknanya  didalam terminology praktis.

 

 

 

 

 

SENI MEMIMPIN BISNIS

 

Para eksekutif telah lama mencari pemahaman dalam dasar kepemimpinan efektif  dengan mempelajari para pemimpin militer besar dean tindakan mereka. W.chan Kim & rene Mauborgne menganalisa gaya kepemimpinan Napoleon di dalam kekalahan seperti halnya kemenangan__dan menarik garis lintang sejajar yang bermanfaat bnagi mereka pada barisan depan dari bisnis modern.

 

Jika kita memperhatikan pertempuran awal Napoleon, hubungannya dengan pasukannya didefinisikan dengan keterbukaan , interksi dan pertukaran yang erat , ia menggunakn “proses adil” di dalam perumusan dan pelaksanaan taktik dan strateginya. Napoleon akan menjelaskan segalanya kepada barisannya dan masuk berderetan, dari tujuan masing-masing berkampanye  dan kepentingannya k Prancis sampai mengapa taktik tertentu digunakan.

 

Apa yang membuat proses adil menentukan adalah bahwa proses adil menunjukkan kebutuhan dasar manusia untuk merasa di hargai . itu menunjukkan rasa hormat untuk kecerdasan dan emosional masyarakat yang berharga. Didalam riset yang dilakukan oleh W.chan kim & Renee Maubourgne yang lamanya satu decade tentang kepemimpinan , mereka menemukan bahwa suatu dimensi kritis tetapi sering kali dilupakan adalah proses dengan mana seorang  pemimpin saling berhubungan  dengan orang-orangnya untuk membuat keputusan. Riset sistematis mereka menunjukkan hubungan sebab akibat antara keadilan tentang cara dan kualitas dan pelaksanaan keputusab strategi didalam korporasi. Proses adil mungkin sebagian besar telah diabaikan didalam kepemimpinan, tetapi kita menemukan bahwa dimensi ini dapat menjadikan atau mematahkan pemimpin.

 

DINAMIKA BARU STRATEGI DIDALAM PENGETAHUAN SISTEM EKONOMI

 

Kesempatn baru yang luas , seperti halnya ancaman , sedang terbuka ketika ekonomi bergerak dari “produksi” tradisional ke model baru berdsarkan  pada kinerja pengetahuan. Ini mengalihka dari produksi ke pengetahuan system ekonomi yang memiliki dua konsekuensi, yang akan menciptakan potensi untuk meningkatkan keuntungan.

 

Keadaan dimana biaya yang ditetapkan dari pengembangan piranti manajeman risiko keuangan yang canggih untuk membatasi harga gas dapat menyebar keseluruh transaksi tanpa batas pada biaya marginal yang tidak berarti. Itu menciptakn potensi besar untuk free-riding . tantangan ini diperburuk ketika dugaan excludability (kemampuan peniadaan) di pertimbangkan. Excludability adalah fungsi sifat dari yang baik dan system hokum. Suatu kebaikan adalah excludable (dapat meniadakan) jika perusahaan dapat mencegah yang lain dari penggunaannya yang seharusnya , sebagi contoh untuk membatasi akses atau perlindungan hak paten.

 

Pertanyaan kemudian adalah  bagaimana cara terbaik untuk memaksimalkan sewa dari gagasan inovasi nilai yang mempunyai potensi untuk meningkatkan keuntungan dan free-riding. Kita kemudian berharap bahwa innovator nilai mestinya tidak mengikuti teori dan praktek perilaku maksimalisasi sewa yang digunakan oleh innovator konvensional, karena dua pertimbangan :

 

Pertama, karena suatu premi harga tinggi dan persediaan yang terbatas menyediakan suatu insentif sangat besar bagi yang lain untuk bertindak pada kesempatan free-riding dan mengobral harga dari innovator.

 

Kedua, karena penetapan harga tinggi dan membatasi volume didalam minat dari suatu citra ekslusivitas mencegah innovator dari eksploitasi ekonomi skala, pelajaran dan meningkatkan keuntungan denagn demikian mengalahkan keuntungan yang berasal dari  pembawaan dari barang-barang “knowledge heavy”

 

Sesungguhnya , innovator nilai sukses mengikuti suatu pendekatan pasar yang beda dari pelaku monopoli yang konvensional itu. Ini melibatkan :  penetapan harga strategis untuk ciptaan tuntutan : target penetapan biaya untuk ciptaan keuntungan.

 

Penetapan harga strategis dapat mendorong kearah volume tinggi dan reputasi merek yang cepat dan kuat pada nilai yang belum pernah terjadi. Target penetapan biaya dapat membantu mencapai margin keuntungan menarik dan suatu stuktur biaya  yang sulit untuk disesuaikan untukl para pengikut potensial.

 

 

PROSES ADIL DAN PIRANTI MANAJEMAN.

 

Proses adil berhasil menjadi piranti manjaeman  yang kuat untuk perebutan perusahaan guna membuat transisi dari produksi yang berdasar pada perekonomian berdasarkan pengetahuan,dimana kreasi nilai terus menigkat tergantung pada gagasan dan inovasi. Proses adil sangat mempengaruhi sikap dan prilaku yang kritis terhadap unjuk kerja (performansi) tinggi.proses adil membangun kepercayaan dan membuka gagasan. Denagn proses adil, para manager dapat mencapai bahkan  tujuan yang paling menyakitkan dan sulit sambil memperoleh kerjasama secara sukarela  dari para karyawan yang dipengaruhi. Tanpa proses adil, bahkan hasil kebaikan karyawan yang mungkin, dapat sukar dicapai.

 

Teori ekonomi melakukan suatu pekerjaan baik tentang penjelasan sisi rasional (masuk akal) dari prilaku manusia, tetapi teori eko tidak cukup menjelaskan mengapa orang-orang dapat bertindak secara negative dalam menghadapi hasil yang positif. Proses adil menawarkan para manager suatu teori prilaku yang menjelaskan –atau mungkin membantu memprediksikan- apa yang sebaliknya muncul untuk menjadi prilaku nonekonomik yang  membingungkan atau tidak logis.

 

Proses adil bereaksi terhadap kebutuhan dasar manusia . kita semua apapun juga peran kita didalam perusahaan , ingin dihargai sebagai manusia dan bukan sebagai “personil”atau “asset manusia”

 

Tiga Dasar :

 

Keterlibatan bermakna menyertakan individu didalam keputusan yang mempengaruhi mereka dengan meminta masukan mereka dan membiarkan  mereka untuk menyangkal manfaat dari salah satu gagasan dan asumsi lain.

 

Penjelasan bermakna bahwa semua orang yang dilibatkan dan dipengaruhi perlu memahami mengapa keputusan terakhir dibuat  sebagaimana adanya.

 

Kejelasan harapan memerlukan bahwa sekali ketika suatu keputusan dibuat para menager menyatakan dengan jelas peraturan yang baru tentang pekerjaan.

 

Proses adil tidak memperkenalkan untuk mencapai keselarasan dan memenangkan dukungan orang-orang melalui kompromi yang  mengakomodasi tiap-tiap pendapatn individu , kebutuhan, atau minat. Pencapaian proses adil tidak berarti bahwa para manager kehilangan hak istimewa (prerogatif) mereka untuk membuat keputusan dan menetapkan kebijakan  dan prosedur.

 

Proses adil mungkin bersuara seperti suatu isu lembut, tetapi pemahaman nilainya penting sekali bagi para manager yang berusaha untuk menyesuaikan perusahaan mereka terhadap tuntutan ekonomi yang berdsarkan pengetahuan.

Proses adil membangun kepercayaan dan komitmen, kepercayaan dan komitmen menghasilkan kerjasama  sukarela, kerjasama sukarela mendorong unjuk kerja (performan ), mendorong orang-orang untuk pergi diluar panggilan tugas dengan berbagai  pengetahuan mereka dan menerapkan  kreativitas mereka. Kekurangan kepercayaan didalam manajeman , karyawan mendorong kebijakan yang membutuhkan banyak tenaga terperinci, tidak fleksible, dan sering secara administrative mengerut.

 

Para manager yang memandang proses adil sebagai gangguan atau sebagai batas atas kebebasan mereka untuk mengatur harus memahami bahwa itu merupakan pelanggaran proses adil yang akan mendatangkan kerusakan yang paling serius pada unjuk kerja (performansi) perusahaan. Retribusi dapat sangat mahal.

 

Di dalam pengetahuan kerja, mengabaikan proses adil menciptakan biaya-biaya kesempatan tinggi di dalam wujud gagasan yang tidak pernah mendekati penyelesaian dan inisiatif yang tidak pernah digunakan .

Sebagi contoh :

ü      Suatu tim banyak fungsi diciptakan untuk mengembangkan suatu produk baru yang penting.

ü      Dua perusahaan menciptakan suatu usaha patungan yang menawarkan manfaat yang jelas bagi kedua belah pihak.

ü      Dua perusahaan menciptakan suatu kemitraan penyalur untuk mencapai nilai yang ditingkatkan dengan biaya lebih.

 

Minoritas para manager yang memfocuskan pada proses mungkin mengidentifikasi hanya salah satu dari tiga prinsip proses adil(kebanyakan yang dipahami secara luas adalah perjanjian) dan mereka akan berhenti disana.

 

Tetapi ada dua pertimbangan yang lebih pokok, yang pertama melibatkan kekuasaan. Beberapa manager terus mempercayai bahwa pengetahuan adalah kekuasaan dan bahwa mereka mempertahankan kekuasaan hanya dengan pemeliharaan apa yang mereka ketahui terhadap diri mereka sendiri.

 

Alasan yang kedua adalah juga ketidaksadaran secara luas karena itu terletak didalam asumsi ekonomi, bahwa kebanyakan dari kita telah dewasa  mengambil pada nilai nominal : kepercayaan bahwa orang-orang risau hanya dengan apa yang terbaik untuk diri mereka.

 

 

 

 

Sumber : Blue Ocean Strategy, W.Cham Kim & Renee Mauborgne