Archive for the HRD Category

SEJUMLAH TEORI TENTANG KEPEMIMPINAN

Posted in HRD on September 11, 2009 by shelmi

Teori Otokratis

Pemimpin disini cenderung mencurahkan perhatian sepenuhnya pada pekerjaan ia melaksanakan pengawasan seketat mung kin dengan maksud agar pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan rencana.
Teori Psikologis

Pendekatan ini terhadap kepemimpinan menyatakan bahwa fungsi seorang pemimpin adalah mengembangkan sistem motivasi terbaik. Pemimpin meransang bawahannya untuk bekerja ke arah pencapaian sasaran – sasaran organisatoris maupun untuk memenuhi tujuan – tujuan pribadi mereka.

Teori Sosiologis

Identifikasi tujuan kerap kali memberikan petunjuk yang diperlukan oleh para pengikut. Mereka mengetahui hasil – hasil apa , kepercayaan apa , dan kelakuan apa yang diharapkan dari mereka.

Teori Suportif

Disini pihak pemimpin beranggapan bahwa pengikutnya ingin berusaha sebaik – baiknya dan bahwa ia ddapat memimpin dengan sebaik-baiknya melalui tindakan membantu usaha – usaha mereka. Untuk maksud itu pihak pemimpin menciptakan lingkungan kerja yang membantu mempertebal keinginan pada setiap pengikut untuk melaksanakan pekerjaan sebaik mungkin bekerja sama dengan pihak lain serta mengembangkan skilnya serta keinginannya sendiri.

Teori Laissez Faire

Berdasarkan teori ini seorang pemimpin memberikan kebebasan seluas – luasnya kepada para pengikutnya dalam hal menentukan aktivitas mereka. Ia tjidak berpartisipasi , atau apabila hal itu dilakukannya maka partisipasi tersebut hampir tidak berarti.

Teori Perilaku Pribadi

Kepemimpinan dapat pula dipelajari berdasarkan kualitas – kualitas pribadi atau pun pola – pola kelakuan para pemimpin. Pendekatan ini melakukan apa yang dilakukan oleh pemimpin dalam hal pemimpin. Salah satu sumbangsih penting teori ini menyatakan bahwa seorang pemimpin tidak berkelakuan sama ataupun melakukan tindakan – tindakan identik dalam setiap situasi yang dihadapi olehnya

Teori Sosial / Sifat

Diantara sifat – sifat yang dianggap yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin dapat disebut :

1. Intelegensi :
Orang umumnya berangagpan bahwa tingkat intelegensi seorang individu memberikan petunjuk tentang kemungkinan – kemungkinan baginya untuk berhasil sebagai seorang pemimpin ( hingga suatu tingkat intelegensi tertentu )
2. Inisiatif
Hal ini terdiri dari dua bagian :
1. Kemampuan untuk bertindak sendiri dan mengatur tindakan – tindakan
2. Kemampuan untuk melihat arah tindakan yang tidak terlihat oleh pihak lain. Sifat ini sangat diinginkan oleh setiap calon manager.
3. Energi atau ransangan
Banyak orang berpendapat bahwa salah satu diantara c iri pemimpin yang menonjol adalah bahwa ia adalah lebih energik dalam usaha m,encapai tujuan dibandingkan dengan seorang bukan pemimpin. Energi mental dan fisik diperlukan.
4. Kedewasaan emosional
Didalam sifat ini tercakup dapat diandalkan ( Dependa Ability ) persistensi dan objektivitas. Seorang pemimpin dapat diandalkan janii-janjinya mengenai apa yang akan dilaksanakannya. Ia bersedia bekerja lama dan menyebarluaskan sikap enthusiasme diantara para pengikutnya. Ia mengetahui apa yang ingin dicapainya hari ini, tahun depan atau lima tahun yang akan datang
5. Persuasif
Tidak terdapat adanya kepemimpinan tanpa persetujuan pihak yang akan di pimpin. Untuk emmperoleh persetujuan tersebut seorang pemimpin biasanya harus menggunakan persuasi.
6. Skill Komunikatif
Seorang pemimpin pandai berbicara dan menulis dengan jelas serta tegas. Ia memiliki kemampuan untuk mengemukakan secara singkat pendapat – pendapat orang lain dan emngambil inti sari dari pernyataan pihak lain. Seorang pemimpin menggunakan komunikasi dengan tepat untuk tujuan – tujuan persuasif , informatif serta stimulatif.
7. Kepercayaan Pada Diri Sendiri
Hal tersenut dapat dinyatakan sebagai kepercayaan dalam skill kepemimpinanya seorang pemimpin adalah seorang pemimpin yang cukup matang dan ia tidak banyak memiliki sifat – sifat anti sosial. Ia berkeyakinan bahwa ia dapat menghadapi secara berhasil, kebanyakan situasi yang d ihadapinya.
8. Perseptif
Sifat ini berhubungan dengan kemampuan untuk mendalami ciri – ciri dan kelakuan orang – orang lain dan terutama pihak abwahannya. Hal tersebut juga mencakup kemmapuan untuk memproyeksi diri sendiri secara mental dam emosional ke dalam posisi orang lain.
9. Kreativitas
Kapasitas untuk bersifat orisinal, untuk memikirkan cara – cara baru merintis jalan baru sama sekali guna memecahka sebuah problem merupakan sifat yang sangat didambakan para seorang pemimpin.
10. Partisipasi Sosial
Seorang pemimpin mengerti manusia d an ia mengetahui pula kekuatan serta kelemahan mereka . Ia menyesuaikan diri dengan berbagai kelompok dan ia memiliki ekmampuan untuk berhadapan dengan orang – orang dari kalangan manapun juga dan ia pula berkemampuan untuk melakukan konversasi tentang amcam – macam subjek.
Orang – orang bekerja sama secara sukarela dengannya. Ia dapat didekati , ia seorang yang ramah dan suka menolong orang lain. Teori tentang sifat emmiliki banyak kekurangan dalam hal mencapai pengertian mengenai kepemimpinan

Teori Situasi

Pada teori ini dianggap bahwa kepemimpinan terdiri dari tiga macam elemen yaitu yakni : pemimpin pengikut – situasi. Situasi dianggap sebagai elemen yang terpenting karena ia memiliki paling banyak varuiabel.
Fielder berpendapat bahwa kita dapat menggunakan tiga dimensi untuk mengukur efektiivitas pemimpin yang mencakup :
1. Tingkat kepercayaan para pengikut terhadap pemimpin.
2. tingkat hingga dimana pekerjaan para pengikut hanya bersifat rutin atau terstrukturisasi kurang baik.
3. Tingkat kekuasaan yang interen dengan posisi kepemimpinan.

corporate value

Posted in HRD on July 22, 2009 by shelmi

Nilai-nilai korporat (corporate value) berkaitan erat dengan pemberdayaan karyawan dalam suatu perusahaan. Semakin kuat nilai korporat, maka semakin besar dorongan para karyawan untuk maju bersama dengan perusahaan.
Berdasarkan hal tersebut, pengenalan, penciptaan, dan pengembangan nilai-nilai korporet dalam suatu perusahaan mutlak diperlukan dalam rangka membangun perusahaan yang efektif dan efisien sesuai dengan visi dan misi yang hendak dicapai.
Apabila kita membahas corporate value, maka secara tidak langsung akan berhubungan dengan budaya organisasi (organizational culture).
Menurut Robert G.owens dalam bukunya organizational behavior in education mengemukakan definisi budaya menurut Terrence Deal dan Allan Kennedy sebagai berikut “culture is a system of shared values and benefit that interact with an organization’s people, organizational structures, and control system to produce behavioral norms”. Dengan kata lain budaya adalah suatu system pembagian nilai dan kepercayaan yang berinteraksi dengan orang dalam sutu organisasi, struktur organisasi, dan system control yang menghasilkan norma perilaku.
Nilai-nilai korporat sangat berkaitan dengan tujuan perusahaan, oleh karena itu para karyawan perlu memahami tujuan perusahaan tersebut. Sehingga akan terbentuk iklim perusahaan yang kondusif. Dampak dari nilai korporat yang membudaya di lingkungan organisasi akan memotivasi karyawan yang biasanya mereka akan berusaha secara maksimal untuk melaksanakan pekerjaan mereka dengan dedikasi dan semangat yang tinggi.
Corporate value adalah nilai-nilai dalam perusahaan yang dapat memotivasi karyawan guna mencapai tujuan perusahan. Corporate value dirumuskan oleh manajement tingkat atas dan dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Nilai-nilai yang saling berinteraksi dalam perusahaan akan mengakibatkan terbentuknya budaya organisasi. Menurut Miller; Robert Kreitner dan A. Kinnicki beberapa nilai yang terkandung dalam budaya organisasi adalah :
• Konsep kepercayaan (keyakinan)
• Mengenai perilaku yang dikehendaki
• Keadaan yang amat penting
• Pedoman yang menyeleksi atau mengevaluasi kejadian dan perilaku
• Urutan dari yang relative penting
Beberapa perusahaan yang berhasil tidak terlepas dari corporate value yang ditanamkan

1. 1. Microsoft Company
Dibawah pimpinan Bill Gates, Microsoft berjaya dengan personal komputernya (PC) dapat menguasai dunia, yang mengkombinasikan tekhnologi yang sudah popular dengan aplikasi praktis dari pemikiran bisnis yang sangat brilian. Microsoft dapat menulis dan menjual program aplikasi yang sama sekali baru untuk digunakan dengan jendela alias Windows.
Produk seperti Word, sebuah program Word Proscessor, dan Spread Sheet Excel menjadi sama dominannya dengan MS-Dos dan Windows, menyerap sekitar 90% pasar system operasi (OS) unuk PC. Keberhasilan Microsoft merajai dunia informatika computer tidak luput dari corporate value yang tangguh serta berdedikasi tinggi.
Corporate value dari Microsoft ‘co yg di kenal dengan 5E adalah sebagai berikut :
• Enrichment (Pengayaan)
• Egalitarianism (Egalitarianisme)
• Emphasis on Performance (Penekanan pada kinerja)
• Email (Surat elektronik)
• Empowerment (Pelimpahan wewenang)

Microsoft membentuk corporate value-nya dengan cara memandang kedepan dan jiwa wirausaha. Mike Muray, direktur SDM dan ADM Microsoft, mengatakan Microsoft dibangun menyerupai kampus tempat karyawan memakai sesuka mereka, saling menyapa dengan nama panggilan, dan merasa bebas untuk mengutarakan pikiran mereka. Dampak dari corporate value ini terhadap karyawan Microsoft adalah tertanamnya sikap bekerja sangat giat untuk menghasilkan produk baru dan setiap karyawan di evaluasi setiap 6 bulan untuk menentukan kenaikan gaji dan bonus.Tidak ada perusahaan lain yang memiliki staf jutawan dan milyader sebanyak Microsoft.

2. IBM Company
Di bawah pimpinan Tom Watson Sr, para karyawan memiliki reputasi kesetiaan dan sangat termotivasi , karena adanya sejumlah consensus yang mengagumkan dalam menjalankan bisnis dan merupakan filosofi perusahaan berupa :
• Penghargaan atas martabat dan hak setiap pribadi dalam perusahaan
• Memberikan pelayanan terbaik pada pelanggan di perusahaan maupun dunia
• Melaksanakan semua tugas dengan cara yang lebih unggul

IBM membentuk corporate value dengan cara rencana-rencana dikonsolidasikan keatas dan kemudian diturunkan kembali sebagai satu strategi global. Pada tahun 1962 Tom Watson Sr , digantikan oleh anaknya Tom Watson Jr. Dalam pidatonya di Colombia University, Watson Jr , menyatakan dampak dari corporate value terhadap karyawan bahwa filosofi dasar , semangat dan keinginan dari sebuah organisasi lebih banyak berpengaruh terhadap pencapaian prestasi relative , dibandingkan dengan sumber daya teknologi atau ekonomi , struktur organisasi , inovasi dan ketepatan waktu.

3. Wal-Mart
Wal-Mart merupakan sebuah perusahaan serba ada atau departemen store yang terkenal di Amerika Serikat. Dengan budayanya yang kuat antara lain menekankan kesederhanaan , kerja keras , dan dedikasi pendiri terhadap kepuasan pelanggan , kewiraswastaan , dan prilaku yang baik terhadap karyawan. Wal-Mart juga menekankan warisan pendirinya yang dikenal dengan corporate value yaitu tidak boros , produktif .
Proses tebentuk corporate value dari Wal-Mart cukup sederhana adalah dengan memanfaatkan teknologi yang dewasa ini cukup berkembang. Adapun dampaknya terhadap karyawan adalah tertanamnya nilai kewirausahaan pada setiap diri karyawan sehingga tercapai tujuan perusahaan dalam hal kepuasan pelanggan.

4. PT.Astra Honda Motor (AHM)
PT. Astra Honda Motor merupakan sinergi keunggulan teknologi dan jaringan pemasaran di Indonesia , sebuah pengembangan kerjasama antara Honda Motor Company Ltd, Jepang dan PT.Astra Internasional Tbk. Dengan keunggulan teknologi Honda motor yaitu mengembangkan teknologi yang mampu menjawab kebutuhan pelanggan yaitu mesin ”bandel” dan irit bahan bakar sehingga menjadikan sebagai pelopor kendaraan roda dua yang ekonomis. Astra Internasional memiliki kemampuan yang komprehensif tentang kebutuhan para pemakai sepeda motor di Indonesia , berkat jaringan pemasaran dan pengalaman yang luas.
Nilai corporate value dari PT. Astra ini tertuang dalam visi dari perusahaan ini adalah memberi manfaat bagi masyarakat luas , menyediakan transportasi berkualitas tinggi dengan harga terjangkau. Proses terbentuk corporate value adalah dengan menjawab kebutuhan masyarakat akan kendaraan roda dua yang ekonomis , efisien dan terjangkau segala lapisan. Dampak terhadap karyawan adalah peningkatan kinerja karyawan secara keseluruhan sehingga mampu menjawab kebutuhan masyarakat.

5. Bank Mandiri
Bank Mandiri merupakan salah satu bank pemerintah yang cukup berkembang dewasa ini. Bank Mandiri yang merupakan konsolidasi dari beberapa bank swasta akibat terkena dampak likuidasi. Layanan perbankan yang ditawarkan oleh Bank Mandiri antara lain Anjungan Tunai Mandiri (ATM) , SMS Banking Mandiri , Internet Banking Mandiri , Call Mandiri. Adapun slogan yang digunakan untuk berbagai produk diatas adalah Layanan 24 jam Bank Mandiri. Lebih cepat , mudah dan nyaman.
Nilai corporate value dari Bank Mandiri ini teruang dalam visinya yaitu Bank Terpercaya Pilihan Anda. Hal itu diperkuat dalam misi dari Bank Mandiri yaitu:
• Mengutamakan kepentingan pasar
• Mengembangkan SDM professional
• Memberikan keuntungan yang maksimal sebagai stakeholder
• Melaksanakan manajemen terbuka
• Peduli terhadap masyarakat dan lingkungan
Proses terbentuk dari corporate value adalah dengan menjawab semua kebutuhan masyarakat akan layanan perbankan yang dapat dipercaya semua lapisan sesuai dengan visi yang disandang Bank Mandiri. Dampak dari adanya corporate value terhadap karyawan adalah peningkatan kinerja seluruh karyawan untuk dapat memberikan yang terbaik pada nasabahnya serta bertolok ukur pada Corporate Social Responsibility.

6. TELKOMSEL
Telkomsel adalah salah satu penyedia atau provider layanan GSM untuk telepon seluler di Indonesia. Sebagai salah satu provider perintis yang dewasa ini menjadi salah satu yang terpercaya di Indonesia , Telkomsel juga ingin menjadi bagian dari proses bisnis pelanggan corporasi dengan memberi solusi , masukan , ide pengembang bisnis pelanggan seta memberikan komitmen atas kualitas produk dan servis dari telkomsel. Dampak dari adanya corporate value diatas terhadap karyawan adalah peningkatan kinerja karyawan telkomsel supaya tetap dapat menjadi yang terbaik di Indonesia serta tetap menjadi kepercayaan masyarakat.

7. Jamsostek
Jamsostek dilandasi kemandirian dan harga diri untuk mengatasi resiko social ekonomi. Kemandirian tidak bergantung orang lain dalam membiayai perawatan pada waktu sakit kehidupan di hari tua maupun keluarganya bila meninggal dunia. Harga diri berarti jaminan tersebut diperoleh sebagai hak dan bukan dari belas kasihan orang lain. Corporate value dari Jamsostek adalah Pelindung Pekerja, Mitra Pengusaha . Proses terbentuk corporate value ini melalui proses gotong royong dimana yang muda membantu yang tua , yang sehat membantu yang sakit dan yang berpenghasilan tinggi membantu yang berpenghasilan rendah. Secara dampaknya terhadap karyawan adalah peningkatan kinerja karyawan sehingga dapat memberi yang terbaik untuk masyarakat.

8. Tata Group

Tata Group adalah perusahaan yang bergerak di bidang otomotif . Tata Group merupakan salah satu perusahaan terbesar , bonafit di India. Perusahaan ini mempunyai motto yaitu “leadership with trust”.
Nilai-nilai atau corporate value yang dianut oleh perusahaan ini terdiri dari:
• Integritas
• Mudah mengerti
• Keberhasilan
• Kesatuan
• Bertanggung jawab

Proses terbentuk dari corporate value adalah
• Transition equation, change management was tht key to the smoothness with which CMC and VSNL
• Make way for the driver sahibas
• Holding hands across the world
• Enabling the disabled
• Friends in deed
• Tender is the adieu
Dampak terhadap karyawan adalah sangat mendukung synergy yng baik dalam lingkungan perusahaan dan mendukung globalisasi yang kompetitif dalam mencapai pertumbuhan dan keberhasilan perusahaan.

9. PT. PELNI
PT. PELNI adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pelayaran Indonesia. Perusahaan ini memiliki nilai perusahaan/ pedoman yang disebut dengan “TIGA PRIMA” nilai tersebut menjadi nilai budaya bagi perusahaan tersebut. Nilai-nilai tersebut adalah :
1. Prima dalam Layanan
Insan PELNI wajib memberikan layanan prima kepada setiap pengguna jasa, karena PELNI bergerak di bidang jasa. Oleh karena itu yang perlu ditingkatkan kualitasnya oleh pihak PELNI adalah bentuk pelayanan mereka kepada masyarakat yang menggunakan jasa mereka, sehingga PELNI bersaing dengan mengedepankan kualitas pelayanannya.
2. Prima dalam Sikap
Insan PELNI menjunjung tinggi keunggulan (excellence) dalam segala hal yang diperbuat atau dikerjakan. Oleh karena itu sikap yang mencerminkan kepribadian perusahaan akan dibina dan ditanamkan oleh perusahaan tersebut, sehingga masyarakat akan dapat menilai kinerja dan nilai perusahaan melaui sikap tenaga kerja dalam menghadapi masyarakat luas, baik dalam tindakan, perkataan, serta kesopanan.
3. Prima dalam Kreativitas
Insan PELNI menghargai kreativitas dan inovasi dalam bekerja dan mengembangkan usaha. Sehingga perusahaan ini dituntut untuk mampu berpikir kritis dan kreatif, sehingga dapat menimbulkan suatu inovasi yang memakai ide-ide kretif tersebut ataupun dapat memodifikasi bentuk pelayanan yang ada dengan memaki ide-ide yang kreatif, yang membawa dampak pada kemajuan dalam tingkat kinerja perusahaan.
Ketiga pedoman PT.PELNI tersebut menjadi pegangan dasar bagi perusahaan itu untuk meningkatkan kinerja mereka,namun hal tersebut tidak terlepas dari bantuan sumber tenaga kerja. Oleh karena itu ketiga pedoman nilai itu juga dapat memotivasi kinerja tenaga kerja perusahaan tersebut dengan cara :
1. dengan adanya pedoman itu, maka para tenaga kerja itu berupaya untuk memberikan pelayanan terbaik yang bisa diberikannya, sehingga dapat membawa nama baik perusahaan
2. kepribadian tenaga kerja sangat berperan penting bagi kelangsungan perusahaan, sebab segala sesautu yang diperbuat oleh tenaga kerja akan mendapat sorotan/ perhatian dari berbagai pihak. Sehingga sikap yang baik dalam perusahaan akan diperhatikan pula oleh atasan ataupun rekan sekerja yang berdampak pada dirinya yng akan menjadi pedoman bagi orang lain untuk bersikap
3. perusahaan akan sangat menghargai kreativitas ataupun inovasi yang dimiliki oleh tenaga kerja, biasanya perusahaan yang besar akan memberikan insentif/ bonus bagi tenaga kerja yang dapat memberikan ide-ide kreatif bagi kemajuan perusahaannya
10. GE
General Electric, menurut survey majalah Fortune merupakan sebuah kelompok usaha yang paling dikagumi, menguntungkan dan kompetitif di muka bumi. Kebesaran GE tidak bias dilepaskan dari sosok yang hampir menjadi sebuah legenda, John F. Welch. (Jack Welch).
Di awal tahun 2000, Jack yang merupakan chairman dan CEO GE memperkenalkan kumpulan nilai-nilai GE yang baru yaitu “Values 2000” yang intinya adalah “komitmen pada pelanggan” (total commitment / focus) :
• Senantiasa teguh memegang integritas
• Dengan penuh gairah memacu sukses pelanggan
• Menghayati dan menjalankan pedoman ‘6 sigma quality’…jadikan pelanggan sebagai orang pertama yang menikmati hasilnya…dan juga untuk memacu pertumbuhan.
• Mengejar keuntungan dan tidak mentolerir birokrasi
• Bekerja tanpa batas (boundarylless)…selalu mencari dan menerapkan gagasan terbaik darimanapun sumbernya.
• Menghargai modal intelektual dari seluruh dunia dan orang-orang yang ada dibelakangnya…menbangun tim yang majemuk untuk memaksimalkan kerja.
• Melihat perubahan sebagai peluang untuk tumbuh…misalnya e business
• Menetapkan visi yang jelas, sederhana dan berfokus pada pelanggan dan terus-menerus memperbaharui pelaksanaannya
• Menciptakan lingkungan yang mendorong rentangan jangkauan atau sasaran atau stretch.
• Menunjukkan senantiasa dengan semangat demi pelanggan…integritas

Diposting oleh : Syafrizal Helmi

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Posted in HRD on July 9, 2009 by shelmi

Pentingnya SDM
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan. Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut:

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the future.”

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar. Lawas mata kuliah MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut:
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”.

Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielAaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.

Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:
• Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
• Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional
• Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
• Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita
• Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru.

Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.

Perampingan personalia (downsizing),), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan:
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.”

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau

Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005 [7]. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.

Bank teller, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.

Salah satu sumber daya yang penting dalam manajemen adalah sumber daya manusia atau human resources. Pentingnya sumber daya manusia ini, perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen. Bagaimanapun majunya teknologi saat ini, namun faktor manusia tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu organisasi. Menurut Buchari Zainun (2001, hal. 17), manajemen sumber daya manusia merupakan bagian yang penting, bahkan dapat dikatakan bahwa manajemen itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya manusia atau manajemen sumber daya manusia adalah identik dengan manajemen itu sendiri.

PENGERTIAN

Beberapa pengertian tentang manajemen sumber daya manusia, antara lain :
• Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. (Flipo, 1989)
• Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. (French dalam Soekidjo, 1991)
Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan proses pendayagunaan manusia atau pegawai yang mencakup; penerimaan, penggunaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang ada.

KONSEPS TENTANG SDM
Perubahan konsepsi tentang sumber daya manusia atau pandangan terhadap pekerja dalam kerangka hubungan kerja pada organisasi.

Pekerja dianggap sebagai Barang Dagangan. Sekitar pertengahan abad ke 19 berkembang anggapan bahwa manusia kerja atau pekerja dianggap sebagai barang dagangan. Pekerja diperlakukan sebagai salah satu faktor produksi yang dapat diperjualbelikan untuk dijadikan alat produksi. Anggapan ini mempunyai beberapa kelemahan, antara lain pekerja tidak mungkin menjual daya atau tenaganya. Bahkan dalam pemanfaatan SDM ini, pekerja harus tunduk kepada beberapa hal yang ada diluar dirinya, seperti disiplin dan kekuasaan majikannya, pegawai lain, penggunaan dan pengembangan pegawai, yang diarahkan untuk tercapainya tujuan organisasi.

Pekerja dianggap sebagai SDM.
Adanya anggapan bahwa sering terjadinya pemborosan dalam pemanfaatan sumber daya manusia atau pekerja. Keadaan ini berpengaruh terhadap pencapaian tujuan dari organisasi, dan juga penghasilan pekerja itu sendiri. Selain pemborosan, juga faktor-faktor yang berkaitan dengan kelalaian pekerja, misalnya terjadi kecelakaan serta biaya pengembangan kemampuan atau kompensasi SDM. Semuanya merupakan biaya yang harus diperhitungan dalam menghitung biaya produksi. Biaya tersebut sering disebut sebagai biaya sosial yang harus ditanggung bersama-sama oleh pihak-pihak yang bersangkutan, seperti masyarakat, pemilik usaha dan pekerja sendiri. Biaya sosial ini kadang-kadang dapat melebihi biaya produksi.

Pekerja dianggap sebagai Mesin.
Pada akhir abad 19 dan permulaan abad ke-20, dengan munculnya konsep manajemen ilmiah (Scientific Management), antara lain proses manajemen lebih mengutamakan produktivitas pekerja. Manajemen mengutamakan pada pengukuran kerja dan kualitas kerja, analisa pekerjaan sampai kepada hal-hal yang sangat detail dalam pekerjaan. Pada situasi ini, pimpinan menempatkan pekerja tak ubahnya sebagai mesin, karena pekerjaan yang bersifat rutin, dan pekerjaan rutin pada prinsipnya dapat dikerjakan oleh mesin. Konsepsi SDM yang demikian tidak ubahnya menganggap bahwa pekerja itu sama dengan barang dagangan. Karena SDM dianggap seperti mesin, maka penggunaan pekerja tersebut diusahakan sama seperti mesin dengan mengutamakan produktivitasnya tanpa memandang segi-segi kemanusiaan seperti; pikiran, perasaan, dan tata nilai manusia lainnya.

Pekerja dianggap sebagai Manusia.
Sebagai reaksi terhadap pandangan yang menganggap dan memperlakukan manusia kerja sebagai mesin atau alat yang tidak manusiawi, maka muncul pandangan yang cenderung kadang-kadang terlalu manusiawi. Teori Y dari McGregor mempunyai relevansi tinggi dengan pandangan yang berwatak manusiawi. Dalam hal tertentu pandangan ini memang dapat berhasil yaitu bilamana kualifikasi pekerjanya sudah cukup tinggi, namun akan gagal bilamana manusianya dipandang dan diperlakukan secara manusiawi itu tanpa kendali sama sekali. Selanjutnya muncul gerakan hubungan manusia (human relations movement) yang dipelopori oleh Elton Mayo, Dickton dan sebagainya. Kelompok ini memandang bahwa dalam manajemen tidak semata-mata berdasar atas rasa kemanusiaan saja, tetapi secara ilmiah dapat dilakukan observasi terhadap pekerja. Selain itu pekerja mempunyai sistem saraf dan alat perasa lainnya sebagaimana manusia lainnya, dan juga ingin menempati kedudukan sosial yang layak dalam masyarakat. Pada tahapan ini, pandangan terhadap pekerja pada dasarnya ingin memanusiakan manusia pekerja, dan disarankan suapaya pekerja diperlakukan yang wajar dan manusiawi, dengan lebih memperhatikan perasaan-perasaan manusianya.

Pekerja dianggap sebagai Partner
Sebagai kelanjutan konsepsi tentang pekerja yang harus dimanusiakan, kemudian berkembang konsep partnership. Konsepsi ini pada prinsipnya ingin menjembatani perbedaan atau pertentangan antara pemilik usaha dengan pekerjanya. Disini ditekankan bahwa pemilik usaha tidak mungkin menjalankan sendiri usahanya tanpa bantuan orang lain atau pekerja, demikian pula sebaliknya pekerja tidak bisa melakukan kegiatan atau pekerjaan bilamana tidak ada pemilik usaha. Untuk itu perlu adanya kerjasama yang merupakan suatu sistem yang bermanfaat untuk terjadinya partnership. Konsep partnership ini dikembangkan oleh Ouchi dengan Teori Z yang saat ini banyak diterapkan pada manajemen Jepang. Secara mendasar konsep ini ingin menerapkan, bahwa pekerja supaya tidak tunduk sepenuhnya kepada kekuasaan manajemen yang absolut, akan tetapi memandang pekerja sebagai bagian yang tidak terpisahkan (integral) dari manajemen itu sendiri. Pekerja mempunyai hak yang sama untuk berperan aktif dalam mencapai tujuan organisasi, seperti halnya kelompok ahli dan kelompok manajemen lain terlibat dalam pengambilan keputusan dan menentukan kebijaksanaan penting organisasi. Karena itu konsep partnership ini sering juga dinamakan ko-determinasi (co-determinas).

PROSES MANAJEMEN SDM
Proses manajemen sumber daya manusia yang akan dibahas, sebagaimana disampaikan oleh Pigors dan Myers (1961) yaitu menekankan pada; recruitment (pengadaan), maintenance (pemeliharaan) dan development (pengembangan).

Pengadaan Sumber Daya Manusia
Recruitment disini diartikan pengadaan, yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowong, mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan pengangkatan dan penempatan. Pengadaan yang dimaksud disini lebih luas maknanya, karena pengadaan dapat merupakan salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam organisasi maupun dari luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas. Jadi bisa berupa recruitment from outside dan recruitment from within. Recruitment from within merupakan bagian dari upaya pemanfatan SDM yang sudah ada, antara lain melalui pemindahan dengan promosi atau tanpa promosi. Untuk pengadaan pekerja dari luar tahapan seleksi memegang peran penting. Seleksi yang dianjurkan bersifat terbuka (open competition) yang didasarkan kepada standar dan mutu yang sifatnya dapat diukur (measurable). Pada seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan tanpa promosi, harus memperhatikan unsur-unsur antara lain; kemampuan, kompetensi, kecakapan, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian.

Tahapan pemanfaatan SDM ini sangat memegang peranan penting, dan merupakan tugas utama dari seorang pimpinan. Suatu hal yang penting disini adalah memanfaatkan SDM atau pekerja secara efisien, atau pemanfaatan SDM secara optimal, artinya pekerja dimanfaatkan sebesar-besarnya namun dengan tetap memperhatikan dan mempertimbangkan batas-batas kemungkinan pemanfaatan yang wajar. Orang tidak merasa diperas karena secara wajar pula orang tersebut menikmati kemanfaatannya.

Prinsip pemanfaatan SDM yang terbaik adalah prinsip satisfaction yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang menjadi pendorong untuk berprestasi lebih tinggi, sehingga makin bermanfaat bagi organisasi dan pihak-pihak lain. Pemanfaatan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari yang paling mudah dan sederhana sampai cara yang paling canggih. Pemanfaatan SDM perlu dimulai dari tahap pengadaan, dengan prinsip the right man on the right job.

Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

Pemeliharaan atau maintenance merupakan tanggung jawab setiap pimpinan. Pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward system) akan berpengaruh terhadap jalannya organisasi. Tujuan utama dari pemeliharaan adalah untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal. Sumber daya manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal. Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya. Manusia memiliki persamaan disamping perbedaan, manusia mempunyai kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta. Manusia mempunyai kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam manajemen SDM. Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system), baik yang berupa finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun yang bersifat material seperti; fasilitas kendaraan, perubahan, pengobatan, dll dan juga berupa immaterial seperti ; kesempatan untuk pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain. Pemeliharaan dengan sistem ganjaran ini diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat prestasi dan produktitas kerja.

Pengembangan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia yang ada didalam suatu organisasi perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan organisasi. Apabila organisasi ingin berkembang seyogyanya diikuti oleh pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangaan SDM, terutama untuk pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu.
Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu : (1) analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan : “Bagaimana organisasi melakukan pelatihan bagi pekerjanya”, (2) analisis pekerjaan, dengan pertanyaan : ” Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar pekerja mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya” dan (3) analisis pribadi, menekankan “Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa”. Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.
sumber ; Rudy C Tarumingkeng, PhD, Manajemen Sumber Daya Manusia
diposting oleh : Syafrizal Helmi

MANAJEMEN PERSONALIA

Posted in HRD on July 6, 2009 by shelmi

DEFINISI
Istilah personalia, personel atau kepegawaiaan mengandung arti keseluruhan orang-orang yang berkerja pada suatu organisasi. Dengan demikian manajemen personalia adalah manajemen yang menitikberatkan perhatiannya kepada soal-soal pegawai atau personalia di dalam suatu organisasi.
Unutk lebih lengkapnya manajemen personalia itu dapat dirumuskan sebagai berikut: “Manajemen Personalia adalah seni dan ilmu memeperoleh, memajukan dan memanfaatkan tebnaga kerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat direalisir secar berdaya guna dan berhasil dan adanya kegairahan kerja dari para tenaga kerja.
Definisi lain dari Manajemen Personalia:

Society for personnel administration di Amerika Serikat mendefinisikan:
“Personnel Administration is art of aquiring, developing and maintaining a competent work force in such a manner as to accomplish with maximum efficiency and economy the functions and objectives of the oprganization”

Michael J. Jucius
The field of management which has to do with planning, organizing and controlling various operative function of procuring, developing, maintaining, and utilizing a labour force, in such that the:
a. Objectives for which the company is established are attained economically and effectively
b. Objectives of all levels of personnel are served to the highest possible degree.
c. Objective of the community are duly considered and served.

Edwin B. Flippo
“personnel management is planning, organizing, directing and controlling of procurement, development, compensation, integration, and maintenance of human resource and that organizational and social objectives may be accomplished”

Jhon B. Miner dan Mary Green Miner
“personnel management may be defined as involving the development, application and evaluation of policies, procedures, method, and programs relating to the individual in the organization.

PEMBAGIAN KERJA FUNGSI PERSONALIA DAN LINGKUP MANAJEMEN PERSONALIA
Dalam perusahaan kecil fungsi personalia dilaksanakan langsung oleh pucuk pimpinan, jadi segala sesuatu yang berhubungan dengan tenaga kerja, seperti penempatan, pelatihan, pendidikan, mutasi dan promosi, kompensasi dan pemberhentian langsung menjadi tanggung jawab pucuk pimpinan.
Pada perusahaan besar sebagian dari aktivitas fungsi personalia didelegasi kepada masing-masing manajer termasuk kepada kepala departemen (bagian atau seksi) personalia. Pembagian kerja akan fungsi personalia, tidak berarti bahwa segala masalah telah dapat diatasi. Bertambah besarnya perusahaan dan semakin kompleksnya aktivitas perusahaan bukan saja menambah kesibukan fungsi pokok. Tetapi pula fungsi personalia. Dibentuknya unit personalia tidak berarti bahwa segala aktivitas mengenai fungsi personalia hanya dikerjakan oleh unit personalia.
Unit Personalia tidak sama statusnya misalnya dengan Unit Produksi atau Unit Pemasaran, sebab Unit Personalia merupakan sebuah “services departement” (bagian pembantu). Unit personalia, berstatus sebagai tenaga staff, ia sering disebit “a specialized staff”. Sebagai “a specialized staff” maka unit personalia, mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
a. Ia terbatas dalam pemberian nasihat dan bantuan dan tidak mempunyai kekuasaan terhadap elemen-elemen lain di didalam organisasi.
b. Nasihat dan bantuan yang diberikan ditujukan kepada seluruh bagian.
c. Ia memberikan nasihat dan bantuan khusus di bidang personalia.

Pada umumnya yang dilaksanakan dalam suatu perusahaan mengenai tugas-tugas personalia ada tiga yaitu:
1. Procuring – memperoleh tenaga kerja
- membuat anggaran tenaga kerja
- menarik tenaga kerja
- membuat job analysis, job description, dan job specification
- menetapkan dan menghubungi sumber-sumber tenaga kerja
- mengadakan seleksi terhadap calon tenaga kerja
2. Developing – memajukan atau mengembangkan tenaga kerja
- melatih dan mendidik tenaga kerja
- mempromiosikan dan memindahkan tenaga kerja
- mengadakan penilaian kecakapan tenaga kerja
3. Mantaining – memanfaatkan tenaga kerja
- memberhentikan tenaga kerja
- memensiunkan tenaga kerja
- memberi kompensasi
- mengurus kesejagteraan pegawai termasuk pembayaran upah, perumahan, rekreasi, pengobatan dan lain sebagainya.

Dalam suatu perusahaan pada umumnya kita dapati empat macam hubungan antara petugas yaitu:
1. Line relation
2. Functional relation
3. Staff relation
4. Lateral relation
Unit kepala personalia memiliki tiga macam hubungan di atas yakni : line relation, functional relation, dan lateral relation.
Dengan line relation dimaksud hubungan antara seorang atasan dengan bawahannya misalnya pemberian instruksi, pemberian saran-saran dan lain-lain. Dengan functional relation dimaksud hubungan antara sesuatu pejabat dengan pejabat-pejabat lainnya dimana pejabat pertama memberikan bantuan dan layanan kepada pejabat kedua dalam bidang keahliannya. Dengan lateral relation yang dimaksud hubungan-hubungan untuk berkoordiner dan bekerja sama antara para manager yang setingkat misalnya antara kepala-kepala bagian atau antara kepala-kepala seksi.

diposting oleh: Syafrizal Helmi

Proses Karier

Posted in HRD on May 14, 2009 by shelmi

Karier adalah proses. Ada cara dan jalur untuk mengembangkannya. Perusahaan-perusahaan berkualitas selalu berupaya menciptakan jenjang karier yang sesuai dengan kapasitas, kualitas dan dedikasi karyawan demi kontribusi dan prestasi kerja yang prima.

Karier merupakan bagian dari perjalanan dan tujuan hidup seseorang. Setiap orang berhak dan berkewajiban untuk sukses mencapai karier yang baiik, itulah obsesinya. Angapan yang sudah mapan dan nyata sering kita jumpai dalam kehidupan masyarakat, bahwa seseorang akan berhasil atau sukses dalam kariernya bilamana seseorang tersebut sudah menjadi atau menempati posisi manager atau kepala pada suatu instansi, baik di pemerintahan maupun di swasta. Dengan persepsi semacam ini seseorang mendapat pengakuan dan merasa dihargai, dihormati baik di lingkungan kerja, di keluarga maupun di masyaraka. Status dan martabat menjadi terangkat serta menjadi suatu kebanggaan tersendiri.

Apapun alasannya, yang jelas dengan posisi yang telah diraihnya merupakan suatu “yardstick” dan power bagi dirinya, juga dapat diangap sebagai sumber legitimasi untuk berbuat sesuatu, untuk dapat mencapai karier ke posisi yang lebih tinggi.

Memang benar posisi seseorang berdasarkan legitimasi merupakan power. Mungkin juga bagi seseorang mengangap materi, koneksi, referensi dianggap sebagai sumber power, ini tergantung lingkungan social budaya dan latar belakang masyarakat yang membentuk sistem nilai dan persepsi.

Masalahnya apakah persepsi semacam itu masih relevan di era globalisasi yang penuh kompetisi dewasa ini, dimana konsep, ide, informasi dan expertise merupakan sumber power. Kiranya kita perla reorientasi sehingga penafsiran yang keliru dimana posisi yang berorientasi vertical satu-satunya kesuksesan karier seseorang dapat segera diluruskan agar dampak negatifnya bisa ditangulangi. Mengana, sebagai contoh bilas suatu organisasi yang beroerientasi dan memfokuskan pengembangan kariernya hanya ke arah posisi struktural, padahal struktural sifatnya terbatas, serta proses karier dan pengembangannya sendiri tidak jelas arah dan kriterianya apa yang menjadi, yang jelas profesionalisme tidak akan tumbuh karena berbicara “informal Standard group”.

Tingkah laku yang dipaskakan searah posisi struktural dapat menjadikan iklim organisasi sebagai sistem politik yang mengarah pada “Political Behavuor” di mana hubungan kerja, peran, karier seseorang dalam organisasi tidak jelas, tidak searah dan selaras dengan tujuan organisasi.

Dalam organisasi yang flexible dan dinamis pengembangan jenjang karier dan proses promosi tidak dilakukan secara vertical tetapi lebih sering horizontal, keahlian seseorang dari jenjang akan dilihat dari deskripsinya bukan dalam jabatan organisasi semata. Setiap orang dalam suatu organiasi pasti mempunyai potensi untuk mencapai prestasi dan karier. Yang penting semua diarahkan pada jalur atau arah yang tepat dan cocok dengan kemampuan, Bakau dan cita-citanya sehingga karyawan dengan prestasi yang cukup baik, tidak merasa dirinya tidak meningkat kariernya dan seolah-olah macet.

Dengan demikian, manajemen dihadapkan pada suatu tantangan untuk menghadapi dan mampu menangani karier karyawan. Untuk itu perla konsep proses karier dan pengembangannya yang jelas, sistematis dan terencana dengan baik. Kalau ini lalai dilakukan tidak mustahil karyawan yang bepotensi dan berprestasi baik akan meninggalkan perusahaan. Proses karier perla dikembangkan sebagai suatu kebutuhan untuk menjawab dan menaggapi persoalan ini. Karier sebagai sarana yang memiliki desempatan untuk membentuk seseorang membuat perencanaan kariernya dengan mempertemukan antara keahlian, keinginan dan tujuannya dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan. Azas “The Win-Win Situation” akan menciptakan suatu kondisi yang seimbang antara karyawan dan perusahaan dalam menghadapi masa depan yang penuh dengan perubahan-perubahan dan tantangan. Saya yakin untuk berpartisipasi dalam proses karier khususnya untuk kepuasan dan peningkatan karyawan.

Proses karier adalah suatu proses yang sengaja diciptakan perusahaan untuk membantu karyawan agar lebih meningkatkan karier. Karier adalah bagian yang penting dan akan berubah secara terus menerus terjadi dalam perjalanan dan kehidupan karyawan yang bekerja.

Performance Management, Continuos Improvement dan karier semuanya membantu menciptakan partisipasi di tempat kerja, dimana tujuan perusahaan.

Proses karier, suatu kerangka yang dibangun dalam upaya membantu karyawan, seperti :

  • Menggambarkan secara jelas keahlian, nilai, tujuan karier serta kebutuhan untuk pengembangan.
  • Merencanakan untuk mencapai tujuan karier
  • Secara kontinyu mengevaluasi. Merevisi dan meningkatkan rancangan.

Dengan demikian membuka hubungan komunikasi antara karyawan dengan manajemen atau perusahaan merupakan tujuan utama proses karier. Tentunya untuk mencapai proses karier yang baik kita perla memperhatikan prinsip-prinsip :

  • Karyawan bertangung jawab terhadap kariernya sendiri
  • Keahlian karywan didasarkan pada usaha perjuangannya sendiri
  • Perencanaan karier dibuat secara sadar dan sukarela
  • Mengunakan Continuos Improvement untuk menumbuhkan pribadinya
  • Sukses dijabarkan dengan baik oleh diri karyawan sendiri

Intinya proses karier adalah suatu proses kemitraan interaksi dalam tahap dan kerja sama antara mitra-mitra perusahaan, yaitu : perusahaan atau manajemen, atasan langsung dan karyawan sendiri. Masing-masing mitra mengharapkan hasil atau perolehanan yang jelas manfaatnya bagi karyawan dapat meningkatkan pertumbuhan karier. Semua perusahaan merupakan perangkat dan sumber yang berpartisipasi aktif dalam proses karier dan pengembangannya. Perangkat karier dapat disiapkan dan direncanakan melalui suatu wadah lembaga pelatihan.

Perangkat lunak karier merupakan perangkat assement dan planning dalam membantu dan dapat memecahkan permasalahan karier serta dapat mempedomani melalui pengembangan action plan. Kalau karyawan itu sendiri mengeksplorasi nilai-nilai kariernya, jelas akan membantu karyawan itu sendiri menjabarkan secara jelas dan nyata tujuannya, dengan menjabarkan rencana karier, tujuan dan sasaran spesifik kita akan menjadi mudah untuk dicapai.

Pilihan Pengembangan Karier

Pengembangan karier itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur serta pilihan yang akan memberikan kepada setiap karyawan untuk mengembangkan kariernya sepanjang arah itu mencerminkan tujuan dan kemampuannya.  Pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan yang baik bagi karyawan itu sendiri di manapun dan kapan pun.

Pilihan arah atau jalur pengembangan karier meliputi :

  • Enrichment yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemebrian tugas atau assignment secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karier.
  • Lateral yaitu pengembangan kea rah samping sesuatu pekerjaan yang lain yang mungkin lebih cocok dengan ketrampilannya dan memberi pengalaman yang lebih luas, tantangan baru serta memberikan kepercayaan dan kepuasan lebih besar.
  • Vertical yaitu pengembangan kea rah atas pada posisi yang mempunyai tangung jawab dan wewenang kebih besar di banding keahlian khusus atau keahlian khusus yang baru.
  • Relocation, yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke tempat yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan dan peningkatan keinginan dan kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.
  • Exploration, yaitu menjelajah kea rah yang lebih luas lagi kepada pilihan karier di dalam unit organisasi maupun di luar unit organisasi untuk mencari dan mengumpulkan informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan ean membuat suatu keputusan tentang potensi karier yang akan dipilih.
  • Realigement, yaitu pergerakan kea rah bawah yang mungkin dapat merefleksikan sesuatu peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk mengurangi resiko, tanggung jawan dan stress, menempatkan posisi karyawan tersebut kea rah yang lebih tepat yang sekaligus sebagai kesempatan atau peluang yang baru.

Proses dan pengembangan karier yang dikembangkan melalui jalur-jalur seperti diatas merupakan paduan kekuatan dan kepentingan antara perusahaan dengan karyawan berdasarkan nilai-nilai kemitraan sionalisme. Artinya pengembangan karier karyawan tidak semata kea rah struktural tetapi juga mengembangkan expertise kea rah fungsional,d engan demikian posisi fungsional mempunyai peran sebagai “equal partner” posisi struktural.

Proses dan pengembangan karier yang ditumbuhkan perusahaan sangat membantu setiap individu karyawan dalam memecahkan masalah karier, tidak ada masalah bagi diri karyawan dalam meniti kariernya. Sesuatu yang sangat baik di mana proses dan pengembangan karier yang dapat menjanjikan berbagai pilihan atas jalur-jalur karier.

sumber : proses dan jalur pengembangan karier,  oleh soendoro dalil

Konsep Merit Pay dan Penilaian Kinerja

Posted in HRD on May 12, 2009 by shelmi

Kata merit berasal dati bahasa inggris yang memiliki arti jasa, manfaat serta prestasi. Dengan demikian Merit Pay merupakan pembayaran imbalan (reward) yang dikaitkan dengan jasa atau prestasi kerja (kinerja) seseorang atau manfaat yang telah diberikan karyawan kepada organisasi. Secara sederhana konsep merit pay merupakan sistem pembayaran yang mengkaitkan imbalan (reward) dengan prestasi kerja (performacne) karyawan.

Implikasi dari konsep merit pay bahwa seseorang yang memiliki kinerja yang baik, maka akan memperoleh imbalan yang lebih tinggi begitu pula sebaliknya. Artinya, semakin tinggi kinerja yang diraih karyawan akan semakin tinggi pula kenaikan imbalannya. Perencanaan merit pay merupakan prosedur untuk membedakan gaji yang didasarkan kinerja yakni sistem kompensasi yang didasarkan gaji individual atau gaji yang diukur melebihi periode tertentu.Untuk pembayaran didasarkan perstasi atau kinerja yang merupakan bagian dari sistem pembayaran reguler maka para pekerja harus dievaluasi secara reguler kinerjanya (performance appraisal).

Penilaian kinerja karyawan merupakan syarat mutlak yang harus dilakukan manajemen agar merit pay dapat diterapkan dengan baik, sebab asumsi umum dalam bisnis bahwa merit pay merupakan pembayaran imbalan kepada karywan yang memiliki kinerja tinggi serta pemberian insentif untuk kelanjutan kinerja yang baik. Untuk mengetahui kinerja karyawan tersebut tinggi atau rendah diperlukan penilaian yang baik dari pihak manajemen. Sebab jika sistem penilaian tidak baik, maka penerapan merit pay juga tidak akan efektif. Jadi salah satu kunci bekerjanya sistem merit pay akan tergantung pada seberapa baik sistem penilaian kinerja (performance appraisal) dalam organisasi tersebut (Brookes,1993). Hal ini dikemukakan oleh Wilkerson (1995) bahwa kebanyakan penilaian kinerja selama ini tidak bisa diterima karena memiliki kelemahan, yakni : 1. Pekerja staff,manajer diikat banyak sistem,proses dan orang. Tetapi fokus penilaian kinerja hanya pada individu, hal ini menghasilkan penilaian yang bersifat individual bukan bukan sebagai suatu sistem dalam suatu organisasi. 2. Penilaian kinerja menganggap sistem dalam organisasi tersebut konsisten, dan dapat diprediksi. Padahal dalam kenyataan sistem dan proses merupakan subyek yang dapat berubah karena secara sadar manajemen harus melakukan perubahan sesuai dengan kemampuannya serta tuntutan bisnis. 3. Penilaian kinerja menuntut persyaratan proses penilaian yang obyektif,konsisten dapat dipercaya serta adil,tetapi disisi lain penilaian kinerja akan dapat dilihat karyawan sebagai hal yang memdadak dan didasarkan favoritisme. Schuler dan Jackson (1999) menganjurkan agar sebelum menerapkan sistem imbalan berdasarkan kinerja perlu melakukan penilaian yang mendalam terhadap pertanyaan-pertanyaan ini.

Terdapat sepuluh pertanyaan yang harus dijawab sebelum menerapkan sistem imbalan berdasarkan kinerja, yakni : (1) Apakah pembayaran dinilai oleh karyawan. (2) Apakah sasaran yang akan dicapai oleh sistem imbalan berdasarkan kinerja. (3) Apakah nilai-nilai organisasi menguntungkan bagi sistem pembayaran kinerja. (4) Dapatkah kinerja diukur secara akurat. (5) Seberapa sering kinerja diukur dan di evaluasi. (6) Tingkat kesatuan apa (individu,kelompok, atau organisasi) yang akan digunakan untuk mendistribusikan imbalan. (7) Bagaimana bayaran akan dikaitkan dengan kinerja (misalnya: melalui peningkatan jasa,bonus,komisi atau insentif) (8) Apakah organisasi mempunyai sumber keuangan yang memadai untuk membuat agar pembayaran berdasarkan kinerja bermakna. (9) Tahap-tahap apa saja yang akan ditempuh untuk memastikan bahwa karyawan dan manajemen punya komitmen terhadap sistem itu (10) Serta tahap-tahap apa saja yang akan ditempuh untuk memantau dan mengendalikan sistem itu.

Agar penilaian kinerja dapat dilaksanakan dengan baik diperlukan metode yang memenuhi persyaratan dibawah ini, yakni : (1) Yang diukur adalah benar-benar prestasi dan bukan faktor-faktor lain, seperti yang menyangkut pribadi seseorang. (2) Menggunakan tolokukur yang jelas dan yang pasti menjamin bahwa pengukuran itu bersifat obyektif. (3) Dimengerti,dipahami dan dilaksanakan sepenuhnya oleh semua anggota organisasi yang terlibat. (4) Dilaksanakan secara konsisten, dan didukung sepenuhnya oleh pimpinan puncak organisasi (Ruky,1996)

sumber : Eka Nuraini, merit pay : meningkatkan atau menghalangi kinerja

Pemberdayaan karyawan

Posted in HRD on May 8, 2009 by shelmi

Ada berbagai perbedaan defenisi pemberdayaan (empowerment) yang dikemukakan oleh para ahli. Menurut Noe et.al (1994) pemberdayaan adalah merupakan pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerjaan untuk mengambil keputusan menyangkut semua pengembangan produk dan pengambilan keputusan. Sedangkan menurut Khan (1997) pemberdayaan merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membangun kepecayaan antar karyawan dan manajemen. Byars dan Rue (1997) memberi pengertian empowerment merupakan bentuk desentralisasi yang melibatkan pada bawahan dalam membuat keputusan.

Dari defenisi di atas dapat diambil berbagai hal penting dari pengertian pemberdayaan, yaitu : pertama, pemberian tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan. Kedua, menciptakan kondisi saling percaya antar manajemen dan karyawan. Ketiga, adanya employee involvement yaitu melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan.

Sharafat Khan ( 1997) menawarkan sebuah model pemberdayaan yang dapat dikembangkan dalam sebuah organisasi.  Model pemberdayaan tersebut yaitu :

1. Desire.  Tahap pertama dalam model empowerment adalah adanya keinginan dari manajemen untuk mendelegasikan dan melibatkan pekerja. Yang termasuk hal ini antara lain :

  • Pekerja diberi kesempatan untuk mengidentifikasi permasalahan yang sedang berkembang.
  • Memperkecil directivepersonality dan memperluas keterlibatan pekerja.
  • Mendorong terciptanya perspektif baru dan memikirkan kembali strategi kerja.
  • Menggambarkan keahlian team dan melatih karyawan untuk menguasai sendiri (self – control 2. Trust. Setelah adanya keinginan dari manajemen untuk melakukan pemberdayaan, langkah selanjutnya adalah membangun kepercayaan antar manajemen dan karyawan. Adanya saling percaya antara anggota organisasi akan tercipta kondisi yang baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa takut. Hal – hal yang termasuk dalam trust antara lain :
  • Memberi kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan.
  • Menyediakan waktu dan sumber daya yang mencukupi bagi karyawan dalam menyelesaikan kerja.
  • Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi kebutuhan kerja.
  • Menghargai perbedaan pandangan dan menghargai kesuksesan yang diraih oleh karyawan.
  • Menyediakan akses informasi yang cukup.

3.         Confident. Langkah selanjutnya setelah adanya saling percaya adalah menimbulkan rasa percaya diri karyawan dengan menghargai terhadap kemampuan yang dimiliki oleh karyawan. Hal – hal yang termasuk tindakan yang dapat menimbulkan confident antara lain :

  • Mendelegasikan tugas yang penting terhadap karyawan.
  • Menggali ide dan saran dari karyawan.
  • Memperluas tugas dan membangun jaringan antar departemen.
  • Menyediakan jadwal job instruction dan mendorong penyelesaian yang baik.

4.Credibility. Langkah keempat menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat sehingga tercipta organisasi yang memiliki performance yang tinggi. Hal yang termasuk credibility antara lain :

  • Memandang karyawan sebagai partner strategis
  • Peningkatan target di semua bagian pekerjaan
  • Memperkenalkan inisiatif individu untuk melakukan perubahan melalui partisipasi
  • Membantu menyelesaikan perbedaan dalam penentuan tujuan dan priorotas

5.         Accountibility

Tahap dalam proses pemberdayaan selanjutnya adalah pertanggung jawaban karyawan pada wewenang yang diberikan. Dengan menetapkan secara konsisten dan jelas tentang peran, standar dan tujuan tentang penilaian terhadap kinerja karyawan, tahap ini sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja karyawan dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan. Hal yang termasuk accountability antara lain :

  • Menggunakan jalur training dalam mengevaluasi kinerja karyawan
  • Memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas
  • Melibatkan karyawan dalam penentuan standar dan ukuran
  • Memberikan saran dan bantuan kepada karyawan dalam menyelesaikan beban kerjanya
  • Menyediakan periode dan waktu pemberian feedback

6.Communication.  Langkah terakhir adalah adanya komunikasi yang terbuka untuk menciptakan saling memahami antar karyawan dan manajemen. Keterbukaan ini dapat diwujudkan dengan adanya kritik dan saran terhadap hasil dan prestasi yang dilakukan pekerja. Hal yang termasuk dalam communication antara lain :

  • Menetapkan kebijakan open door communication
  • Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendistribusikan permasalahan secara terbuka
  • Menciptakan kesempatan untuk cross – training

Model di atas menggambarkan bahwa sebuah pemberdayaan merupakan serangkaian proses yang dilakukan secara bertahap dalam organisasi agar dapat dicapai secara optimal dan membangun kesadaran dari anggota organisasi akan pentingnya proses pemberdayaan sehingga perlu adanya komitmen dari anggota terhadap organisasi. Dengan pemberian wewenang dan tanggung jawab akan menimbulkan motivasi dan komitmen karyawan terhadap organisasi

Evaluasi Kinerja

Posted in HRD on February 27, 2009 by shelmi

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.

Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.

· Peningkatan kinerja

· Pengembangan SDM

· Pemberian kompensasi

· Program peningkatan produktivitas

· Program kepegawaian

· Menghindari perlakuan diskriminasi

Tujuan Penilaian kinerja

Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:

1. Tujuan Evaluasi

Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:

a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.

b. Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja.

2. Tujuan Pengembangan

Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:

a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.

b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang.

c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.

d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.

Faktor-Faktor Penilaian kinerja

Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:

1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.

2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.

3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.

DASAR-DASAR PRAKTIS MEMBERI MOTIVASI

Posted in HRD on December 17, 2008 by shelmi

 1.   Dengar Pendapat Prasyarat Kunci Keberhasilan

Ketika seorang manajer berharap mampu memotivasi karyawan manapun, sebelumnya harus terjadi penyesuaian antara karyawan tersebut dengan tugas yang harus dikerjakannya. Gambaran dan spesifikasi pekerjaan yang jelas dan sangat terperinci akan membantu Anda dalam masalah ini.

 

2.      Melimpahkan Wewenang

Ketika Anda melimpahkan wewenang kepada pegawai Anda, artinya Anda menyerahkan sebagian tugas Anda kepadanya. Pelimpahan wewenang seperti ini dapat memberikan motivasi yang kuat, asalkan dilakukan pada waktu yang tepat dengan orang yang benar-benar sesuai dengan pekerjaan yang dibebankan padanya saat itu.

 

3.      Memperkaya Tugas

Program memperkaya tugas yang bisa disebut memperdalam jangkauan tugas atau istilah bisnisnya “vertical loading”, memiliki peranan penting bagi manajer untuk member keleluasaan lebih bagi pegawainya dalam hal mengontrol pekerjaan mereka. Dalam hal ini pekerja bertanggungjawab atas perencanaan, pembuatan agenda kerja dan pengerjaannya, kemudian mengukur sendiri bagaimana mereka bekerja dan membuat perbaikan atau penyesuaian pada bagian-bagian yang diperlukan.

 

4.      Memperluas Jangkauan Kerja

Perluasan tugas dapat member arti dan kepuasan lebih kepada pekerja dengan membuat mereka bertanggungjawab tidak hanya sebatas lingkup kerja yang langsung mereka hadapi.

Perampingan kerja merupakan ptogram yang memperkaya sekaligus memperluas jangkauan kerja, karena perusahaan seringkali perlu menyatukan beberapa posisi sekaligus ketika terjadi perampingan untuk memperkuat anggaran.

 

5.      Membuat Siklus Kerja

Program siklus kerja dapat memotivasi pegawai karena program ini member latihan silang kepada pekerja untuk menyelesaikan berbagai pekerjaan yang saling terkait. Rotasi kerja juga memiliki manfaat lain. Selain dapat mengurangi kebutuhan akan pekerja pengganti dan pekerja sementara, yang berarti mengurangi pengeluaran, rotasi juga dapat menjaga pekerja agar tetap memperhatikan tugas-tugasnya.

 

6.      Tunjukkan Penghargaan Anda

Sikap-sikap sederhana seperti ucapan “terima kasih” atas keberhasilan suatu pekerjaan dapat menjadi perbuatan yang sangat menguntungkan bagi orang yang mengatakannya, dan sebaliknya, membuat gembira orang yang mendengar ucapan tersebut. Perhatian yang cukup menimbulkan rasa hormat, yang pada gilirannya akan menumbuhkan loyalitas, motivasi dan perasaan bangga para pekerja.

 

7.      Menegakkan Keadilan

Seorang manajer cakap pasti memperhatikan sungguh-sungguh persamaan pegawainya mengenai keadilan – kepercayaan bahwa mereka mendapatkan perlakuan yang adil dan tidak berat sebelah.

Ada tiga keadaan mengenai keadilan dalam perusahaan:

·         Seimbang. Di sini pekerja memberikan tenaga dan pikiran, atau usahanya sesuai dengan hasil kerja mereka, dan mereka merasa telah terpenuhi hak-haknya.

·         Input tak seimbang. Pekerja merasa usaha atau input yang mereka berikan melebihi apa yang diberikan perusahaan atau output.

·         Output tidak seimbang. Pekerja merasa apa yang mereka peroleh dari perusahaan melebihi apa yang mereka berikan. Hal ini akan membuat pekerja yang memiliki kesadaran tinggi menjadi merasa bersalah.

 

 

PROSES SELEKSI

Posted in HRD on October 25, 2008 by shelmi

Proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut Employment function.

Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia.

MASUKAN-MASUKAN SELEKSI

Para manajer personalia menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan baru. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan jabatan. Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan. Akhirnya, penarikan agar manajer personalia mendapatkan sekelompok orang yang akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi.

Disamping itu, manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu tantangan-tantangan suplai, ethis dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala proses seleksi.

Tantangan-tantangan Suplai

Semakin besar jumlah pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi departemen personalia untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik.

Tantangan-tantangan Ethis

Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.

Tantangan-tantangan Organisasional

Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan.

LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES SELEKSI

Departemen personalia dapat menggunakan berbagai prosedur seleksi untuk membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan paling tidak terdiri dari tujuah langkah. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi medis (kesehatan).

Langkah-langkah Dalam Proses Seleksi

LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN

Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi.

Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahapahaman dan menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi (“jalan belakang”).

LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN

Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para karyawan sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan.

Agar tes dapat meloloskan para pelamar yang tepat, maka ia harus valid. Validitas berarti bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya.

Berbagai Peralatan Tes

Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan yang terbatas, dan mempunyai tujuan yang berbeda. Secara ringkas, berbagai tipe tes dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Tes-tes Psikologis (Psychological Test)

- Test kecerdasan (intelligence test) : Yang menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis.

- Test kepribadian (personality test) : Dimana hasilnya akan mencerminkan kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan dan unsur-unsur kepribadian lainnya.

- Test bakat (aptitude test) : Yang mengukur kemampuan potensial pelamar yang dapat dikembangkan

- Test minat (interest test) : Yang mengatur antusiasme pelamar terhadap suatu jenis pekerjaan.

- Tes prestasi (achievement test) : Yang mengukur kemampuan pelamar sekarang

2. Tes-tes Pengetahuan (Knowledge Tests) : Yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar. Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan

3. Performance Tests : Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik.

Selain harus feasible penggunaan tes juga harus fleksibel. Hasil tes tidak selalu merupakan langkah pertama atau terakhir dalam proses seleksi. Akhirnya, tes penerimaan hanya merupakan suatu teknis di antara berbagai teknik yang digunakan dalam proses seleksi, karena tes hanya dapat dilakukan terhadap faktor-faktor yang bisa diuji secara mudah. Hal-hal yang tidak dapat diukur melalui pengujian mungkin sama pentingnya.

LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI

Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal dapat diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. Pewawancara (interviewer) mencari jawab dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar lain?

Wawancara mempunyai tingkah fleksibilitas tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon karyawan manajerial atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah, maupun staf. Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah : pewawancara mempelajari pelamar, dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.

Wawancara seleksi mempunyai dua kelemahan utama : reliabilitas dan validitas. Bagaimanapun juga teknik wawancara penting dilakukan dalam proses seleksi karena efektivitasnya dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas.

Proses Wawancara

Tahap-tahap proses wawancara meliputi persiapan pewawancara, pengarahan atau penciptaan hubungan, pertukaran informasi, terminasi dan evaluasi. Setiap tahap harus dijalani agar wawancara berhasil.

  • Persiapan pewawancara. Kegiatan persiapan ini mencakup penentuan sasaran wawancara, pengembangan berbagai pertanyaan spesifik yang akan diajukan dalam proses wawancara, penetapan tipe wawancara dan format pertanyaan, serta pengenalan awal tentang pelamar dengan mempelajari blanko lamaran. Disamping itu, pewawancara harus mampu menjelaskan tugas-tugas pekerjaan, standar prestasi, upah dan tunjangan-tunjangan lain, dan bidang-bidang pekerjaan lainnya.
  • Pengarahan. Setelah wawancara dimulai, pewawancara perlu menciptakan hubungan yang relaks dengan pelamar dan suasana yang “enak”. Tanda kondisi ini pewawancara mungkin tidak memperoleh gambaran yang lengkap dan jelas tentang potensi pelamar.
  • Pertukaran Informasi. Inti proses wawancara adalah pertukaran informasi. Untuk membantu menciptakan hubungan, banyak pewawancara mulai dengan bertanya kepada pelamar bila ada pertanyaan-pertanyaan yang ingin diajukan. Ini menimbulkan komunikasi dua arah dan memungkinkan pewawancara mulai untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan kepada pelamar.
  • Terminasi. Bila waktu wawancara yang tersedia habis, pewawancara perlu memberi isyarat bahwa wawancara akan segera diakhiri, dalam hal ini sekali lagi komunikasi non verbal sangat berguna.
  • Evaluasi. Segera setelah wawacara berakhir, pewawancara harus mencatat jawaban-jawaban tertentu dan kesan-kesan umum mengenai pelamar. Penilaian ini dapat menggunakan catatan yang telah disiapkan secara standar. Penggunaan catatan atau daftar standar akan meningkatkan reliabilitas wawancara sebagai teknik seleksi.

Kesalahan-kesalahan Wawancara

Ada berbagai penyebab kesalahan atau perangkap dalam proses wawancara. Kegagalan untuk mengatasi penyebab-penyebab kesalahan wawancara akan menurunkan efektivitas wawancara. Berbagai bentuk kesalahan wawancara secara terinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Halo Effect

Kesalahan ini terjadi bila pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang pelamar untuk berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik lain pelamar. Contoh, seorang pelamar yang mempunyai senyuman menarik (apalagi kalau cantik atau ganteng) dan simpatik diperlakukan sebagai calon unggul sebelum wawancara dimulai.

2. Leading Questions

Kesalahan ini akibat pewawancara mengirimkan “telegram” jawaban yang diinginkan dengan cara memberi arah pertanyaan-pertanyaan wawancara.

Contoh, “apakah saudara setuju bahwa laba adalah penting?”; “apakah saudara akan menyenangi pekerjaan ini?”.

3. Personal Biases

Kesalahan ini merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok tertentu. Contoh, “saya lebih menyukai personalia penjualan yang berbadan tinggi”; “ada pekerjaan yang hanya pantas untuk pria dan ada pekerjaan yang hanya pantas untuk wanita”.

4. Dominasi Pewawancara

Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk “membual” kepada pelamar, menyombongkan keberhasilan, atau melakukan percakapan sosial.

Contoh, penggunaan waktu wawancara untuk menceritakan rencana-rencana perusahaan, penggunaan waktu wawancara untuk memberitahukan bagaimana pentingnya pekerjaan pewawancara.

LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI

Bagaimana tipe pelamar? Apakah pelamar adalah pekerja yang dapat dipercaya? Bagaimana sifat-sifat atau kepribadian pelamar? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, departemen personalia menggunakan berbagai referensi.

Personal references-tentang karakter pelamar-biasanya diberikan oleh keluarga atau teman-teman terdekat yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta perusahaan. Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi pada umumnya jarang digunakan.

Employment references. Mencakup latar belakang atau pengalaman kerja pelamar. Banyak spesifikasi personalia bersikap skeptis terhadap referensi-referensi tersebut, karena dalam kenyatannya organisasi sangat jarang untuk mendapatkan referensi yang benar.

LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS

Proses seleksi ini mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan informasi kesehatannya. Pemeriksaan dapat dilakukan oleh dokter diluar perusahaan maupun oleh tenaga medis perusahaan sendiri. Evaluasi medis memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan karyawan yang memenuhi persayaratan kesehatan fisik untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress fisik dan mental suatu pekerjaan.

LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggungjawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan final. Penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar ini banyak organisasi yang memberikan wewenang kepada penyelia untuk mengambil keputusan penerimaan final.

Komitmen para penyelia pada umumnya akan semakin besar bila mereka diajak berpartisipasi dalam proses seleksi. Partisipasi mereka paling baik diperoleh melalui supervisory interview. Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan, penyelia menilai kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerjasama, dan seluruh kecocokan pelamar. Wawancara ini berguna sebagai suatu cara efektif untuk meminimumkan pertukaran karyawan, karena karyawan telah dapat memahami perusahaan dan pekerjaannya sebelum mereka mengambil keputusan untuk bekerja pada perusahaan.

LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN

Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau departement personalia, keputusan penerimaan menandai berakhirnya proses seleksi. Dari sudut pandangan hubungan masyarakat (public relations), para pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personalia dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowongan pekerjaan lainnya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi.

HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK

Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. Bila masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru akan merupakan sumber daya manusia yang produktif. Dan karyawan produktif adalah bukti paling baik suatu proses seleksi yang efektif.

Untuk mengevaluasi baik karyawan baru maupun proses seleksi diperlukan umpan balik. Umpan balik ini mungkin mencakup informasi tentang kepuasan karyawan, perputaran dan absensi, prestasi kerja, kegiatan serikat kerja, atau sikap penyelia. Umpan balik yang konstruktif diperoleh melalui diperoleh melalui serangkaian pertanyaan tertentu. Bagaimana karyawan baru menyesuaikan diri dengan organisasi? Bersikap terhadap pekerjaan? Terhadap karier dimana pekerjaan merupakan salah satu komponen? Dan akhirnya, bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaan? Jawaban-jawaban untuk masing-masing pertanyaan tersebut memberikan umpan balik tentang karyawan baru dan proses seleksi.

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 52 other followers