Archive for the HRD Category

Dont Trust your HRD

Posted in HRD on September 24, 2009 by shelmi

ada beberapa alasan mengapa kita tidak bisa memberikan wewenang penuh kepada HR dalam menyusun strategi pemenangan bisnis.

1. Lack of business acumen and financial literacy.
Key strategy: Companies are appointing people with line
experience, on a rotational basis, to VP, HR roles to run HR like a professional services business. This includes
clear business objectives and metrics for success.
2. Lack of understanding of strategic plan and business
priorities.
Key strategy: HR has a seat at the strategy table to ensure
HR strategic alignment with the overall company strategy.
But this isn ’ t just warming the boardroom chair. This
means that HR performs the role of cross – functional synthesizer,
looking at ways to marry career development
and succession planning and proactively finding voids
that must be filled by external talent acquisition.
3. Lack of understanding of the skills, behaviors, and experience
required for each role.
Key strategy: HR is moving away from an order taker
role to a business partner role of understanding the
business enough to be proactive in defi ning requirements
for new roles. External help is f ne, but HR must
partner with superb external resources, not merely by
books, software, and experiences.
4. Lack of relationships with internal top talent.
Key strategy: HR is building relationships with high potentials
and monitoring succession plan outcomes to ensure
ready – now targets for high potentials are achieved. Once
upon at time at the old Chase Bank, Rockefeller had a
locked room with photos of “ Chase Property, ” meaning
the talent that had to be nurtured and retained at any cost.
Supposedly, there were only three keys to the room. HR
had better be living in that room.
5. Lack of relationships with external top talent.
Key strategy: Hold HR accountable for building relationships
with external top talent through involvement with
industry associations and conferences. Some of the best HR
people we ’ ve seen have a direct line to the top recruiters
in the country. The sign of success: The company is presented
with top candidates even though there is no immediate
need, but is given the fi rst right of refusal.
6. Lack of accountability for business results.
Key strategy: Hold HR accountable for outperforming
industry success measures for HR benchmarks. In addition,
HR becomes a partner with several line initiatives
and they succeed or fail together. The traffi c cop mentality
has to end.
7. Lack of decision – making authority.
Key strategy: Give HR decision – making authority and
accountability for delivering results similar to external
recruiters. How many companies today are judging
HR leaders by the tenure and performance of the talent
they fi nd outside or recommend from the inside
after 6, 12, or 18 months in the new job? Not many?
Are you?
8. Lack of industry knowledge and key recruiting trends.
Key strategy: provide industry – related training and
development opportunities to HR professionals. They
have to remove themselves from the HR silos in the
profession and stop listening to academics or gurus
with products to sell and speeches to peddle on how
to implement the latest fad. Instead, they should be at
the Harvard Advanced Management School, and conferences
at INSEAD, and publishing their fi ndings and
intellectual property in business literature.
9. Lack of sales and marketing expertise.
Key strategy: Companies are creating VP roles accountable
for both HR and sales and marketing to break
down the silos and speed up recruiting. No one, but
no one, should spend a career in HR.
Key strategy.
Consider dispersing HR into the line units. This is the
most radical but we think the most promising and powerful
approach. Stop thinking of HR as a staff unit, but
think of it as a line responsibility for every line leader,
no different from managing sales, or research initiatives,
or product commercialization.

source :The Talent Advantage, ALAN WEISS AND NANCY MacKAY

Reposisi Keberadaan SDM

Posted in HRD on September 14, 2009 by shelmi

Sekitar tahun 90-an, perhatian para peniliti dan praktisi terhadap strategi dan pentignya sistem SDM dalam organisasi semakin besar. Sebelumnya para ahli hanya menguji metodologi dan praktik yang difokuskan pada sisi individu karyawan, jenis pekerjaan, dan praktiknya, seperti dalam hal rekrutmen dan seleksi, pelatihan, dan kompensasi. Pemikirannya sederhana, bahwa perbaikan terhadap kinerja individu karyawan otomatis meningkatkan kinerja organisasi. Padahal, kenyataannya tidak selalu demikian. Kini para peneliti dan praktisi mulai semakin mengakui kedudukan SDM, khususnya tentang mutu SDM dalam suatu sistem yang lebih besar, yakni strategi organisasi. SDM karyawan atau pihak manajemen semakin diakui sebagai aset strategis suatu organisasi.
Karyawan dengan SDM nya adalah sosok manusia dalam organisasi, misalnya perusahaan, yang memiliki ciri-ciri sangat berbeda dengan sumber produksi lainnya, seperti dengan kapital atau teknologi, fasilitas, uang, tanah, dan bahkan dengan ternak sebagai unsur produksi. Karyawan adalah manusia yang memiliki intuisi, emosi, akal, ambisi, harga diri, dan kepribadian aktif, sedangkan unsur produksi lainnya tidak demikian. Selain itu, sebagai manusia setiap karyawan memiliki kebutuhan hidup strategis (universal) dan kebutuhan praktis (spesifik) masing-masing.

2. Batasan dan Ciri-Ciri Mutu SDM
a. Batasan Mutu SDM
Dari sudut konsep, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi dan penyelesaian masalah atau akar persoalan yang sebenarnya. Menurut Juran (1995), dalam konteks produk, mutu diartikan sebagai ketetapan untuk dipakai dan tekanan orientasi pada pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran (1995) lebih menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya merupakan proses arus atas- bawah, yaitu menekankan kesesuaian individu terhadap perkembangan persyaratan atau tuntutan masyarakat. Sementara itu, Deming dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi faktual empiris dan cenderung berorientasi pada arus bawah-atas, yaitu mutu dapat dikembangkan jika didukung oleh SDM yang bermutu.
b. Ciri-ciri Mutu SDM
1. Input, mencakup unsur-unsur berikut :
a. Tingkat pendidikan dan pegetahuan ( kecerdasan intelektual, emosional, spiritual, dan sosial) serta etika kerja.
b. Sikap atas pekerjaan dan produktivitas sebagai sistem nilai, etos kerja, persepsi, motivasi, dan sikap akan tantangan.
c. Tingkat keterampilan manjerial dan operasional, kemampuan berkomunikasi, dan termasuk kepemimpinan.
d. Daya inisiatfif, kreativitas, dan inovatif.
e. Kepemimpinan manajerial, teknis, mutu, dan kelompok.
f. Tingkat pengalaman kerja
2. Proses, mencakup unsur-unsur berikut :
a. Kerja sama secara harmonis sesama rekan kerja dan atasan.
b. Bekerja dalam sistem yang total.
c. Perubahan (peningkatan dan pengurangan) motivasi kerja.
d. Kejadian konflik horizontal dan vertikal.
e. Frekuensi daya prakarsa, kreativitas, dan inovatif.
f. Frekuensi dan ketepatan waktu kehadiran kerja.
3. Output, mencakup unsur-unsur berikut :
a. Pencapaian standar produktivitas kerja.
b. Pencapaian standar kinerja organisasi (produksi, biaya, dan keuntungan).
c. Pencapaian omset penjualan.
d. Kesejahteraan karyawan.
3. Pendekatan MMSDM Modern
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan MMSDM modern, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri, tetapi harus bekerja sama. Karena itu, pemahaman tentang karayawan dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MMSDM modern dicirikan oleh beberapa karakteristik berikut :
a. Secara filosofis, pendekatan MMSDM modern memandang mutu SDM sebagai bagian dari kehidupan seseorang.
b. Pendekatan MMSDM modern berorientasi pada kepentingan perusahaan yang hasil akhirnya adalah dalam bentuk mutu produk yang akan berdampak pada kepentingan konsumen.
c. Permasalahan dimensi mutu SDM bukanlah hanya urusan departemen atau divisi SDM dan karyawan semata, tetapi seharusnya merupakan tanggung jawab dari seluruh komponen organisasi.
d. Pendekatan MMSDM modern juga dicirikan oleh adanya kegitan yang lebih berorientasi pada pencegahan penurunan mutu SDM dibanding kegiatan mendeteksi dan memperbaiki penurunan mutu SDM.
e. Pendekatan MMSDM modern membutuhkan sistem umpan balik yang efektif dan bersinambung.Analisis hubungan mutu SDM dan kinerja karyawan serta kinerja perusahaan menjadi sangat penting dilakukan.
4. MMSDM dan Strategi Bisnis
Dapat dijelaskan bahwa ilmu manajemen mutu sumber daya manusia (MMSDM) merupakan pengembangan dari ilmu manajemen sumber daya manusia (MSDM). Telaahan pokok dari MMSDM lebih spesifik, yaitu berfokus pada aspek manajemen unsur mutu sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi dan tujuan individu.Asumsi yang utama yang dipakai adalah bahwa manusia atau karyawan saling memiliki ciri yang berbeda, baik dalam hal visi, penglaman pendidikan, persepsi, dan harapan menjadi karyawan.
Untuk meningkatkan mutu SDM maka perusahaan sebagai organisasi pembelajaran perlu mengkaji aspek-aspek manajemen mutu SDM, dengan tujuan untuk memperbaiki kualitas SDM perusahaan dan memelihara faktor-faktor yang menunjang peningkatan mutu SDM demi peningkatan kinerja perusahaan.
Sebagai organisasi pembelajaran, perusahaan MMSDM untuk peningkatan mutu karyawan yang dapat dilakukan dalam bentuk program-program yang telah disebutkan di atas. Kemudian, untuk mengetahui efektivitasnya perlu dilakukan penilaian kinerja.Hasil penilaian kemudian menjadi umpan balik untuk pengembangan strategi SDM berikutnya.

KOMITEN DAN SEMANGAT KERJA

Posted in HRD on September 13, 2009 by shelmi

A. KOMITMEN
Komitmen adalah kecintaan dan kesetiaan, terdiri dari:
o Penyatuan dengan tujuan dan nilai- nilai perusahaan.
o Keinginan untuk tetap berada dalam organisasi.
o Kesediaan untuk berkerja keras atas nama organisasi.

1. Meningkatkan Komitmen
Langkah- langkah untuk meningkatkan komitmen:
• Libatkan karyawan dalam mendiskusikan tujuan dan nilai- nilai organisasi.
• Berbicaralah kepada para anggota tim secara informal dan formal mengenai apa yang sedang terjadi di dalam departemen, dan recanakanlah masa depan yang akan mempengaruhi mereka.
• Libatkanlah anggota tim dalam menetapkan harapan bersama sehingga mereka merasa “memiliki” dan melaksanakan tujuan tersebut.
• Ambillah langkah untuk meningkatkan kualitas kerja dalam departemen, cara melakukan pekerjaan, cara mendesain pekerjaan, gaya manajemen serta lingkup partisipasi.
• Bantulah karyawan mengembangkan keterampilan dan kompotensinya unuk meningkatkan “ kemampuan kerja” mereka baik di dalam maupun di luar perusahaan
• Kerangka berpikir mereka tidak selalu sama dengan kerangka berpikir Anda.
Membangun kepercayaan merupakan satu- satunya cara untuk menciptakan komitmen. Kepercayaan dari karyawan tidak akan diperoleh apabila mereka hanya diperlakukan sebagai salah satu faktor produksi, bukan sebagai asset utama perusahaan.

2. Menghargai Karyawan
Menghargai Karyawan adalah upaya untuk menciptakan dan memelihara “iklim organisasi” yang positif. Hal ini menyangkut perasaan:
o Tanggung jawab, dipercaya untuk menangani pekerjaan penting;
o Umpan balik, memberikan pengakuan terhadap penyelesaian yang baik dalam pekerjaan;
o Penghargaan, menyakinkan bahwa karyawan dihargai secara adil sesuai kontribusi, baik menggunakan imbalan finansial maupun non finansial;
o Identitas, diakui sebagai seorang anggota yang dihargai dalam kelompok kesatuan karyawan;
o Dukungan, bantuan dari para manajer dan rekan kerja;
o Mendengarkan, para manajer dan rekan kerja meminta pendapat, mendengarkan perkataannya, memperhatikan dan bertindak sesuai dengan usulannya, memberi penjelasan mengapa usulannya tidak bisa dijalankan.

B. MENINGKATKAN SEMANGAT KERJA
Semangat kerja kadang kala diartikan sebagai “ semangat kelompok” yaitu persaan yang dimiliki bersama oleh anggota kelompok mengenai situasi yang dihadapinya. Apabila semangat kerja tinggi, maka komitmen, antusiasme, dan kerja sama tim akan menjadi tinggi. Apabila semangat kerja rendah karyawan menjadi tidak kooperatif, cenderung berargumen secara negatif dan mudah berkonflik, baik diantara mereka sendiri maupun dengan manajemen.

1. Menilai Semangat Kerja
Organisasi dapat menilai semangat kerja dengan menggunakan survei sikap:
 Seberapa baikkah organisasi dikelola;
 Kualitas organisasi sebagai pihak pemberi kerja;
 Keadilan, yaaitu perlakuan oleh organisasi maupun atasan;
 Jumlah tanggung jawab yang diberikan pada karyawan;
 Dukungan yang diberikan oleh para atasan dan rekan kerja;
 Seberapa jauh prestasi diakui;
2. Meningkatkan Semangat Juang
Cara terbaik untuk meningkatkan semangat juang adalah dengan mengidentifikasi penyebab masalahnya. Bicaralah dengan karyawan untuk mengetahui berbagai masalah dan dengarkan usulan tindakan korektif yang mereka ajukan.

SEJUMLAH TEORI TENTANG KEPEMIMPINAN

Posted in HRD on September 11, 2009 by shelmi

Teori Otokratis

Pemimpin disini cenderung mencurahkan perhatian sepenuhnya pada pekerjaan ia melaksanakan pengawasan seketat mung kin dengan maksud agar pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan rencana.
Teori Psikologis

Pendekatan ini terhadap kepemimpinan menyatakan bahwa fungsi seorang pemimpin adalah mengembangkan sistem motivasi terbaik. Pemimpin meransang bawahannya untuk bekerja ke arah pencapaian sasaran – sasaran organisatoris maupun untuk memenuhi tujuan – tujuan pribadi mereka.

Teori Sosiologis

Identifikasi tujuan kerap kali memberikan petunjuk yang diperlukan oleh para pengikut. Mereka mengetahui hasil – hasil apa , kepercayaan apa , dan kelakuan apa yang diharapkan dari mereka.

Teori Suportif

Disini pihak pemimpin beranggapan bahwa pengikutnya ingin berusaha sebaik – baiknya dan bahwa ia ddapat memimpin dengan sebaik-baiknya melalui tindakan membantu usaha – usaha mereka. Untuk maksud itu pihak pemimpin menciptakan lingkungan kerja yang membantu mempertebal keinginan pada setiap pengikut untuk melaksanakan pekerjaan sebaik mungkin bekerja sama dengan pihak lain serta mengembangkan skilnya serta keinginannya sendiri.

Teori Laissez Faire

Berdasarkan teori ini seorang pemimpin memberikan kebebasan seluas – luasnya kepada para pengikutnya dalam hal menentukan aktivitas mereka. Ia tjidak berpartisipasi , atau apabila hal itu dilakukannya maka partisipasi tersebut hampir tidak berarti.

Teori Perilaku Pribadi

Kepemimpinan dapat pula dipelajari berdasarkan kualitas – kualitas pribadi atau pun pola – pola kelakuan para pemimpin. Pendekatan ini melakukan apa yang dilakukan oleh pemimpin dalam hal pemimpin. Salah satu sumbangsih penting teori ini menyatakan bahwa seorang pemimpin tidak berkelakuan sama ataupun melakukan tindakan – tindakan identik dalam setiap situasi yang dihadapi olehnya

Teori Sosial / Sifat

Diantara sifat – sifat yang dianggap yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin dapat disebut :

1. Intelegensi :
Orang umumnya berangagpan bahwa tingkat intelegensi seorang individu memberikan petunjuk tentang kemungkinan – kemungkinan baginya untuk berhasil sebagai seorang pemimpin ( hingga suatu tingkat intelegensi tertentu )
2. Inisiatif
Hal ini terdiri dari dua bagian :
1. Kemampuan untuk bertindak sendiri dan mengatur tindakan – tindakan
2. Kemampuan untuk melihat arah tindakan yang tidak terlihat oleh pihak lain. Sifat ini sangat diinginkan oleh setiap calon manager.
3. Energi atau ransangan
Banyak orang berpendapat bahwa salah satu diantara c iri pemimpin yang menonjol adalah bahwa ia adalah lebih energik dalam usaha m,encapai tujuan dibandingkan dengan seorang bukan pemimpin. Energi mental dan fisik diperlukan.
4. Kedewasaan emosional
Didalam sifat ini tercakup dapat diandalkan ( Dependa Ability ) persistensi dan objektivitas. Seorang pemimpin dapat diandalkan janii-janjinya mengenai apa yang akan dilaksanakannya. Ia bersedia bekerja lama dan menyebarluaskan sikap enthusiasme diantara para pengikutnya. Ia mengetahui apa yang ingin dicapainya hari ini, tahun depan atau lima tahun yang akan datang
5. Persuasif
Tidak terdapat adanya kepemimpinan tanpa persetujuan pihak yang akan di pimpin. Untuk emmperoleh persetujuan tersebut seorang pemimpin biasanya harus menggunakan persuasi.
6. Skill Komunikatif
Seorang pemimpin pandai berbicara dan menulis dengan jelas serta tegas. Ia memiliki kemampuan untuk mengemukakan secara singkat pendapat – pendapat orang lain dan emngambil inti sari dari pernyataan pihak lain. Seorang pemimpin menggunakan komunikasi dengan tepat untuk tujuan – tujuan persuasif , informatif serta stimulatif.
7. Kepercayaan Pada Diri Sendiri
Hal tersenut dapat dinyatakan sebagai kepercayaan dalam skill kepemimpinanya seorang pemimpin adalah seorang pemimpin yang cukup matang dan ia tidak banyak memiliki sifat – sifat anti sosial. Ia berkeyakinan bahwa ia dapat menghadapi secara berhasil, kebanyakan situasi yang d ihadapinya.
8. Perseptif
Sifat ini berhubungan dengan kemampuan untuk mendalami ciri – ciri dan kelakuan orang – orang lain dan terutama pihak abwahannya. Hal tersebut juga mencakup kemmapuan untuk memproyeksi diri sendiri secara mental dam emosional ke dalam posisi orang lain.
9. Kreativitas
Kapasitas untuk bersifat orisinal, untuk memikirkan cara – cara baru merintis jalan baru sama sekali guna memecahka sebuah problem merupakan sifat yang sangat didambakan para seorang pemimpin.
10. Partisipasi Sosial
Seorang pemimpin mengerti manusia d an ia mengetahui pula kekuatan serta kelemahan mereka . Ia menyesuaikan diri dengan berbagai kelompok dan ia memiliki ekmampuan untuk berhadapan dengan orang – orang dari kalangan manapun juga dan ia pula berkemampuan untuk melakukan konversasi tentang amcam – macam subjek.
Orang – orang bekerja sama secara sukarela dengannya. Ia dapat didekati , ia seorang yang ramah dan suka menolong orang lain. Teori tentang sifat emmiliki banyak kekurangan dalam hal mencapai pengertian mengenai kepemimpinan

Teori Situasi

Pada teori ini dianggap bahwa kepemimpinan terdiri dari tiga macam elemen yaitu yakni : pemimpin pengikut – situasi. Situasi dianggap sebagai elemen yang terpenting karena ia memiliki paling banyak varuiabel.
Fielder berpendapat bahwa kita dapat menggunakan tiga dimensi untuk mengukur efektiivitas pemimpin yang mencakup :
1. Tingkat kepercayaan para pengikut terhadap pemimpin.
2. tingkat hingga dimana pekerjaan para pengikut hanya bersifat rutin atau terstrukturisasi kurang baik.
3. Tingkat kekuasaan yang interen dengan posisi kepemimpinan.

corporate value

Posted in HRD on July 22, 2009 by shelmi

Nilai-nilai korporat (corporate value) berkaitan erat dengan pemberdayaan karyawan dalam suatu perusahaan. Semakin kuat nilai korporat, maka semakin besar dorongan para karyawan untuk maju bersama dengan perusahaan.
Berdasarkan hal tersebut, pengenalan, penciptaan, dan pengembangan nilai-nilai korporet dalam suatu perusahaan mutlak diperlukan dalam rangka membangun perusahaan yang efektif dan efisien sesuai dengan visi dan misi yang hendak dicapai.
Apabila kita membahas corporate value, maka secara tidak langsung akan berhubungan dengan budaya organisasi (organizational culture).
Menurut Robert G.owens dalam bukunya organizational behavior in education mengemukakan definisi budaya menurut Terrence Deal dan Allan Kennedy sebagai berikut “culture is a system of shared values and benefit that interact with an organization’s people, organizational structures, and control system to produce behavioral norms”. Dengan kata lain budaya adalah suatu system pembagian nilai dan kepercayaan yang berinteraksi dengan orang dalam sutu organisasi, struktur organisasi, dan system control yang menghasilkan norma perilaku.
Nilai-nilai korporat sangat berkaitan dengan tujuan perusahaan, oleh karena itu para karyawan perlu memahami tujuan perusahaan tersebut. Sehingga akan terbentuk iklim perusahaan yang kondusif. Dampak dari nilai korporat yang membudaya di lingkungan organisasi akan memotivasi karyawan yang biasanya mereka akan berusaha secara maksimal untuk melaksanakan pekerjaan mereka dengan dedikasi dan semangat yang tinggi.
Corporate value adalah nilai-nilai dalam perusahaan yang dapat memotivasi karyawan guna mencapai tujuan perusahan. Corporate value dirumuskan oleh manajement tingkat atas dan dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Nilai-nilai yang saling berinteraksi dalam perusahaan akan mengakibatkan terbentuknya budaya organisasi. Menurut Miller; Robert Kreitner dan A. Kinnicki beberapa nilai yang terkandung dalam budaya organisasi adalah :
• Konsep kepercayaan (keyakinan)
• Mengenai perilaku yang dikehendaki
• Keadaan yang amat penting
• Pedoman yang menyeleksi atau mengevaluasi kejadian dan perilaku
• Urutan dari yang relative penting
Beberapa perusahaan yang berhasil tidak terlepas dari corporate value yang ditanamkan

1. 1. Microsoft Company
Dibawah pimpinan Bill Gates, Microsoft berjaya dengan personal komputernya (PC) dapat menguasai dunia, yang mengkombinasikan tekhnologi yang sudah popular dengan aplikasi praktis dari pemikiran bisnis yang sangat brilian. Microsoft dapat menulis dan menjual program aplikasi yang sama sekali baru untuk digunakan dengan jendela alias Windows.
Produk seperti Word, sebuah program Word Proscessor, dan Spread Sheet Excel menjadi sama dominannya dengan MS-Dos dan Windows, menyerap sekitar 90% pasar system operasi (OS) unuk PC. Keberhasilan Microsoft merajai dunia informatika computer tidak luput dari corporate value yang tangguh serta berdedikasi tinggi.
Corporate value dari Microsoft ‘co yg di kenal dengan 5E adalah sebagai berikut :
• Enrichment (Pengayaan)
• Egalitarianism (Egalitarianisme)
• Emphasis on Performance (Penekanan pada kinerja)
• Email (Surat elektronik)
• Empowerment (Pelimpahan wewenang)

Microsoft membentuk corporate value-nya dengan cara memandang kedepan dan jiwa wirausaha. Mike Muray, direktur SDM dan ADM Microsoft, mengatakan Microsoft dibangun menyerupai kampus tempat karyawan memakai sesuka mereka, saling menyapa dengan nama panggilan, dan merasa bebas untuk mengutarakan pikiran mereka. Dampak dari corporate value ini terhadap karyawan Microsoft adalah tertanamnya sikap bekerja sangat giat untuk menghasilkan produk baru dan setiap karyawan di evaluasi setiap 6 bulan untuk menentukan kenaikan gaji dan bonus.Tidak ada perusahaan lain yang memiliki staf jutawan dan milyader sebanyak Microsoft.

2. IBM Company
Di bawah pimpinan Tom Watson Sr, para karyawan memiliki reputasi kesetiaan dan sangat termotivasi , karena adanya sejumlah consensus yang mengagumkan dalam menjalankan bisnis dan merupakan filosofi perusahaan berupa :
• Penghargaan atas martabat dan hak setiap pribadi dalam perusahaan
• Memberikan pelayanan terbaik pada pelanggan di perusahaan maupun dunia
• Melaksanakan semua tugas dengan cara yang lebih unggul

IBM membentuk corporate value dengan cara rencana-rencana dikonsolidasikan keatas dan kemudian diturunkan kembali sebagai satu strategi global. Pada tahun 1962 Tom Watson Sr , digantikan oleh anaknya Tom Watson Jr. Dalam pidatonya di Colombia University, Watson Jr , menyatakan dampak dari corporate value terhadap karyawan bahwa filosofi dasar , semangat dan keinginan dari sebuah organisasi lebih banyak berpengaruh terhadap pencapaian prestasi relative , dibandingkan dengan sumber daya teknologi atau ekonomi , struktur organisasi , inovasi dan ketepatan waktu.

3. Wal-Mart
Wal-Mart merupakan sebuah perusahaan serba ada atau departemen store yang terkenal di Amerika Serikat. Dengan budayanya yang kuat antara lain menekankan kesederhanaan , kerja keras , dan dedikasi pendiri terhadap kepuasan pelanggan , kewiraswastaan , dan prilaku yang baik terhadap karyawan. Wal-Mart juga menekankan warisan pendirinya yang dikenal dengan corporate value yaitu tidak boros , produktif .
Proses tebentuk corporate value dari Wal-Mart cukup sederhana adalah dengan memanfaatkan teknologi yang dewasa ini cukup berkembang. Adapun dampaknya terhadap karyawan adalah tertanamnya nilai kewirausahaan pada setiap diri karyawan sehingga tercapai tujuan perusahaan dalam hal kepuasan pelanggan.

4. PT.Astra Honda Motor (AHM)
PT. Astra Honda Motor merupakan sinergi keunggulan teknologi dan jaringan pemasaran di Indonesia , sebuah pengembangan kerjasama antara Honda Motor Company Ltd, Jepang dan PT.Astra Internasional Tbk. Dengan keunggulan teknologi Honda motor yaitu mengembangkan teknologi yang mampu menjawab kebutuhan pelanggan yaitu mesin ”bandel” dan irit bahan bakar sehingga menjadikan sebagai pelopor kendaraan roda dua yang ekonomis. Astra Internasional memiliki kemampuan yang komprehensif tentang kebutuhan para pemakai sepeda motor di Indonesia , berkat jaringan pemasaran dan pengalaman yang luas.
Nilai corporate value dari PT. Astra ini tertuang dalam visi dari perusahaan ini adalah memberi manfaat bagi masyarakat luas , menyediakan transportasi berkualitas tinggi dengan harga terjangkau. Proses terbentuk corporate value adalah dengan menjawab kebutuhan masyarakat akan kendaraan roda dua yang ekonomis , efisien dan terjangkau segala lapisan. Dampak terhadap karyawan adalah peningkatan kinerja karyawan secara keseluruhan sehingga mampu menjawab kebutuhan masyarakat.

5. Bank Mandiri
Bank Mandiri merupakan salah satu bank pemerintah yang cukup berkembang dewasa ini. Bank Mandiri yang merupakan konsolidasi dari beberapa bank swasta akibat terkena dampak likuidasi. Layanan perbankan yang ditawarkan oleh Bank Mandiri antara lain Anjungan Tunai Mandiri (ATM) , SMS Banking Mandiri , Internet Banking Mandiri , Call Mandiri. Adapun slogan yang digunakan untuk berbagai produk diatas adalah Layanan 24 jam Bank Mandiri. Lebih cepat , mudah dan nyaman.
Nilai corporate value dari Bank Mandiri ini teruang dalam visinya yaitu Bank Terpercaya Pilihan Anda. Hal itu diperkuat dalam misi dari Bank Mandiri yaitu:
• Mengutamakan kepentingan pasar
• Mengembangkan SDM professional
• Memberikan keuntungan yang maksimal sebagai stakeholder
• Melaksanakan manajemen terbuka
• Peduli terhadap masyarakat dan lingkungan
Proses terbentuk dari corporate value adalah dengan menjawab semua kebutuhan masyarakat akan layanan perbankan yang dapat dipercaya semua lapisan sesuai dengan visi yang disandang Bank Mandiri. Dampak dari adanya corporate value terhadap karyawan adalah peningkatan kinerja seluruh karyawan untuk dapat memberikan yang terbaik pada nasabahnya serta bertolok ukur pada Corporate Social Responsibility.

6. TELKOMSEL
Telkomsel adalah salah satu penyedia atau provider layanan GSM untuk telepon seluler di Indonesia. Sebagai salah satu provider perintis yang dewasa ini menjadi salah satu yang terpercaya di Indonesia , Telkomsel juga ingin menjadi bagian dari proses bisnis pelanggan corporasi dengan memberi solusi , masukan , ide pengembang bisnis pelanggan seta memberikan komitmen atas kualitas produk dan servis dari telkomsel. Dampak dari adanya corporate value diatas terhadap karyawan adalah peningkatan kinerja karyawan telkomsel supaya tetap dapat menjadi yang terbaik di Indonesia serta tetap menjadi kepercayaan masyarakat.

7. Jamsostek
Jamsostek dilandasi kemandirian dan harga diri untuk mengatasi resiko social ekonomi. Kemandirian tidak bergantung orang lain dalam membiayai perawatan pada waktu sakit kehidupan di hari tua maupun keluarganya bila meninggal dunia. Harga diri berarti jaminan tersebut diperoleh sebagai hak dan bukan dari belas kasihan orang lain. Corporate value dari Jamsostek adalah Pelindung Pekerja, Mitra Pengusaha . Proses terbentuk corporate value ini melalui proses gotong royong dimana yang muda membantu yang tua , yang sehat membantu yang sakit dan yang berpenghasilan tinggi membantu yang berpenghasilan rendah. Secara dampaknya terhadap karyawan adalah peningkatan kinerja karyawan sehingga dapat memberi yang terbaik untuk masyarakat.

8. Tata Group

Tata Group adalah perusahaan yang bergerak di bidang otomotif . Tata Group merupakan salah satu perusahaan terbesar , bonafit di India. Perusahaan ini mempunyai motto yaitu “leadership with trust”.
Nilai-nilai atau corporate value yang dianut oleh perusahaan ini terdiri dari:
• Integritas
• Mudah mengerti
• Keberhasilan
• Kesatuan
• Bertanggung jawab

Proses terbentuk dari corporate value adalah
• Transition equation, change management was tht key to the smoothness with which CMC and VSNL
• Make way for the driver sahibas
• Holding hands across the world
• Enabling the disabled
• Friends in deed
• Tender is the adieu
Dampak terhadap karyawan adalah sangat mendukung synergy yng baik dalam lingkungan perusahaan dan mendukung globalisasi yang kompetitif dalam mencapai pertumbuhan dan keberhasilan perusahaan.

9. PT. PELNI
PT. PELNI adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pelayaran Indonesia. Perusahaan ini memiliki nilai perusahaan/ pedoman yang disebut dengan “TIGA PRIMA” nilai tersebut menjadi nilai budaya bagi perusahaan tersebut. Nilai-nilai tersebut adalah :
1. Prima dalam Layanan
Insan PELNI wajib memberikan layanan prima kepada setiap pengguna jasa, karena PELNI bergerak di bidang jasa. Oleh karena itu yang perlu ditingkatkan kualitasnya oleh pihak PELNI adalah bentuk pelayanan mereka kepada masyarakat yang menggunakan jasa mereka, sehingga PELNI bersaing dengan mengedepankan kualitas pelayanannya.
2. Prima dalam Sikap
Insan PELNI menjunjung tinggi keunggulan (excellence) dalam segala hal yang diperbuat atau dikerjakan. Oleh karena itu sikap yang mencerminkan kepribadian perusahaan akan dibina dan ditanamkan oleh perusahaan tersebut, sehingga masyarakat akan dapat menilai kinerja dan nilai perusahaan melaui sikap tenaga kerja dalam menghadapi masyarakat luas, baik dalam tindakan, perkataan, serta kesopanan.
3. Prima dalam Kreativitas
Insan PELNI menghargai kreativitas dan inovasi dalam bekerja dan mengembangkan usaha. Sehingga perusahaan ini dituntut untuk mampu berpikir kritis dan kreatif, sehingga dapat menimbulkan suatu inovasi yang memakai ide-ide kretif tersebut ataupun dapat memodifikasi bentuk pelayanan yang ada dengan memaki ide-ide yang kreatif, yang membawa dampak pada kemajuan dalam tingkat kinerja perusahaan.
Ketiga pedoman PT.PELNI tersebut menjadi pegangan dasar bagi perusahaan itu untuk meningkatkan kinerja mereka,namun hal tersebut tidak terlepas dari bantuan sumber tenaga kerja. Oleh karena itu ketiga pedoman nilai itu juga dapat memotivasi kinerja tenaga kerja perusahaan tersebut dengan cara :
1. dengan adanya pedoman itu, maka para tenaga kerja itu berupaya untuk memberikan pelayanan terbaik yang bisa diberikannya, sehingga dapat membawa nama baik perusahaan
2. kepribadian tenaga kerja sangat berperan penting bagi kelangsungan perusahaan, sebab segala sesautu yang diperbuat oleh tenaga kerja akan mendapat sorotan/ perhatian dari berbagai pihak. Sehingga sikap yang baik dalam perusahaan akan diperhatikan pula oleh atasan ataupun rekan sekerja yang berdampak pada dirinya yng akan menjadi pedoman bagi orang lain untuk bersikap
3. perusahaan akan sangat menghargai kreativitas ataupun inovasi yang dimiliki oleh tenaga kerja, biasanya perusahaan yang besar akan memberikan insentif/ bonus bagi tenaga kerja yang dapat memberikan ide-ide kreatif bagi kemajuan perusahaannya
10. GE
General Electric, menurut survey majalah Fortune merupakan sebuah kelompok usaha yang paling dikagumi, menguntungkan dan kompetitif di muka bumi. Kebesaran GE tidak bias dilepaskan dari sosok yang hampir menjadi sebuah legenda, John F. Welch. (Jack Welch).
Di awal tahun 2000, Jack yang merupakan chairman dan CEO GE memperkenalkan kumpulan nilai-nilai GE yang baru yaitu “Values 2000” yang intinya adalah “komitmen pada pelanggan” (total commitment / focus) :
• Senantiasa teguh memegang integritas
• Dengan penuh gairah memacu sukses pelanggan
• Menghayati dan menjalankan pedoman ‘6 sigma quality’…jadikan pelanggan sebagai orang pertama yang menikmati hasilnya…dan juga untuk memacu pertumbuhan.
• Mengejar keuntungan dan tidak mentolerir birokrasi
• Bekerja tanpa batas (boundarylless)…selalu mencari dan menerapkan gagasan terbaik darimanapun sumbernya.
• Menghargai modal intelektual dari seluruh dunia dan orang-orang yang ada dibelakangnya…menbangun tim yang majemuk untuk memaksimalkan kerja.
• Melihat perubahan sebagai peluang untuk tumbuh…misalnya e business
• Menetapkan visi yang jelas, sederhana dan berfokus pada pelanggan dan terus-menerus memperbaharui pelaksanaannya
• Menciptakan lingkungan yang mendorong rentangan jangkauan atau sasaran atau stretch.
• Menunjukkan senantiasa dengan semangat demi pelanggan…integritas

Diposting oleh : Syafrizal Helmi

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Posted in HRD on July 9, 2009 by shelmi

Pentingnya SDM
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan. Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut:

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the future.”

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar. Lawas mata kuliah MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut:
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”.

Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielAaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.

Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:
• Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
• Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional
• Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
• Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita
• Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru.

Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.

Perampingan personalia (downsizing),), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan:
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.”

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau

Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005 [7]. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.

Bank teller, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.

Salah satu sumber daya yang penting dalam manajemen adalah sumber daya manusia atau human resources. Pentingnya sumber daya manusia ini, perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen. Bagaimanapun majunya teknologi saat ini, namun faktor manusia tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu organisasi. Menurut Buchari Zainun (2001, hal. 17), manajemen sumber daya manusia merupakan bagian yang penting, bahkan dapat dikatakan bahwa manajemen itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya manusia atau manajemen sumber daya manusia adalah identik dengan manajemen itu sendiri.

PENGERTIAN

Beberapa pengertian tentang manajemen sumber daya manusia, antara lain :
• Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. (Flipo, 1989)
• Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. (French dalam Soekidjo, 1991)
Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan proses pendayagunaan manusia atau pegawai yang mencakup; penerimaan, penggunaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang ada.

KONSEPS TENTANG SDM
Perubahan konsepsi tentang sumber daya manusia atau pandangan terhadap pekerja dalam kerangka hubungan kerja pada organisasi.

Pekerja dianggap sebagai Barang Dagangan. Sekitar pertengahan abad ke 19 berkembang anggapan bahwa manusia kerja atau pekerja dianggap sebagai barang dagangan. Pekerja diperlakukan sebagai salah satu faktor produksi yang dapat diperjualbelikan untuk dijadikan alat produksi. Anggapan ini mempunyai beberapa kelemahan, antara lain pekerja tidak mungkin menjual daya atau tenaganya. Bahkan dalam pemanfaatan SDM ini, pekerja harus tunduk kepada beberapa hal yang ada diluar dirinya, seperti disiplin dan kekuasaan majikannya, pegawai lain, penggunaan dan pengembangan pegawai, yang diarahkan untuk tercapainya tujuan organisasi.

Pekerja dianggap sebagai SDM.
Adanya anggapan bahwa sering terjadinya pemborosan dalam pemanfaatan sumber daya manusia atau pekerja. Keadaan ini berpengaruh terhadap pencapaian tujuan dari organisasi, dan juga penghasilan pekerja itu sendiri. Selain pemborosan, juga faktor-faktor yang berkaitan dengan kelalaian pekerja, misalnya terjadi kecelakaan serta biaya pengembangan kemampuan atau kompensasi SDM. Semuanya merupakan biaya yang harus diperhitungan dalam menghitung biaya produksi. Biaya tersebut sering disebut sebagai biaya sosial yang harus ditanggung bersama-sama oleh pihak-pihak yang bersangkutan, seperti masyarakat, pemilik usaha dan pekerja sendiri. Biaya sosial ini kadang-kadang dapat melebihi biaya produksi.

Pekerja dianggap sebagai Mesin.
Pada akhir abad 19 dan permulaan abad ke-20, dengan munculnya konsep manajemen ilmiah (Scientific Management), antara lain proses manajemen lebih mengutamakan produktivitas pekerja. Manajemen mengutamakan pada pengukuran kerja dan kualitas kerja, analisa pekerjaan sampai kepada hal-hal yang sangat detail dalam pekerjaan. Pada situasi ini, pimpinan menempatkan pekerja tak ubahnya sebagai mesin, karena pekerjaan yang bersifat rutin, dan pekerjaan rutin pada prinsipnya dapat dikerjakan oleh mesin. Konsepsi SDM yang demikian tidak ubahnya menganggap bahwa pekerja itu sama dengan barang dagangan. Karena SDM dianggap seperti mesin, maka penggunaan pekerja tersebut diusahakan sama seperti mesin dengan mengutamakan produktivitasnya tanpa memandang segi-segi kemanusiaan seperti; pikiran, perasaan, dan tata nilai manusia lainnya.

Pekerja dianggap sebagai Manusia.
Sebagai reaksi terhadap pandangan yang menganggap dan memperlakukan manusia kerja sebagai mesin atau alat yang tidak manusiawi, maka muncul pandangan yang cenderung kadang-kadang terlalu manusiawi. Teori Y dari McGregor mempunyai relevansi tinggi dengan pandangan yang berwatak manusiawi. Dalam hal tertentu pandangan ini memang dapat berhasil yaitu bilamana kualifikasi pekerjanya sudah cukup tinggi, namun akan gagal bilamana manusianya dipandang dan diperlakukan secara manusiawi itu tanpa kendali sama sekali. Selanjutnya muncul gerakan hubungan manusia (human relations movement) yang dipelopori oleh Elton Mayo, Dickton dan sebagainya. Kelompok ini memandang bahwa dalam manajemen tidak semata-mata berdasar atas rasa kemanusiaan saja, tetapi secara ilmiah dapat dilakukan observasi terhadap pekerja. Selain itu pekerja mempunyai sistem saraf dan alat perasa lainnya sebagaimana manusia lainnya, dan juga ingin menempati kedudukan sosial yang layak dalam masyarakat. Pada tahapan ini, pandangan terhadap pekerja pada dasarnya ingin memanusiakan manusia pekerja, dan disarankan suapaya pekerja diperlakukan yang wajar dan manusiawi, dengan lebih memperhatikan perasaan-perasaan manusianya.

Pekerja dianggap sebagai Partner
Sebagai kelanjutan konsepsi tentang pekerja yang harus dimanusiakan, kemudian berkembang konsep partnership. Konsepsi ini pada prinsipnya ingin menjembatani perbedaan atau pertentangan antara pemilik usaha dengan pekerjanya. Disini ditekankan bahwa pemilik usaha tidak mungkin menjalankan sendiri usahanya tanpa bantuan orang lain atau pekerja, demikian pula sebaliknya pekerja tidak bisa melakukan kegiatan atau pekerjaan bilamana tidak ada pemilik usaha. Untuk itu perlu adanya kerjasama yang merupakan suatu sistem yang bermanfaat untuk terjadinya partnership. Konsep partnership ini dikembangkan oleh Ouchi dengan Teori Z yang saat ini banyak diterapkan pada manajemen Jepang. Secara mendasar konsep ini ingin menerapkan, bahwa pekerja supaya tidak tunduk sepenuhnya kepada kekuasaan manajemen yang absolut, akan tetapi memandang pekerja sebagai bagian yang tidak terpisahkan (integral) dari manajemen itu sendiri. Pekerja mempunyai hak yang sama untuk berperan aktif dalam mencapai tujuan organisasi, seperti halnya kelompok ahli dan kelompok manajemen lain terlibat dalam pengambilan keputusan dan menentukan kebijaksanaan penting organisasi. Karena itu konsep partnership ini sering juga dinamakan ko-determinasi (co-determinas).

PROSES MANAJEMEN SDM
Proses manajemen sumber daya manusia yang akan dibahas, sebagaimana disampaikan oleh Pigors dan Myers (1961) yaitu menekankan pada; recruitment (pengadaan), maintenance (pemeliharaan) dan development (pengembangan).

Pengadaan Sumber Daya Manusia
Recruitment disini diartikan pengadaan, yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowong, mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan pengangkatan dan penempatan. Pengadaan yang dimaksud disini lebih luas maknanya, karena pengadaan dapat merupakan salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam organisasi maupun dari luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas. Jadi bisa berupa recruitment from outside dan recruitment from within. Recruitment from within merupakan bagian dari upaya pemanfatan SDM yang sudah ada, antara lain melalui pemindahan dengan promosi atau tanpa promosi. Untuk pengadaan pekerja dari luar tahapan seleksi memegang peran penting. Seleksi yang dianjurkan bersifat terbuka (open competition) yang didasarkan kepada standar dan mutu yang sifatnya dapat diukur (measurable). Pada seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan tanpa promosi, harus memperhatikan unsur-unsur antara lain; kemampuan, kompetensi, kecakapan, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian.

Tahapan pemanfaatan SDM ini sangat memegang peranan penting, dan merupakan tugas utama dari seorang pimpinan. Suatu hal yang penting disini adalah memanfaatkan SDM atau pekerja secara efisien, atau pemanfaatan SDM secara optimal, artinya pekerja dimanfaatkan sebesar-besarnya namun dengan tetap memperhatikan dan mempertimbangkan batas-batas kemungkinan pemanfaatan yang wajar. Orang tidak merasa diperas karena secara wajar pula orang tersebut menikmati kemanfaatannya.

Prinsip pemanfaatan SDM yang terbaik adalah prinsip satisfaction yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang menjadi pendorong untuk berprestasi lebih tinggi, sehingga makin bermanfaat bagi organisasi dan pihak-pihak lain. Pemanfaatan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari yang paling mudah dan sederhana sampai cara yang paling canggih. Pemanfaatan SDM perlu dimulai dari tahap pengadaan, dengan prinsip the right man on the right job.

Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

Pemeliharaan atau maintenance merupakan tanggung jawab setiap pimpinan. Pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward system) akan berpengaruh terhadap jalannya organisasi. Tujuan utama dari pemeliharaan adalah untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal. Sumber daya manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal. Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya. Manusia memiliki persamaan disamping perbedaan, manusia mempunyai kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta. Manusia mempunyai kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam manajemen SDM. Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system), baik yang berupa finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun yang bersifat material seperti; fasilitas kendaraan, perubahan, pengobatan, dll dan juga berupa immaterial seperti ; kesempatan untuk pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain. Pemeliharaan dengan sistem ganjaran ini diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat prestasi dan produktitas kerja.

Pengembangan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia yang ada didalam suatu organisasi perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan organisasi. Apabila organisasi ingin berkembang seyogyanya diikuti oleh pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangaan SDM, terutama untuk pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu.
Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu : (1) analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan : “Bagaimana organisasi melakukan pelatihan bagi pekerjanya”, (2) analisis pekerjaan, dengan pertanyaan : ” Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar pekerja mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya” dan (3) analisis pribadi, menekankan “Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa”. Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.
sumber ; Rudy C Tarumingkeng, PhD, Manajemen Sumber Daya Manusia
diposting oleh : Syafrizal Helmi

MANAJEMEN PERSONALIA

Posted in HRD on July 6, 2009 by shelmi

DEFINISI
Istilah personalia, personel atau kepegawaiaan mengandung arti keseluruhan orang-orang yang berkerja pada suatu organisasi. Dengan demikian manajemen personalia adalah manajemen yang menitikberatkan perhatiannya kepada soal-soal pegawai atau personalia di dalam suatu organisasi.
Unutk lebih lengkapnya manajemen personalia itu dapat dirumuskan sebagai berikut: “Manajemen Personalia adalah seni dan ilmu memeperoleh, memajukan dan memanfaatkan tebnaga kerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat direalisir secar berdaya guna dan berhasil dan adanya kegairahan kerja dari para tenaga kerja.
Definisi lain dari Manajemen Personalia:

Society for personnel administration di Amerika Serikat mendefinisikan:
“Personnel Administration is art of aquiring, developing and maintaining a competent work force in such a manner as to accomplish with maximum efficiency and economy the functions and objectives of the oprganization”

Michael J. Jucius
The field of management which has to do with planning, organizing and controlling various operative function of procuring, developing, maintaining, and utilizing a labour force, in such that the:
a. Objectives for which the company is established are attained economically and effectively
b. Objectives of all levels of personnel are served to the highest possible degree.
c. Objective of the community are duly considered and served.

Edwin B. Flippo
“personnel management is planning, organizing, directing and controlling of procurement, development, compensation, integration, and maintenance of human resource and that organizational and social objectives may be accomplished”

Jhon B. Miner dan Mary Green Miner
“personnel management may be defined as involving the development, application and evaluation of policies, procedures, method, and programs relating to the individual in the organization.

PEMBAGIAN KERJA FUNGSI PERSONALIA DAN LINGKUP MANAJEMEN PERSONALIA
Dalam perusahaan kecil fungsi personalia dilaksanakan langsung oleh pucuk pimpinan, jadi segala sesuatu yang berhubungan dengan tenaga kerja, seperti penempatan, pelatihan, pendidikan, mutasi dan promosi, kompensasi dan pemberhentian langsung menjadi tanggung jawab pucuk pimpinan.
Pada perusahaan besar sebagian dari aktivitas fungsi personalia didelegasi kepada masing-masing manajer termasuk kepada kepala departemen (bagian atau seksi) personalia. Pembagian kerja akan fungsi personalia, tidak berarti bahwa segala masalah telah dapat diatasi. Bertambah besarnya perusahaan dan semakin kompleksnya aktivitas perusahaan bukan saja menambah kesibukan fungsi pokok. Tetapi pula fungsi personalia. Dibentuknya unit personalia tidak berarti bahwa segala aktivitas mengenai fungsi personalia hanya dikerjakan oleh unit personalia.
Unit Personalia tidak sama statusnya misalnya dengan Unit Produksi atau Unit Pemasaran, sebab Unit Personalia merupakan sebuah “services departement” (bagian pembantu). Unit personalia, berstatus sebagai tenaga staff, ia sering disebit “a specialized staff”. Sebagai “a specialized staff” maka unit personalia, mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
a. Ia terbatas dalam pemberian nasihat dan bantuan dan tidak mempunyai kekuasaan terhadap elemen-elemen lain di didalam organisasi.
b. Nasihat dan bantuan yang diberikan ditujukan kepada seluruh bagian.
c. Ia memberikan nasihat dan bantuan khusus di bidang personalia.

Pada umumnya yang dilaksanakan dalam suatu perusahaan mengenai tugas-tugas personalia ada tiga yaitu:
1. Procuring – memperoleh tenaga kerja
– membuat anggaran tenaga kerja
– menarik tenaga kerja
– membuat job analysis, job description, dan job specification
– menetapkan dan menghubungi sumber-sumber tenaga kerja
– mengadakan seleksi terhadap calon tenaga kerja
2. Developing – memajukan atau mengembangkan tenaga kerja
– melatih dan mendidik tenaga kerja
– mempromiosikan dan memindahkan tenaga kerja
– mengadakan penilaian kecakapan tenaga kerja
3. Mantaining – memanfaatkan tenaga kerja
– memberhentikan tenaga kerja
– memensiunkan tenaga kerja
– memberi kompensasi
– mengurus kesejagteraan pegawai termasuk pembayaran upah, perumahan, rekreasi, pengobatan dan lain sebagainya.

Dalam suatu perusahaan pada umumnya kita dapati empat macam hubungan antara petugas yaitu:
1. Line relation
2. Functional relation
3. Staff relation
4. Lateral relation
Unit kepala personalia memiliki tiga macam hubungan di atas yakni : line relation, functional relation, dan lateral relation.
Dengan line relation dimaksud hubungan antara seorang atasan dengan bawahannya misalnya pemberian instruksi, pemberian saran-saran dan lain-lain. Dengan functional relation dimaksud hubungan antara sesuatu pejabat dengan pejabat-pejabat lainnya dimana pejabat pertama memberikan bantuan dan layanan kepada pejabat kedua dalam bidang keahliannya. Dengan lateral relation yang dimaksud hubungan-hubungan untuk berkoordiner dan bekerja sama antara para manager yang setingkat misalnya antara kepala-kepala bagian atau antara kepala-kepala seksi.

diposting oleh: Syafrizal Helmi

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 55 other followers