STRATEGI PERUBAHAN DAN ORGANISASI PEMBELAJAR

Strategi Perubahan
Dalam dunia yang selalu berubah, satu-satunya yang tak berubah adalah perubahan itu sendiri. Dewasa ini, para manajer menghadapi tekanan dan peluang yang makin kompleks sekaligus menantang. Mereka mesti mewujudkan efisiensi penggunakan sumber daya, dan pada saat bersamaan, menemukan cara-cara untuk meraih efektivitas jangka panjang perusahaan. Dalam istilah efektivitas tercakup kemampuan perusahaan mengidentifikasi pilihan-pilihan yang tepat bagi masa depan (produk dan jasa yang tepat untuk ditawarkan, teknologi yang cocok untuk dieksploitasi, prosedur dan struktur terbaik untuk diterapkan, kemudian mencari, merekrut dan memelihara staf-staf yang punya keterampilan tepat). Efektivitas juga butuh kemampuan beradaptasi agar tugas-tugas baru ini mampu diwujudkan. Maka, efektivitas mencakup kemampuan beradapatasi terhadap lingkungan yang berubah-ubah.
Tugas merencanakan, mengimplementasikan, dan mengelola perubahan akan tetap menjadi salah satu tantangan utama para manajer, baik di sektor publik maupun swasta. Di sektor manufaktur, perbankan, pendidikan, dan layanan kesehatan, perubahan bisa dikata sudah menjadi norma. Di negara-negara Barat, misalnya, fenomena merger dan akuisisi sejak dekade 80-an telah memicu perubahan besar-besaran pada industri dan bisnis secara keseluruhan.
Inti setiap program perubahan besar adalah proses penentuan strategi. Sebagian menyebutnya strategic choice. Namun, pada kedua istilah tersebut tersirat proses pemilihan secara sadar dan rasional, padahal bagi banyak perusahaan, hal itu tidak sepenuhnya menggambarkan bagaimana strategi ’terbentuk’. Mintzberg memandang strategi cenderung sebagai hal yang muncul dan terbentuk tanpa mesti melewati aktivitas perencanaan strategis secara eksplisit. Hal ini tidak berarti strategi tak rasional, dan juga bukan berarti tak ada proses pemilihan. Strategi mungkin muncul dan terbentuk dari serangkaian ’pilihan’, sebagian eksplisit dan sebagian lagi lebih bersifat implisit (contohnya, perilaku karyawan) dan karena itu secara langsung dipengaruhi oleh budaya perusahaan.

Organisasi Pembelajar
Selama ini, para eksekutif perusahaan kerap menganggap sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya sebagai aset berwujud yang dapat dipindah-pindahkan, diganti atau dibuang begitu saja tergantung tuntutan bisnis. Misalnya, rekayasa ulang proses bisnis (business process reengineering) umumnya berakhir dengan downsizing. Manajer semacam ini akan kesulitan memahami perusahaan sebagai aset pengetahuan yang didapat dari orang, proses dan teknologi. Kurangnya wawasan ini bisa menjadi bencana dalam eknomi elektronis yang bergerak cepat di mana leverage terbesar didapat dari aset tak berwujud seperti pengetahuan.
Industri dewasa ini menghadapi lingkungan kompetitif baru penuh dengan peluang, kemungkinan dan tantangan yang dinamis. Dengan industri yang bertumbuh makin cepat, perusahaan dalam ekonomi elektronis dihadapkan dengan kebutuhan untuk menciptakan posisi yang kuat menggunakan sarana-sarana yang akan membantu transformasi agar dapat memanfaatkan ledakan peluang-peluang pertumbuhan baru.
Jika hanya individu-individu yang melakukan pembelajaran, maka ketika mereka keluar meninggalkan organisasi, pembelajaran yang mereka peroleh mungkin juga akan hilang. Hal ini tidak jarang terjadi. Namun proses pembelajaran mungkin saja sudah tercermin pada perubahan prosedur kerja, pola perilaku, budaya perusahaan dan seterusnya. Hal ini akan mendorong terus perubahan, dan kita bisa simpulkan pembelajaran telah ’ditangkap’. Dalam hal ini, dikatakan organisasi telah melakukan pembelajaran.

Lima Disiplin bagi Organisasi Pembelajar
Senge menunjukkan bagaimana pendekatan semacam itu bisa dilahirkan dan mengidentifikasi apa yang disebutnya sebagai lima disiplin sebagai ciri-ciri utama yang mesti dikembangkan semua pihak bila hendak diciptakan budaya pembelajaran yang bisa melahirkan perusahaan yang mampu mengatasi derajat kompleksitas yang tinggi.
Kelima keterampilan atau karakteristik itu adalah :
1. Systems thinking (Pemikiran Sistem)
Semua orang mesti belajar bagaimana cara menyikapi segalanya secara holistik sistemik. Jantung berpikir sistem adalah kesadaran akan keterkaitan dirinya dalam tim, keterkaitan tim dengan organisasi, keterkaitan organisasi dengan lingkungan yang lebih luas lagi.

2. Personal Mastery (Penguasan personal)
Individu dan profesinya dipandang sebagai faktor yang krusial untuk membawa keberhasilan organisasi. Oleh karena itu individu tidak boleh berhenti belajar. Dia harus memiliki visi (mimpi) pribadi, harus kreatif, dan harus komit pada kebenaran. Bagi Senge, ini merupakan ’disiplin untuk terus menerus memperjelas dan memperdalam … visi personal, memfokuskan…energi, mengembangkan kesabaran, dan menilai realitas secara obyektif. Hal ini merupakan landasan penting bagi organisasi pembelajar –– ’fondasi spiritual’ organisasi pembelajar.

3. Model mental
Hal ini menyangkut pembelajaran bagaimana cara menggali … gambaran internal dunia, untuk membawanya ke permukaan dan secara tekun menelitinya dengan cermat’. Respon atau perilaku kita atas lingkungan dipengaruhi oleh asumsi yang ada dalam pikiran kita tentang pekerjaan dan organisasi. Kognitif. Persoalannya muncul ketika mental kita terbatas atau bahkan tidak berfungsi, sehingga menghalangi perkembangan organisasi. Dalam organisasi pembelajar model mental menjadi tidak terbatas, melainkan bebas dan selalu bisa berubah. Jika organisasi ingin berubah menjadi organisasi pembelajar maka semua orang mesti bisa mengatasi ketakutan-ketakutan atau kecemasan-kecemasan untuk berpikir.

4. Membangun visi bersama
Ini menyangkut bagaimana setiap orang berbagi visi bersama tentang masa depan. Tujuan, nilai, misi akan sangat berdampak pada perilaku dalam organisasi, jika di-shave dan dipahami bersama, dan dimiliki oleh semua anggota organisasi. Gambaran masa depan organisasi merupakan juga mimpi-mimpi indah kelompok dan individu. Visi bersama akan menghasilkan komitmen yang kokoh dari individu ketimbang visi yang hanya datang dari atas. Kepemimpinan merupakan kunci dalam menciptakan dan mengkomunikasikan visi tersebut. Namun, Senge memandang kepemimpinan lebih sebagai yang penciptaan struktur atau aktivitas yang berkaitan dengan aktivitas kehidupan total seseorang. Pemimpin menciptakan visi namun rela membiarkan visi tersebut dirumuskan-ulang oleh orang lain.

5. Pembelajaran tim
Tim-tim, dan bukan perseorangan, merupakan kunci sukses organisasi masa depan dan semua individu mesti belajar bagaimana cara belajar (learn how to learn) dalam konteks tim. Tim senantiasa ada dalam setiap organisasi. Sebutannya bermacam-macam : departemen, unit, divisi, panitia, dan lain sebagainya. Seringkali seorang individu harus mampu menempatkan dirinya dalam tim. Dia harus mampu berpikir bersama, berdialog, saling melengkapi, saling mengoreksi kesalahan. Individu melihat dirinya sebagai satu unit yang tidak bisa dari unit lain, dan tidak bergantung.
Maka, dalam jangka menengah, perubahan bisa menjadi bagian proses pembaharuan (renewal process) secara keseluruhan. Supaya hal ini dapat terwujud, proses-proses perusahaan mungkin perlu dipikirkan-ulang. Namun, tetap inti proses pembelajaran ini adalah orang-orang yang terstimulasi, terbantu, atau mungkin justru terhalangi oleh situasi yang berkembang. Apa yang perlu kita pertimbangkan sepanjang menyangkut ’keselarasan’ antara individu dan organisasi jika kita ingin mendorong pembelajaran atau pembaharuan?
Salah satu isu yang kerap disebut namun jarang dianalisa dalam perubahan strategis adalah masalah ’pemilihan waktu’ (timing). Sering dinyatakan para pakar bahwa pemilihan waktu sangatlah penting.

MENGELOLA PERUBAHAN BESAR

Reorganisasi, restrukturisasi, dan pengurangan karyawan akan menjadi kecenderungan yang akan terus dihadapi para manajer. Kondisi tersebut seringkali menimbulkan dampak yang besar terhadap tenaga kerja, seperti : pudarnya sistim kerja seumur hidup (long life employment), tingginya pengangguran, hilangnya keamanan kerja, berkurangnya keterampilan kerja yang bersifat tradisional, pengurangan jumlah karyawan dan sebagainya. Contoh nyata yang mungkin belum hilang dari ingatan kita adalah penggabungan beberapa bank milik pemerintah menjadi Bank Mandiri beberapa waktu yang lalu. Penggabungan ini mengakibatkan banyak pegawai dari bank-bank pemerintah yang dimerger kehilangan pekerjaan.
Secara sederhana, kita dapat membagi masalah manajemen perubahan besar menjadi dua pertanyaan utama, yaitu : ’Perubahan apa yang mesti kita terapkan?’ dan ’Bagaimana cara kita menerapkan agar bisa sukses?’ Untuk menjawabnya, kita butuh dua keterampilan khusus : untuk mendiagnosa kebutuhan perubahan; mengaudit kinerja, mengembangkan visi perbaikan, menggambarkan atau merumuskan strategi baru. Mencapai tujuan perubahan juga butuh keterampilan untuk menyelesaikan tugas secara tuntas, untuk mendorong aksi. Menurut definisinya, perubahan mengusik keadaan ’status quo’, karena itu kerap mengganggu dan merusak. Maka dari itu, kepemimpinan dalam hal ini sangatlah penting.
Menurut Pettigrew dan banyak penulis lainnya, kita mesti paham politik perusahaan, bila ingin memahami bagaimana cara perusahaan mesti dikelola dan dirubah. Lebih lanjut lagi, beberapa penulis mengolaborasi pentingnya politik dalam kerangka teori kontingensi.
Untuk memahami perilaku dalam perusahaan, kita mesti pasham bagaimana keteraturan tersebut dipertahankan atau dijungkirbalikkan. Hal ini sedikit hubungannya dengan tujuan dan kepentingan pribadi, namun lebih pada bagaimana masalah spesifik organisasi (katakanlah, kemerosotan pasar) dipahami, didiskusikan dan dinilai. Hal ini berarti mencoba memahami bagaimana sebuah masalah didekati, melalui analisa, pembicaraan, laporan, dan lain-lain. Akuntan, insinyur, pemasaran, orang produksi semua akan terlibat. Jadi segala perspektif profesional akan ikut memberi warna. Proses perubahan dalam perusahaan sebagian bisa dipahami sebagai hasil proses persaingan antar rasionalitas-rasionalitas yang diekspresikan melalui bahasa, prioritas dan nilai dari bagian akuntansi dan keuangan, bagian teknologi, atau dari perspektif kelompok-kelompok seperti pemasaran, produksi, pengembangan organisasi atau personalia.
Organisasi yang efektif adalah perusahaan yang melakukan perubahan dengan cepat di mana semua orang –– para karyawan dan manajer –– bisa belajar mengenai bisnis atau perusahaan seiring berjalannya proses. Mencapai perubahan tanpa pembelajaran memang mungkin saja dilakukan, namun kemungkinan besar di masa depan akan mendorong orang-orang bersikap negatif pada perubahan. Hanya jika perusahaan dan orang-orangnya berubah, dengan belajar dari pengalaman perubahan, efektivitas perubahan bisa dicapai sekaligus dipertahankan.
Semua ide-ide dan langkah-langkah perlu dipadukan demi efektivitas. Hanya jika kita mengelola transisi secara efektif, maka pembelajaran dan perubahan bisa dicapai. Hal ini semestinya juga bisa menjadi batasan konstruktif pada politik perubahan yang dengan mudah bisa lepas kontrol. Pengelolaan perubahan secara efektif mampu meredam kecemasan dengan membantu individu-individu yang menganggap perubahan menimbulkan stres atas diri mereka sehingga mereka bisa mengatasinya. Pada akhirnya, hal ini akan berdampak pada sikap yang lebih positif terhadap perubahan.
Perubahan menciptakan kegelisahan, ketidakpastian dan stres, bahkan bagi mereka pengelola perubahan, walau mereka sepenuhnya komit pada perubahan. Hampir tak ada jaminan bahwa pendekatan baru akan berhasil, dan akan efektif selamanya. Mereka yang berharap perubahan bisa berhasil acap terpaksa bekerja lembur berjam-jam untuk menyelesaikan masalah-masalah, berjuang mengatasi keraguan pihak lain dan melakukan segala yang diperlukan agar bisa mewujudkan perubahan.
Gagasan sederhana dan praktis bagi para manajer adalah dengan melihat kaitan antara harga diri (self-esteem), kinerja, dan stres. Ternyata hubungan tersebut berlaku baik pada kinerja maupun harga diri. Masalahanya adalah bahwa orang berbeda-beda dalam hal ini.
Awalnya perubahan dianggap gangguan, bahkan guncangan (shock), kemudian mereka mulai bisa menerima realitas –– mencoba-coba dan terlibat dalam proses saling adaptasi dan akhirnya berdamai dengan perubahan. Harga diri dan kinerja tak stabil; awalnya menurun, namun kemudian pulih kembali.

MENGATASI PERUBAHAN ORGANISASI

Pada organisasi kita harus mempertimbangkan dampak perubahan pada orang-orang yang terpengaruh secra langsung, tak terkecuali para manajer menengah dan senior. Mereka lah orang-orang yang mesti menjalankan tugas-tugas baru, mengembangkan keterampilan baru, ditransfer, golongan dan pangkatnya ditinjau atau dilatih ulang. Karyawan mesti belajar menghadapi semua itu. Kita akan membahas model sederhana tentang bagaimana orang-orang mengalami perubahan, serta bagaimana mereka bisa mengatasi tekanan-tekanan yang ditimbulkan perubahan. Pemahaman aspek ini akan memberi alat bagi para manajer agar dapat memberi dukungan praktis pada orang-orang yang terlibat pada perubahan dan juga memberdayakan mereka sehingga tidak menjadi kendala bagi orang lain, yang pada gilirannya justru membuat tugas mereka menjadi makin sulit.
Mengatasi proses perubahan memberi beban tuntutan pada individu-individu yang terlibat. Berbagai isu mesti dihadapi baik oleh individu itu sendiri atau oleh manajer. Isu-isu ini mesti menjaga perhatian mereka yang terkena dampak perubahan, terutama bagi para manajer.
Organisasi yang efektif adalah perusahaan yang melakukan perubahan dengan cepat di mana semua orang – para karyawan dan manajer – bisa belajar mengenai bisnis atau perusahaan seiring berjalannya proses. Mencapai perubahan tanpa pembelajaran memang mungkin saja dilakukan, namun kemungkinan besar di masa depan akan mendorong orang-orangnya berubah, dengan belajar dari pengalaman perubahan, efektivitas perubahan bisa dicapai sekaligus dipertahankan.
Semua ide-ide dan langkah perlu dipadukan demi efektivitas. Hanya jika kita mengelola transisi secara efektif, maka pembelajaran dan perubahan bisa dicapai. Hal ini semestinya juga bisa menjadi batasan konstruktif pada politik perubahan yang dengan mudah bisa lepas kontrol. Pengelolaan perubahan secara efektif mampu meredam kecemasan dengan membantu individu-individu yang menganggap perubahan menimbulkan stres atas diri mereka sehingga mereka bisa mengatasinya. Pada akhirnya, hal ini akan berdampak pada sikap yang lebih positif terhadap perubahan.
Pemahaman lebih baik mengenai proses-proses ini memungkinkan para manajer senior yang mengimplementasikan perubahan mengembangkan pemahaman lebih kaya tentang masalah-masalah yang mungkin mereka hadapi. Dengan begitu, mereka diharapkan akan lebih mampu memberi bantuan dan dukungan bagi semua orang yang terkait dan, mungkin lebih penting lagi, mencegah agar mereka tak menciptakan kendala pada orang-orang yang terkait karena hal itu justru membuat tugas pribadi mereka sendiri dalam mengatasi perubahan menjadi lebih sulit lagi. Kita mulai dari asumsi bahwa semua orang yang terkait semestinya menjadi penggerak utama jika perubahan hendak diasimilasikan dan diwujudkan.
Perubahan menciptakan kegelisahan, ketidakpastian dan stres, bahkan bagi mereka pengelola perubahan, walau mereka sepenuhnya komit pada perubahan. Hampir tak ada jaminan bahwa pendekatan baru akan berhasil, dan akan efektif selamanya. Mereka yang berharap perubahan bisa berhasil acap terpaksa bekerja lembur berjam-jam untuk menyelesaikan masalah-masalah, berjuang mengatasi keraguan pihak lain dan melakukan segala yang diperlukan agar bisa mewujudkan perubahan.
Gagasan sederhana dan praktis bagi para manajer perubahan adalah dengan melihat kaitan antara harga diri (self-esteem), kinerja dan stres. Ternyata hubungan tersebut berlaku baik pada kinerja maupun harga diri. Masalahnya adalah bahwa orang berbeda-beda dalam hal ini.
Perubahan yang berdampak besar pada pekerjaan juga memiliki dampak nyata pada harga diri mereka. Banyak penulis mengaitkan dampak harga diri (self-esteem) ini pada kinerja.
Ketika muncul gagasan perubahan besar untuk pertama kalinya, maka respon awalnya bisa berupa penyangkalan akan kebutuhan perubahan : ’Kami selalu mengerjakan segala sesuatunya seperti ini’.
Apabila perubahan bersifat dramatis, baru, dan traumatis (misalnya menyebabkan perubahan pekerjaan secara tiba-tiba, atau pengurangan pegawai), maka pada tahapan ini kinerja bisa langsung merosot. Namun pada umumnya ada periode peringatan dan kinerja tak begitu saja langsung merosot. Yang diperlukan pada tahap ini adalah meminimalisir dampak langsung perubahan. Hal ini memberi waktu bagi para pekerja menyadari sepenuhnya realitas baru.

PEMBELAJARAN DAN PERUBAHAN

Pembelajaran merupakan ciri perubahan efektif organisasi yang mungkin lebih tepat dilihat sebagai konsekuensi perubahan. Ini menimbulkan pertanyaan apakah kita bisa mengidentifikasi persamaan antara pembelajaran individu dengan proses perubahan seperti telah digambarkan di atas.
Mengingat perubahan strategis menciptakan ketegangan dan konflik, tak terkecualia di dalam organisasi dan banyak perusahaan dengan struktur kaku telah mengalami ketengan semacam ini; bagaimana kita dapat mendorong mereka untuk mengalami ketegangan dan sekaligus berintegrasi dan belajar? Berikut ini serangkaian langkah-langkah yang dapat diambil :
1. Membangun hubungan
2. Membentuk kelompok proyek
3. Pelatihan dan pengembangan terfokus
4. Manajemen karier
Setiap langkah di atas didesain untuk mengaitkan dan menghadapkan individu dalam setting orientasi-masalah atau mengkaitkan individu dengan perusahaan dalam aspek orientasi-hasil, dengan fokus pada pencapaian serta memepertahankan pembelajaran di dalam perusahan dan juga integrasinya.

Di poskan oleh Syafrizal Helmi
Sumber : MANAGEMEN PERUBAHAN, UYUNG SULAKSANA, Pustaka Pelajar, Yogyakarta, 2005

About these ads

One Response to “STRATEGI PERUBAHAN DAN ORGANISASI PEMBELAJAR”

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 52 other followers

%d bloggers like this: