Blue Ocean Strategy

STRATEGI SAMUDRA BIRU DAN INOVASI NILAI

 

Konsep terminology samudra merah dan biru untuk menandakan semesta pasar. Semesta merah adalah semua industri yang ada hari ini- ruang pasar yang diketahui. Di dalam samudra merah, batasan-batasan industri didefinisikan dan diterima, aturan kompetitif dari permainan yang dikenal. Samudra biru menandakan semua industri yang tidak ada hari ini – ruang pasar yang tidak diketahui , bersih dengan kompetisi. Di dalam samudra biru permintaan diciptakan bukan diperebutkan.

 

Strategi samudra biru menghasilkan langkah-langkah tindakan yang berdasar pada pengalaman riset penemunya dengan menggunakan teori ke dalam praktek. Strategi ini berisi suatu pola di dalam cara inovasi menciptakan pasar baru. Sementara samudra merah akan selalu berarti dan akan selalu menjadi suatu fakta dari kelangsungan bisnis , berpikir tentang pemandangan industri saat ini.

 

Strategi samudra biru ini menyediakan piranti dan kerangka analistis yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan menangkap samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan, memperkecil resiko. Samudra biru akan memiliki masa depan dan akan selalu ada. Lagi pula dengan persediaan melebihi permintaan di dalam semakin banyak industri, menciptakan samudra biru mungkin hanya akan menerima arti penting yang ditingkatkan di masa datang. Pola dari pemikiran strategis di belakang masing-masing gerak strategis adalah apa yang disebut ‘INOVASI NILAI’. Inovasi nilai adalah pengejaran pembedaan yang serempak dan biaya-biaya lebih rendah.

 

Menciptakan Lapangan Permainan Baru

 

Inovasi nilai adalah suatu gerak strategis yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk menciptakan samudra biru. Inovasi nilai membantu perusahaan membuat lompatan besar di dalam nilai yang disediakan bagi pelanggan melalui pengejaran pembedaan dan biaya rendah secara simultan.

 

Melompat ke dalam Ruang Pasar Baru.

 

Melompat ke dalam pasar baru sangatlah tidak mudah. Ketika strategi perusahaan lain berkumpul kearah strategi anda sendiri , sejarah menunjukan anda perlu untuk menciptakan ruang pasar baru lagi dan melepaskan diri. Keluar pada samudra biru yang strategis bergelombang.

 

Peran Eksekutif dalam MemanduSuatu Perusahaan kedalam Ruang Pasar Baru

 

Langkah pertama untuk para eksekutif yang mengejar pertumbuhan menguntungkan adalah untuk merencanakan portofolio sekarang dan yang direncanakan perusahaan pada apa yang disebut suatu Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS). Peta PMS membantu  dewan menilai potensi pertumbuhan menguntungkan masa depan dari portofolio bisnis mereka yang berdasarkan pada tingkat nilai dan inovasi yang ditawarkan bisnis kepada pembeli.     

 

Penemu Ruang sendiri

 

Kebanyakan perusahaan begitu banyak dikendalikan. Mereka mengetahui bahwa perencanaan strategis adalah proses yang tidak sempurna. Untuk itu W.chan Kim & renee Mauborgne menawarkan suatu alternative yang mengagumkan , dengan mulai memberikan perusahaan tiga petunjuk tentang bagaimana cara untuk lolos dari samudra merah dan masuk ke dalam samudra biru.

v     Pertama : hentikan Benchmarking ( acuan ) kompetisi. Semakin anda mengacu pesaing anda , maka anda akan semakin cenderung untuk kelihatan seperti mereka . itu menjadikan anda suatu organisasi mee-too (ikutan) yang adalah kebalikan dari apa yang ingin anda capai.

v     Kedua : berhenti untuk menjadi isi berenang di samudra merah. Banyak perusahaan mengejar kompetisi dan bahkan tidak melihat ke horizon samudra biru.

v     Ketiga : jangan memperhitungkan pelanggan anda untuk tumbuh. Lihat pada bukan pelanggan mereka menyediakan banyak pengertian kedalam bagaimana cara anda dapat menciptakan kesempatan baru yang tidak ditentang – permintaan baru bagi produk anda atau jasa anda.

 

Bagian utama dengan cara berfikir baru ini adalah untuk membantu masyarakat menyadari bahwa suatu perusahaan berada di dalam samudra merah dimulai dengan berada didalamnya.

 

Strategi ini menciptakan suatu kesedihan pada orang-orang untuk mengubah dengan menjadikan mereka melihatb pembatasan samudra merah. Kemudian tetapkan cita-cita untuk menciptakan suatu samudra biru dengan menunjukkan bagaimana perusahaan lain telah memenuhinya. Yang harus diingat jika perusahaan ingin keluar dari samudra merah adalah di dalam industri manapun, tak peduli bagaimana kompetitifnya , suatu perusahaan dapat menciptakan samudra biru dari ruang pasar yang tak ditentang

 

SAMUDRA YANG JAUH DARI KOMPETISI

 

Di dalam suatu strategi samidra biru, perusahaan memasuki wilayah baru, menciptakan ruang pasar dan membangkitkan permintaan melalui inovasi nilai. Samudra biru adalah besar dan menawarkan banyak pelung menarik , kompetisi didalam pengertian tradisional tidak memainkan peran apapun disana. Banyak manager tidak bisa membayangkan bahwa di dalam samudra biru sana ada suatu penawaran yang akan memukul batasan-batasan pasar mereka yang terbuka lebar.

 

Industri dan batasan-batasan pasar ada terutama semata di dalam kepala-kepala manajer . mereka harus mengalihkan jurusan focus mereka jauh dari acuan kompetisi unuk mematahkan batasan-batasan industri guna meninggalkan kompetisi di belakang. Strategi samudra biru berupaya mengisi kekosongan ini dengan menyediakan perusahaan dengan kerangka dan piranti praktis yang mereka perlukan agar sukses menciptakan samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan dan meminimalkan resiko. Dari penemuan riset ada pola di belakng ciptaan samudra biru yang sukses. Perusahaan dapat menerapkan pola ini untuk menemukan ruang pasar yang menjamin pertumbuhan  yang menguntungkan .

 

Tujuan perusahaan menerapkan strategi samudra biru adalah untuk menciptakan sesuatu yang disebut inovasi nilai-suatu lompatan di dalam nilai untuk para pembeli dan perusahaan semacamnya.

 

Tiga karekteristik harus ada untuk menerapakan dan mengkomunikasikan suatu strategi samudra biru: strategi harus difocuskan , berbeda dari profil kompetisi strategis, dan mempunyai suatu tagline yang memaksakan yang berbicara kepada pasar.

 

Strategi samudra biru memfocuskan pada keseluruhan cakupan dari aktivitas perusahaan dari produk untuk melayani pengiriman. Riset menunjukan bahwa menciptakan samudra biru tidak bersandar pada inovasi teknologi. Namun bersandar pada inovasi nilai.

 

Perusahaan yang tidak ideal beroperasi secara eksklusif di dalam samudra biru. Dalam rangka memastikan pertumbuhan dan kemampuan mendapatkan keuntungan melewati jangka panjang , perusahaan perlu memelihara suatu keseimbangan antara samudra merah dan biru. Kebanyakan perusahaan bagaimanapun , tidak punya kesempatan menuju keberhasilan ini, ketika profil strategis dari kebanyakan aktifitas mereka hampir tidak menonjol dari kompetisi.

 

Dengan perusahaan yang dipusatkan melebihi kompetisi, pertempuran penguasaan pasar , dan kompetisi harga , kompetisi berakhir menentukan agenda strategis perusahaan. Mee—too business  (bsnis ikutan)hasilnya.

 

Penerapan strategi samudra biru yang gagal biasanya terjadi karena perusahaan tidak berhasil memenangkan keyakinan karyawan mereka. Karisma tidak penting dalam menerapkan staretgi ini. Yang penting sekali adalah bagaimana  mengkomunikasikan strategi yang dapat dipercaya. perusahaan dapat memanfaatkan samudra biru secara damai dalam waktu sepuluh sampai lima belas tahun. Ini karena penghalang bahwa suatu strategi samudra biru yang membuatnya sulit untuk kompetisi untuk meniru sesuai.

 

PELAYARAN KE ARAH STRATEGI SAMUDRA BIRU

 

Samudra biru menandakan semua industri tidak di dalam keadaan hidup saat ini- ruang pasar yang tak dikenal, bersih oleh persaingan. Di dalam samudra biru ini permintaan diciptakan bukannya diperebutkan. Ada kesempatan besar untuk pertumbuhan yakni cepat dan menguntungkan . ada dua cara untuk menciptakan samudra biru . dalam beberapa kasus, perusahaan dapat memberi kenaikan untuk industri yang sepenuhnya baru,seperti ebay melakukan denagn industri lelang online. Tetapi dalam banyak kasus, suatu samudra biru diciptakan dari dalam suatu samudra merah ketika suatu perusahaan mengubah batasan-batasan dari industri yang ada.

 

Dengan memusatkan pada kompetisi, cendikiawan, perusahaan, dan konsulatan telah mengabaikan dua yang sangat penting – dan, kita akan membantah , jauh lebih menguntungkan-aspek strategi: satu adalah untuk menemukan dan mengembangkan pasar di mana di sana tidak ada atau sedikit kompetisi-samudra biru-dan yang lain adalah untuk memanfaatkan dan melindungi samudara biru.

beberapa jenis logika yang diperlukan untuk memandu ciptaan samudra biru :

ü      Samudra biru bukanlah sekitar inovasi teknologi

ü      Pemegang jabatan sering menciptakan samudra biru dan pada umumnya di dalam bisnis inti mereka.

ü      Perusahaan dan industri adalah unit yang salah dari analisis

ü      Menciptakan samudra biru membangun merek

 

 

 

Perbedaan strategi samudra merah dan samudra biru adalah :

Ø      Samudra merah bersaing didalam ruang pasar yang sudah ada, sedangkan samudra biru menciptakan ruang pasar yang tidak ditentang.

Ø      Samudra merah mengalahkan kompetisi sedangkan, samudra biru membuat kompetisi menyimpang.

Ø      Samudra merah memanfaatkan kesempatan yang ada,sedangkan samudra biru menciptakan dan merebut permintaan baru

Ø      Samudra merah membuat nilai/biaya tukar tambah mewariskan sitem keseluruhan, sedangkan samudra biru menghilangkan nilai/budaya tukar tambah

Ø      Samudra merah dari aktifitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah, sedangkansamudra biru membariskan system keseluruhan dari aktivitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah.

 

Pencarian Pembedaan dan Biaya Rendah Serentak

 

Samudra biru diciptakan di daerah di mana tindakan perusahaan dengan baik mempengaruhi struktur biayanya dan nilai rencananya bagi pembeli. Penghematan biaya dibuat dari penghilangan dan pengurangan faktir industri bersaing terpasang. Nilai pembeli diangkat oleh peningkatan dan penciptaan unsure-unsur industri yang belum pernah ditawarkan. Dari waktu ke waktu, biaya-biaya dikurangi lebih lanjut sebagai ekonomi skala mati, dalam kaitan dengan volume penjualan tinggi agar menghasilkan nilai superior.

 

Samudara biru dan merah telah sehidup sezaman dan selalu akan.sekarang, bersaing di dalam samudra merah mrndominasi bidang strategi di dalam teori dan di dalam praktek, bahkan ketika bisnis harus menciptakan samudra biru yang hebat . adalah saatnya untuk meratakan skala dalam bidang strategi dengan keseimbangan yang lebih baik dari upaya melintasi dua samudra.

 

 

 

 

KULTUR KEPEDULIAN

 

Perubahan riil di dalam prilaku kepemimpinan diperlukan untuk mendefinisikan apa yang kita maksudkan dengan perhatian dan bagaimana kita akan mempertunjukkannya. Kesukaran membangun suatu organisasi yang bisa bertindak berdasarkan prilaku kepedulian baru yang dituntut dari mereka mendorong untuk menerapakan inovasi nilai ke kepemimpinan juga.

 

Untuk mendefinisikan strategi kepemimpinan ini, proses inovasi nilai melibatkan para manajer senior dan karyawan di seluruh perusahaan sehingga seluruh organisasi akan memahami makna kepemimpinan yang membangkitkan rasa kagum pada masing-masing tingkatan organisasi. Kepemimpinan tipping-point Kim dan Mauborgne kemudian digunakan sebagai suatu mekanisme implementasi untuk semua ini, sebab itu mengijinkan semua perusahaan untuk mencapai banyak perubahan cepat denagn biaya-biaya terbatas.

 

 

 

 

KREATIVITAS ITU DAPAT DIAJARKAN

 

Ketika kebanyakan orang-orang berfikir tentang kreatifitas , imajinasi, kewirausahaan, mereka cenderung merasakan terancam karena semua ini memerlukan pengambilan resiko. Banyak orang singapura secara tradisional juga berasal dari latar belakang rancang bangun dan lebih terstruktur. Bagi mereka untuk menggapai keluar menjadi kreativitas murni, resiko akan tampak terlalu tinggi. Apa yang kita coba untuk melakukan nya adalah menyediakan kerangka lebih nyaman didalam terminology dari kebiasaan mereka belajar dan berfikir.

 

Ketika kita bercerita tentang inovasi nilai, kebanyakan orang-orang melompati nilai lampau dan berpikir inovasi produk. Alas an yang paling umum kebanyakan orang-orang tidak membuat inovasi suatu sukses karena mereka berhadapan dengan hanya suatu potongan parsial dari gambar.

Tetapi inovasi nilai bermakna lebih jauh di banding peningkatan marginal , yang akan mendapatkan anda hanya sejauh ini. Itu adalah sekitar perubahan cara sempurna yang anda lakukan berbagai hal.

 

Analogi peperangan yang telah kita pergunakan untuk strategi bisnis sejauh ini adalah yang salah. Itu berdasarkan pada asumsi bahwa ada banyak wilayah yang ada. Maka itu adalah segalanya tentang membagi-bagikan wilayah itu,dengan pemenang dan pecundang.

 

Tetapi riset menunjukkan bahwa itu bukanlah permainan zero-sum . anda dapat menciptakan lahan baru dan suatu ruang pasar baru seluruhnya. Kepeloporan nilai bukanlah tentang pengejaran teknologi kepemimpinan melalui investasi riset dan pengembangan yang besar. Orang-orang cendrung memfocuskan pada uang ketika mereka tidak melakukan segala yang ada.

 

Sangat penting bagi karyawan untuk meyakini bahwa mereka dapat membuat suatu pernbedaan . proses adil memberi isyarat kepada karyawan selama saat-saat sulit bahwa ada suatu tingkat lapangan permainan dan bahwa para manager menilai harga emosional dan intelektual karyawan. Perusahaan lebih berkeinginan berubah tetapi menghadapi tekanan bursa saham dan perlu untuk menunjukkan keuntungan segera.

 

 

MEREBUT KEMBALI DINAMISME PERUSAHAAN ASIA

 

Diskusi pada World Economic Forum East asian Summit di Singapura, bulan oktober 2003 menyebabkan banyak factor ini di sorot. Untuk menyebut hanya beberapa kecenderungan : pasar Cina yang tumbuh dan besar adalah lokasi pabrikasi berbiaya rendah dan pasar sangat besar untuk barang dan jasa, namun isi media tidak dimanfaatkan dari kultur Asia, termasuk aneka dongeng,buku,musik dan film, bisa di angkat ke dalam pasar barat, dan penduduk Asia yang bekerja keras dan berpendidikan tinggi dan kultur pop remaja jepang dapat menumpahkan pengertian yang mendalam menjadi kecenderungan pasar masa datang.

 

Untuk menangkap kemunculan peluang yang luas dari Asia , suatu focus tentang persaingan di dalam pasar ada bukanlah jalur.demikian juga, selagi perusahaan di seluruh dunia memasuki ekonomi pengetahuan, di mana gagasan dan kreativitas mempunyai premi  yang paling tinggi , perusahaan Asia seharusnya tidak menjadi bingung tentang jenis kreatifitas penting untuk membuka pasar besok

 

Menciptakan Ruang Pasar Baru

 

Esensi(intisari) strategi bisnis dapat ditelusuri ke strategi militer. Pada dasarnya itu menjelaskan mengapa strategi bisnis-mencakup strategi kompetititif , itu adalah suatu permainan zero sum karena anda tidak bisa mengalihkan ukuran daratan yang tersedia.

Tetapi, di dalam dunia bisnis , ruang pasar baru yang dapat diciptakan tanpa batas . anda dapat menciptakan suatu permainan win-win (sama-sama untung).anda dapat menciptakan lahan baru.

 

Gerak strategi adalah tindakan pemain di dalam pemahaman,peluncuran dan menyadari gagasan bisnis mereka. Ini tidak harus menjadi suatu siklus hidup industri. Inovasi nilai adalah tentang strategi ; proses adil adalah tentang manajeman. Transformasi memerlukan bahwa perusahaan mendapatkan komitmen intelektual dan emosional dari karyawan mereka. Untuk melakukan hal itu perlu suatu tingkat kejujuran di dalam membuat dan melaksanakan keputusan.

 

 

JANGAN MENIRU PESAING

 

Menurut w.chan Kim dan Renee Mauborgne, perusahaan mengukur diri mereka sendiri terhadap pesaing mereka pada biaya strategi. Kompetisi harus muncul memainkan peran sentral di dalam strategi yang didefinisikan. Istilah  yang terbaik melambangkan ini adalah”keuntungan kompetitif”.Putaran ungkapan ini telah menjadi berurat akar di dalam kamus  perusahaan. Binis mendiskusikan gerakan strategis mereka dan menghimbau manajer mereka kedepan di bawah panji membangun  keuntungan di atas  ompetisi(persaingan).

Kompetisi menentukan kepantasan aktifitas perusahaan yang berperan untuk unjuk kerjanya. Gagasan inovatif mengisi pertumbuhan perusahaan yang sangat menguntungkan ini bukan hasil dari bencmarking.(acuan)kompetisi atau membangun keuntungan.

 

 

TIPPING POINT LEADERSHIP

 

 

Saat ini banyak para manajer terpaksa memimpin dangan tangan mereka untuk memotivasi. Untuk mempengaruhi unjuk kerja,HRD Perlu memahami bagaimana cara mengetuk rintangan ini lebih cepat dan pada biaya rendah.Riset itu menemukan  bahwa kunci ini adalah apa yang disebut”tipping point leadership”.teori tentang tipping point tergantung pada pengertian yang mendalam bahwa,kepercayaan dan energi dari massa orang-orang menciptakan suatu pergerakan epidemic (mewabah) kearah suatu gagasan , maka perubahan yang mendasar dapat terjadi.

 

Untuk mencapai kepemimpinan tipping point , organisasi harus mengidentifikasi factor apa yang menggunakan pengaruh positif  tak sebanding pada masing-masing  dari empat unsure. Kebanykan perusahaan yang ingin membangun organisasi mereka terhadap kebutuhan untuk perubahan radikal membuat kasus mereka dengan menunjuk angka-angka.

 

Kepemimpinan tipping point membangun pada pemahaman ini di dalam dua cara untuk meginspirasikan perubahan cepat yang secara internal memandu persetujuan dari milik masyarakat. Untuk mematahkan status quo (keadaan tetap pada suatu saat tertentu), karyawan harus diposisikan berhadap-hadapan dengan masalah. Memposisikan manager anda berhadap-hadapan dengan unjuk kerja lemah adalah mengejutkan, namun dapat dipraktekkan . itu melatih suatu pengaruh tidak sebanding pada rintangan koqnitif tipping people.

 

Ketika para manager hari ini diminta untuk berbuat sedikit lebih, bagaimana anda membayar untuk perubahan? Kebanyakan para manager pembaharuan melakukan salah satu dari dua. Yaitu hot spot dan cold spot. Hot spot adalah aktifitas dengan masukan sumberdaya rendah tetapi potensi perolehan unjuk kerja tinggi. Cold spot adalah aktifitas dengan masukan sumberdaya tinggi tetapi dampak unjuk kerja tinggi.

 

Ketika kebanyakan pemimpin bisnis ingin mengatur kembali insentif (perangsang) orang-orang mereka berbalik ke inisiatif merestukturisasi organisasi dari atas ke bawah secra besar-besaran. Untuk mencetuskan suatu gerakan epidemic (mewabah) dari energi posiif, kuncinya adalah dengan mengkonsentrasikan upaya pada tokoh penting anda. Dengan cara ini isyarat adil terhadap karyawan selam penggunaan waktu yang sangat sulit yang disana ada suatu tingkat lapangan permainan dan agar para manager itu menilai intelektual dan emosional karyawan yang bernilai.

 

Strategi HRD

 

Intervensi utama HRD (Human Resources Department) yang pertama adalah mendorong para manager mendapatkan orang yang menunjukkan permasalahan operasional dan pelanggan yang tidak puas secara berhadapan. Proses yang dilakukan oleh HRD adalah : pertama, melatih kepemimpinan tipping point tidak bersandarkan pada karisma. Itu bersandar pada penerapan tindakan yang diperlukan untuk merobohkan empat rintangan  yang menghalangi unjuk kerja tinggi.

 

Peran para professional HRD bukanlah untuk memimpin dengan sendirinya , tetapi untuk mendukung para manager didalam membuat perubahan terjadi. Kepemimpinan tipping point dapat diajarkan untuk suatu tingkat yang besar.bukannya memcari-cari individu dengan profil untuk memimpin semacam ini, kami akan menasehati para professional HRD untuk menghabiskan waktu lebih banyak mengurus orang-orang.

 

Kebanyakan para manager dan karyawan mempunyai suatu keinginan bawaan untuk menjadi pemimpin efektif tetapi banyak kekurangan suatu pemahaman tentang maknanya  didalam terminology praktis.

 

 

 

 

 

SENI MEMIMPIN BISNIS

 

Para eksekutif telah lama mencari pemahaman dalam dasar kepemimpinan efektif  dengan mempelajari para pemimpin militer besar dean tindakan mereka. W.chan Kim & rene Mauborgne menganalisa gaya kepemimpinan Napoleon di dalam kekalahan seperti halnya kemenangan__dan menarik garis lintang sejajar yang bermanfaat bnagi mereka pada barisan depan dari bisnis modern.

 

Jika kita memperhatikan pertempuran awal Napoleon, hubungannya dengan pasukannya didefinisikan dengan keterbukaan , interksi dan pertukaran yang erat , ia menggunakn “proses adil” di dalam perumusan dan pelaksanaan taktik dan strateginya. Napoleon akan menjelaskan segalanya kepada barisannya dan masuk berderetan, dari tujuan masing-masing berkampanye  dan kepentingannya k Prancis sampai mengapa taktik tertentu digunakan.

 

Apa yang membuat proses adil menentukan adalah bahwa proses adil menunjukkan kebutuhan dasar manusia untuk merasa di hargai . itu menunjukkan rasa hormat untuk kecerdasan dan emosional masyarakat yang berharga. Didalam riset yang dilakukan oleh W.chan kim & Renee Maubourgne yang lamanya satu decade tentang kepemimpinan , mereka menemukan bahwa suatu dimensi kritis tetapi sering kali dilupakan adalah proses dengan mana seorang  pemimpin saling berhubungan  dengan orang-orangnya untuk membuat keputusan. Riset sistematis mereka menunjukkan hubungan sebab akibat antara keadilan tentang cara dan kualitas dan pelaksanaan keputusab strategi didalam korporasi. Proses adil mungkin sebagian besar telah diabaikan didalam kepemimpinan, tetapi kita menemukan bahwa dimensi ini dapat menjadikan atau mematahkan pemimpin.

 

DINAMIKA BARU STRATEGI DIDALAM PENGETAHUAN SISTEM EKONOMI

 

Kesempatn baru yang luas , seperti halnya ancaman , sedang terbuka ketika ekonomi bergerak dari “produksi” tradisional ke model baru berdsarkan  pada kinerja pengetahuan. Ini mengalihka dari produksi ke pengetahuan system ekonomi yang memiliki dua konsekuensi, yang akan menciptakan potensi untuk meningkatkan keuntungan.

 

Keadaan dimana biaya yang ditetapkan dari pengembangan piranti manajeman risiko keuangan yang canggih untuk membatasi harga gas dapat menyebar keseluruh transaksi tanpa batas pada biaya marginal yang tidak berarti. Itu menciptakn potensi besar untuk free-riding . tantangan ini diperburuk ketika dugaan excludability (kemampuan peniadaan) di pertimbangkan. Excludability adalah fungsi sifat dari yang baik dan system hokum. Suatu kebaikan adalah excludable (dapat meniadakan) jika perusahaan dapat mencegah yang lain dari penggunaannya yang seharusnya , sebagi contoh untuk membatasi akses atau perlindungan hak paten.

 

Pertanyaan kemudian adalah  bagaimana cara terbaik untuk memaksimalkan sewa dari gagasan inovasi nilai yang mempunyai potensi untuk meningkatkan keuntungan dan free-riding. Kita kemudian berharap bahwa innovator nilai mestinya tidak mengikuti teori dan praktek perilaku maksimalisasi sewa yang digunakan oleh innovator konvensional, karena dua pertimbangan :

 

Pertama, karena suatu premi harga tinggi dan persediaan yang terbatas menyediakan suatu insentif sangat besar bagi yang lain untuk bertindak pada kesempatan free-riding dan mengobral harga dari innovator.

 

Kedua, karena penetapan harga tinggi dan membatasi volume didalam minat dari suatu citra ekslusivitas mencegah innovator dari eksploitasi ekonomi skala, pelajaran dan meningkatkan keuntungan denagn demikian mengalahkan keuntungan yang berasal dari  pembawaan dari barang-barang “knowledge heavy”

 

Sesungguhnya , innovator nilai sukses mengikuti suatu pendekatan pasar yang beda dari pelaku monopoli yang konvensional itu. Ini melibatkan :  penetapan harga strategis untuk ciptaan tuntutan : target penetapan biaya untuk ciptaan keuntungan.

 

Penetapan harga strategis dapat mendorong kearah volume tinggi dan reputasi merek yang cepat dan kuat pada nilai yang belum pernah terjadi. Target penetapan biaya dapat membantu mencapai margin keuntungan menarik dan suatu stuktur biaya  yang sulit untuk disesuaikan untukl para pengikut potensial.

 

 

PROSES ADIL DAN PIRANTI MANAJEMAN.

 

Proses adil berhasil menjadi piranti manjaeman  yang kuat untuk perebutan perusahaan guna membuat transisi dari produksi yang berdasar pada perekonomian berdasarkan pengetahuan,dimana kreasi nilai terus menigkat tergantung pada gagasan dan inovasi. Proses adil sangat mempengaruhi sikap dan prilaku yang kritis terhadap unjuk kerja (performansi) tinggi.proses adil membangun kepercayaan dan membuka gagasan. Denagn proses adil, para manager dapat mencapai bahkan  tujuan yang paling menyakitkan dan sulit sambil memperoleh kerjasama secara sukarela  dari para karyawan yang dipengaruhi. Tanpa proses adil, bahkan hasil kebaikan karyawan yang mungkin, dapat sukar dicapai.

 

Teori ekonomi melakukan suatu pekerjaan baik tentang penjelasan sisi rasional (masuk akal) dari prilaku manusia, tetapi teori eko tidak cukup menjelaskan mengapa orang-orang dapat bertindak secara negative dalam menghadapi hasil yang positif. Proses adil menawarkan para manager suatu teori prilaku yang menjelaskan –atau mungkin membantu memprediksikan- apa yang sebaliknya muncul untuk menjadi prilaku nonekonomik yang  membingungkan atau tidak logis.

 

Proses adil bereaksi terhadap kebutuhan dasar manusia . kita semua apapun juga peran kita didalam perusahaan , ingin dihargai sebagai manusia dan bukan sebagai “personil”atau “asset manusia”

 

Tiga Dasar :

 

Keterlibatan bermakna menyertakan individu didalam keputusan yang mempengaruhi mereka dengan meminta masukan mereka dan membiarkan  mereka untuk menyangkal manfaat dari salah satu gagasan dan asumsi lain.

 

Penjelasan bermakna bahwa semua orang yang dilibatkan dan dipengaruhi perlu memahami mengapa keputusan terakhir dibuat  sebagaimana adanya.

 

Kejelasan harapan memerlukan bahwa sekali ketika suatu keputusan dibuat para menager menyatakan dengan jelas peraturan yang baru tentang pekerjaan.

 

Proses adil tidak memperkenalkan untuk mencapai keselarasan dan memenangkan dukungan orang-orang melalui kompromi yang  mengakomodasi tiap-tiap pendapatn individu , kebutuhan, atau minat. Pencapaian proses adil tidak berarti bahwa para manager kehilangan hak istimewa (prerogatif) mereka untuk membuat keputusan dan menetapkan kebijakan  dan prosedur.

 

Proses adil mungkin bersuara seperti suatu isu lembut, tetapi pemahaman nilainya penting sekali bagi para manager yang berusaha untuk menyesuaikan perusahaan mereka terhadap tuntutan ekonomi yang berdsarkan pengetahuan.

Proses adil membangun kepercayaan dan komitmen, kepercayaan dan komitmen menghasilkan kerjasama  sukarela, kerjasama sukarela mendorong unjuk kerja (performan ), mendorong orang-orang untuk pergi diluar panggilan tugas dengan berbagai  pengetahuan mereka dan menerapkan  kreativitas mereka. Kekurangan kepercayaan didalam manajeman , karyawan mendorong kebijakan yang membutuhkan banyak tenaga terperinci, tidak fleksible, dan sering secara administrative mengerut.

 

Para manager yang memandang proses adil sebagai gangguan atau sebagai batas atas kebebasan mereka untuk mengatur harus memahami bahwa itu merupakan pelanggaran proses adil yang akan mendatangkan kerusakan yang paling serius pada unjuk kerja (performansi) perusahaan. Retribusi dapat sangat mahal.

 

Di dalam pengetahuan kerja, mengabaikan proses adil menciptakan biaya-biaya kesempatan tinggi di dalam wujud gagasan yang tidak pernah mendekati penyelesaian dan inisiatif yang tidak pernah digunakan .

Sebagi contoh :

ü      Suatu tim banyak fungsi diciptakan untuk mengembangkan suatu produk baru yang penting.

ü      Dua perusahaan menciptakan suatu usaha patungan yang menawarkan manfaat yang jelas bagi kedua belah pihak.

ü      Dua perusahaan menciptakan suatu kemitraan penyalur untuk mencapai nilai yang ditingkatkan dengan biaya lebih.

 

Minoritas para manager yang memfocuskan pada proses mungkin mengidentifikasi hanya salah satu dari tiga prinsip proses adil(kebanyakan yang dipahami secara luas adalah perjanjian) dan mereka akan berhenti disana.

 

Tetapi ada dua pertimbangan yang lebih pokok, yang pertama melibatkan kekuasaan. Beberapa manager terus mempercayai bahwa pengetahuan adalah kekuasaan dan bahwa mereka mempertahankan kekuasaan hanya dengan pemeliharaan apa yang mereka ketahui terhadap diri mereka sendiri.

 

Alasan yang kedua adalah juga ketidaksadaran secara luas karena itu terletak didalam asumsi ekonomi, bahwa kebanyakan dari kita telah dewasa  mengambil pada nilai nominal : kepercayaan bahwa orang-orang risau hanya dengan apa yang terbaik untuk diri mereka.

 

 

 

 

Sumber : Blue Ocean Strategy, W.Cham Kim & Renee Mauborgne

 

 

 

 

 

 

About these ads

One Response to “Blue Ocean Strategy”

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 57 other followers

%d bloggers like this: